基于工作流的客户投诉系统建设实例分析-呼叫中心,服务外包-呼叫中心与BPO行业资讯网(51...

谈到系统集成或者整合，人们首先想到的往往是购买新的集成工具软件或者自己开发各种应用适配器，本文另辟蹊径，借助电子工作流系统的建设，将多个系统中的数据整合到了一起，实现了“一点投诉、全网互动、流程跟踪、快速响应”的应用部署目标，其设计思路值得借鉴。
在当今市场竞争已提前进入同质化的形势下，为客户提供及时、周到的差异化服务成为吸引新客户、挽留老客户的重要手段，其中客户投诉处理是影响客户满意度的关键因素，如何采取措施及时有效地解决客户投诉确保客户服务相对于竞争对手的，领先优势是服务工作中面临的主要问题。
山东移动的客户投诉处理系统立足于服务管理和生产过程，打破了原有多个业务支撑系统数据、流程及功能分散独立的状况，建立了一套跨系统、跨部门、跨业务电子工作流系统，实现了电子工作流“一点投诉、全网互动、流程跟踪、快速响应”。此系统中的电子工单可以在1860客服系统、NSP网管系统、BOSS系统、OA系统等生产和管理系统之间实时流转、协同处理、跟踪监控和全面考核，有效地把各个系统联系起来。
业务现状分析
山东移动此前的投诉接入渠道包括营业厅、1860/1861客服电话、网上营业厅、客户经理等。渠道信息没有共享，效率不高。主要体现在以下方面:
客户体验方面。受理客户投诉时，交互记录不完整，不共享，客户沟通体验不一致; 受理客户投诉时，不同的受理人员对投诉的级别和分类不一致，导致客户感知不一致; 查询投诉处理情况时，客户等待时间较长。
流程方面。投诉处理的后台分属不同的部门，流程不统一，管理和考核指标也不统一; 投诉等级的标准不明确，各渠道不统一; 缺乏投诉升级流程，缺乏对各流程、各处理环节的时限定义。
系统方面。客户投诉工单以手工处理为主，同时也影响到客户信息的实时有效共享，增加了客户投诉处理的环节和成本，效率急需提高。
投诉的后台处理流程分布在BOSS系统、1860客服中心、DSMP数据业务管理平台以及OA多个业务支撑系统之中，系统之间相对独立，同时投诉的交互数据分散在各个系统内，没有一个完整、统一的客户投诉资料，从而无法在不同的服务渠道中取得完整的客户投诉信息，影响了客户服务的质量。当公司管理层需要了解某一项活动的开展情况或近期的投诉热点、焦点问题时，操作人员只能采用传真方式，临时要求全省17地市、公司在一定时间内上报，汇总后研究分析再行提交，使投诉热点或焦点问题不能及时反馈给管理层。信息严重滞后，更谈不上针对客户投诉咨询热点问题进行数据挖掘，推出针对性的营销策略。
项目目标和流程梳理
本项目的目标是从客户实际的感受出发，完善面向客户的服务及业务流程，深化“双零”服务内涵，增强服务的针对性和及时性，快速并妥善处理客户投诉;落实“首问责任制”，建立以1860为受理主渠道的省、市两级客户投诉管理机制，形成以客服部为监督考核部门、其他部门和单位为被考核者并形成各部门之间、上下游相互监督的考核体制， 借助“电子工单流”实现整个服务链上的信息资源共享与服务互动。
为此，在客服1860、营业厅、客户经理、网站等渠道统一部署电子工作流系统，实现四大主渠道的统一投诉，并通过电子工作流系统与后台支撑系统NSP、BOSS以及OA等交互，提高工作效率。借助此系统，无论是营业人员、销售人员或呼叫中心的客户服务人员，均能全面了解客户历史投诉以及正在处理的投诉信息。当客户来访时，可主动发起客户关怀或客户回访，提高客户的满意度，减少客户流失。同时，通过该应用系统，提高跨部门的协同能力，推动服务处理流程的制度化和电子化。
通过分析当前服务流程发现存在的问题，确立了以下需要进行针对性优化的环节: 适当授权加快高价值客户投诉处理速度，体现差异化; 增加派单过程的透明性，使客户更清楚地了解整个投诉的处理进程; 基于工作流的统一管理，确保部门间的协同和信息共享; 统一各窗口的投诉受理流程，确保客户体验的标准化; 规范客户投诉回访的环节; 建立完善的投诉处理的知识库，确保经验的有效利用和处理的准确性; 强调投诉过程的全程监控，确保投诉处理的及时性和有效性。
电子工作流系统的建设
电子工作流系统采用B/S结构，客户端只需要IE浏览器即可，用户可以通过企业内部网或者是Internet访问系统，从而突破了地域、网络的限制。电子工作流系统主要分为以下几部分:
第一部分是工单数据库，用以记录投诉、受理、建议等业务数据，同时提供工作流系统处理的基础数据。
第二部分是应用服务器，提供工作流系统访问数据库的中间件。
第三部分是工作流业务系统，提供工作流系统的各项处理功能，包括复核、派单、处理、反馈、查询等功能。该系统运行在Web服务器上，最终用户只需要在浏览器上输入该工作流业务系统的网址就可以使用该系统。
第四部分是工作流管理系统。它包括一些子模块，其中:
流程定制及参数设计模块主要完成组织结构、工号、权限设置、其他配置参数设置（如获取工单的数据路由等）。工单的离线处理模块用于离线时将工单以邮件的方式发送到处理人的邮箱中，然后由处理人脱机进行处理，处理结果以邮件的方式发送到系统中，系统自动将邮件解析后合并到系统数据库中，工单继续进入下一个处理环节。电子工作流系统提供多渠道投诉一体化的支持， 支持1860客户服务热线、网站、营业厅（含会员服务中心、大客户俱乐部）、其他渠道（社会监督、监督电话）等多渠道投诉信息和投诉处理流程的统一。
客服中心坐席: 人工坐席是最常见的工单生成渠道。客户的服务请求需要相关部门处理，或客户代表无法立即处理时，由客户代表将客户的服务请求填写成工单。
语音留言: 人工坐席忙或下班情况下，客户可以采用语音留言方式将服务请求记录在呼叫中心系统中。具有处理权限的客户代表可以通过听取语音留言方式，将客户的服务请求填写成工单。
传真: 客户可以通过传真方式将服务请求发往客户服务中心，具有处理权限的客户代表可以阅读传真，将客户的服务请求填写成工单。
短信: 客户可以通过短信方式将服务请求发往呼叫中心，发送的方式有两种: 无格式限制、有格式限制。无格式限制短信方式的服务请求，需要由具有处理权限的客户代表阅读短信，将客户的服务请求填写成工单。有格式限制短信方式的服务请求，可以由系统自动根据格式规定填写成工单。为了降低客户输入的难度，建议采用无格式限制。
网上客服: 客户通过客户服务中心网站，以Web的方式提交服务请求，拥有处理权限的客户代表可以阅读该内容，将客户的服务请求填写成工单。另一种处理方式是将工单生成的权限赋予客户，由客户通过网上客服登录工单管理系统界面，将客户的服务请求填写成工单。
电子邮件: 客户可以通过电子邮件方式，将服务请求发往客户服务中心的指定服务邮箱。拥有处理权限的客户代表可以阅读电子邮件，将客户的服务请求填写成工单。
大客户经理: 大客户经理与客户的交流过程中产生的客户服务请求，可以由大客户经理通过浏览器登录工单管理系统界面，将客户的服务请求填写成工单。
营业厅: 客户通过营业厅方式提出的服务请求，可以由具有权限的营业厅服务人员通过浏览器登录工单管理系统界面，将客户的服务请求填写成工单。
电子工作流系统提供了客户投诉、建议、受理、预约、咨询等工单电子化的派单、处理、挂起、回复等功能，并同时提供了E-mail、短信、语音呼出、传真等多种手段来辅助完成客户的联络。提供了用户权限管理、工单紧急程度时限管理、工单催办监控、工单处理结果评估等功能。电子工作流系统工作流可以控制信息发布、服务请求、投诉处理等各种业务处理流程。在业务运作模式改变时，可以方便灵活地使用工作流设计界面修改业务流转模型。这种修改可以通过客户化或系统配置完成，对于工作流的管理和维护，支持图形化的拖拽方式，使非技术人员可以方便的管理、维护工作流系统。
消除信息孤岛
电子工作流系统通过建立标准的、统一的接口规范，将现有的BOSS综合业务系统、1860客服系统、NSP系统、OA管理系统等各系统中的数据联系起来，通过1860客服系统对客户投诉信息进行共享，消除信息孤岛之间的隔离状态。集成方式包括: 应用集成（通过Web应用开放给其他渠道）、中间件或协议接口（BOSS接口、CRM接口）、XML接口（与NSP、DSMP及OA接口）。
电子工作流“一点投诉、全网互动、流程跟踪、快速响应”的成功应用主要通过以下几个方面来保障实现的:
1.坚决贯彻集中共享的系统建设思路。为避免客户在不同的渠道对其所反映问题的反复解释，系统确立了“一点投诉”的原则; 为解决前台服务人员解决问题的实时性和有效性，充分利用公司内部各个方面的专家智慧，调动各方面的积极性，系统确定了“全网互动”的协同工作模式。
2.. 设计“客户为导向”的业务流程，充分考虑客户使用产品和服务的流程时获得的感受，让客户切实感受到“被服务，被提升价值”的体验。通过梳理当前服务流程发现存在的问题并对其进行优化，增加了派单过程的透明性，使客户更清楚地了解整个投诉处理的进程; 基于工作流的统一管理，确保部门间的协同和信息共享; 统一各窗口的投诉受理流程，确保客户体验的标准化; 规范客户投诉回访的环节，建立完善的投诉处理的知识库，确保经验的有效利用和处理的准确性; 强调投诉过程的全程监控，确保投诉处理的及时性和有效性。
3.电子工作流系统贯穿于生产和管理系统，打破了以往生产和管理系统隔绝的局面。为了与网络部、账务中心专家协同工作，打通了与NSP、BOSS系统之间的接口; 为与重点客户的相应客户经理协作，打通了与CRM系统之间的接口; 为给移动梦网管理人员提供数据依据，打通了与DSMP之间的接口。另外，为方便管理人员对部分工单的处理和批阅，还打通了与OA系统之间的接口，管理人员可以很方便地在管理系统的待阅、待办事项中看到自己需要处理的工单。这样实现了营业、1860、大客户、账务、网络、市场等不同的生产、管理人员通过各自不同的操作平台进行工单的处理，充分保证了系统的信息共享和处理的时效。
4.将客户分层服务、内部客户制、首问负责制、服务窗口联动等管理思路并固化到系统中，促进服务管理水平的提升。系统针对不同级别的客户设置不同的优先级别和服务时限，通过共享BOSS客户资料，系统自动判别投诉客户的级别，通过短信通知、大客户标识和监控告警机制，保证对不同级别客户提供相应服务标准。系统设置了“工单考评机制”，通过服务链的服务下游对服务上游的服务评判，落实“内部客户制”，使服务链的每一个环节都体现对客户服务的有效支撑。系统通过对各受理部门直接解决问题比率的指标考核，倡导窗口尽可能直接为客户解决问题。系统建设统一的客户投诉数据库，客户从任何一个窗口申诉的问题，其他窗口均能立即知晓，受理客户投诉时，系统自动显示客户已有的投诉及处理情况，以便有针对性地接续服务，减少客户重复投诉，提高客户满意度。
5.对客户反映的问题可进行快速、有效地统计，能随时提供客户投诉的焦点及关注的热点，为服务改进和市场决策提供依据。为与集团公司报表要求相一致并满足公司具体的统计分析，系统将投诉分类根据细化程度不同分为四级，前三级与集团公司保持一致，第四级在第三级分类的基础上根据本省业务服务情况进一步细化，满足公司统计分析需要。系统同时提供对每一个SP的投诉分类统计，为SP投诉考核提供了有利支撑。
6.设立明确的工单考核机制，确保各项工作的有序开展。在系统建设之初就考虑对系统各个环节、各个角色的使用情况和工单处理情况设置考评指标。在各级服务部门、负责人员设置年度的考核指标，以客服部为核心，其他各个部门互相配合监督的考核体系。加强了对工单处理质量和客户满意服务的要求，充分调动了上下游角色之间的积极性和主动性。同时针对重点客户增加大客户经理的考核和监督体系，任何重点客户的投诉都将由大客户经理在后台进行监控和处理，保证了重点客户的投诉处理的及时、有效。

图1 客户投诉信息无法共享的典型场景

图2 客户投诉处理的相关流程