改善中的“富人理论”

改善中的“富人理论”

如果让工厂的现场变得贫穷，这种贫穷通常会一直持续下去。如果想让贫穷的现场从这种循环中解脱出来，就要让它拥有富余的资源（主要是人力），让它暂时成为“富人”。这和我们日常生活中的道理是一样的。
教给我这套理论的是一位日本IE界权威专家川濑老先生。川濑老先生是一位优秀的工厂管理顾问，他从数十年的顾问经历中提炼出了许多诸如此类的改善哲理。事实是，在我们的工厂里，管理者却是背道而驰的。
本文将用实例来说明改善中的“富人理论”，了解和学习这个理论，对企业提升管理颇有意义。
在许多工厂，现场十分“贫穷”
我们在顾问实践中，经常遇到现场十分“贫穷”的现象。现场的管理者常常抱怨，“因为疲于应对每天的工作和现场随时发生的问题，所以根本就没时间进行改善”，“工作太忙，没有时间做5S”。针对这类抱怨，如果不加研究，就可能得出对方是在找借口的结论。但是如果用心观察，却可能发现这是许多工厂存在的现实。
他们的“贫穷”通常表现在以下几个方面：
——必须完成的任务通常是硬性的，比如每一天的生产数量；
——不掌控公司的资源，没有选择和支配公司资源的权力；
——得不到公司高层或其他部门足够的服务和支持。
而且，越是现场部门越是“贫穷”。工厂的现场部门主要指生产制造部门，有时候也包括销售及设计部门等。与现场部门对应的是间接部门，如人力资源、财务、总务以及物流等部门。看得出来，越是现场部门，其对公司资源的控制越少。而许多间接部门又往往掌控着企业的经营资源（如：人、财、物等），如财务部拥有金钱的控制职能，人力资源部门拥有人力资源的掌控职能，设备管理部门控制着设备。如果间接部门的管理者和员工错误地把部门掌控资源的职能理解为权力的时候，不难想象，这些部门可以高高在上，而“贫穷”的现场部门却要看他们的脸色行事，处处受制于间接部门的监督和管理。
另一方面，工厂管理的问题又集中发生在现场部门，现场部门的管理者往往需要忙于应对不断出现的问题，因此显得处处被动，而且还要接受每月一次的“严格考核”。在这种不公平境遇的压迫下，现场部门很容易落入“现场出问题…忙于应对…人手不足…没有时间改善…问题越来越多…工作越来越忙…”的恶性循环，以至于变得越来越“贫穷”！
有一家规模不小的企业，老板拥有良好的客户关系，生意越做越大，可是生产部经理却换了一个又一个，没有一个经理能够做到一年的，他们或者承受不了压力自己离开，或者满足不了老板的期望被要求离开。问这位老板为什么？回答是，这些经理或者承受力太差，或者能力不足，至今没有一位合适的。经了解，我们宁愿相信现任生产经理的说法，在这家企业做生产部经理不容易，产能严重不足，每天加班3个多小时，从来没人帮你，而且那些有权的部门还处处为难你，做得很累。在我看来，这家企业的生产部门已经成了名符其实的“穷人”。
这样的情况在制造型企业特别是民营企业里普遍存在。
改善中的“富人理论”
贫穷的人之所以贫穷是因为他们自身的贫穷。反之，可以推出有钱人会越来越有钱的道理。那么，要让穷人成为富人，最快捷的方法是让贫穷的人暂时成为有钱人。把这个理论运用于现场管理，情况又会怎样呢？
专家选中一条80人的生产线作为试点。这条生产线正好要组装新产品，随着员工对工作的不断熟悉，生产一台产品的速度在不断加快，生产线通常可以提前完成当天的生产任务。任务完成之后，专家要求生产线主管带领员工利用剩余时间进行改善。
这样做的效果非常明显，每天作业结束的时间在不断地提前。两个月之后，生产任务提前2个小时就完成了，按8个小时算相当于富余了25%（20人）的产能。慢慢地，员工们喜欢在工作之余思考，改善成了他们工作的一部分。实验结果表明，这种做法比起不断对生产线加压更能激起员工改善的欲望。原因是这种成果可以作为生产线的效益以剩余时间的形式留存下来，在“利益”的驱动下，员工不断地想方设法积攒自己的宝贵财富（时间）。
当然，提前2个小时就能完成任务，适当增加工作量或减员也是顺理成章的事情。专家要求生产部经理把这条生产线多出来的20人中的10人转给其他需要的生产线，继续留下10人作为部门富余以便进行进一步的改善。这就是“富人理论”的做法。
我们的客户之一富士施乐公司就采用了这种积极的做法。即在新产品生产的第一阶段只给生产线加上95%左右的负荷，因为有了5%的富余，即便有时出现人员变动（辞职或调动）、机械故障或原材料延迟等情况时，也能够轻松挽回，不致造成大的混乱。同时，公司要求现场利用5%的富余时间进行改善，以便获得更多的富余。等到富余时间增加到15%的时候可以一次性压缩其中的10%，继续留出5%的时间进行改善。这就像给一个人拥有富余财富的话，他就可以通过这些钱来创造更多的财富，而且利润会不断增加，我们把这个过程称为“富人循环”。
在顾问实践中，我们更多地看到了许多国内企业却采用了截然不同的做法。
某DVD生产企业，受市场降价压力影响，企业已经形成了一个习惯，那就是“压迫”生产线超负荷运行。对生产线加上100%、120%甚至更高的负荷，同时约定如果超产将给予奖励（美其名是激励奖金）。在这种情况下，负荷与能力之间会很容易失去平衡。一旦出现人员变动（辞职或调动）、机械故障或原材料延迟等情况时，生产线就会出现混乱或超负荷运转的结果。为了控制这种局面，又要进行更多的对策，如长时间加班（需要付出加班费）等，从而造成更多的浪费。一开始便对生产线加上100%或以上负荷的做法因为消灭了可供使用的改善时间，不仅会因此付出更多代价，比如，加班时需要付出加班费，超产时需要付出奖金，品质出问题了需要赔偿客户索赔。而且，这样做的后果是使得管理水平在低水平徘徊，管理经验没有积累，我们把这个循环称为“穷人循环”。
以上两种做法的孰是孰非，本来是一目了然的事情，但是现实中又有多少管理者认识到这个问题呢？
实现“富人循环”的条件
我们应该遵循改善中的“富人理论”去安排我们的工作。但要真正实现现场管理的“富人循环”却不是一件容易的事情，需要具备以下三大条件。
首先，企业领导要有清醒正确的认识，用自己的权威挤干现场部门是不明智的。当你看到现场部门的管理者很无奈，无精打采，或者自暴自弃的时候，你就要研究一下，是否是自己的管理哪里出了问题。要想改变这种状况，企业高层领导必须首先接受生产线拥有一定富余的现实。当然，要老板或经营者接受这样一个现实是相当不容易的，而且是一件十分痛苦的事情。在我们提供顾问服务的客户里，就有人提出过类似的疑问：请顾问本来就是为了降低成本，你们还要提出增加改善人员，那不是矛盾了吗？每当这个时候，我们只能苦心婆口地告诉他，今天追加改善人员，是为了明天、后天获得更大的收益……
其次，必须满足另外一个重要条件，那就是现场必须拥有改善能力或者开始学习改善方法。现场管理者必须懂得一个道理，富余的时间不能在“无为”（聊天、发呆或者其他无所事事的状态）中度过，必须利用富余的时间进行改善或学习改善的方法。我们经常看到这样的现象，员工无所事事，问经理或主管，这是怎么回事？他会告诉我们：今天的生产任务已经完成了，所以员工等着下班。意思是说，只要完成当天的生产任务，就可以万事大吉了。这是十分错误的认识。我们的管理者应该清醒地认识到，员工在工作时间内通常只应该有三种状态：第一种状态是在紧张有序地工作；第二种状态是为工作做准备，如5S、设备点检等；第三种状态就是进行工作改善以及为改善所进行的学习活动。
第三条件是，不因改善而失去自己的工作。一个正常经营和成长的企业，不应该因为改善提高了效率，而轻易地做出裁员的决定。这是一个关乎人力资源战略的重要问题。许多老板错误地认为，公司和员工之间就是简单的雇佣关系，在这种意识的主导下，不需要就轻易解雇，需要的时候却火急火燎地去招聘。我一直告诉企业的管理者，当作出裁员决定的时候，仅仅考虑那些被裁员对象的感受是远远不够的，更重要的是要关注留下来员工的感受。当一个员工以为改善了之后，自己也将遭遇裁员命运的话，他是提不起改善的兴趣的。