川菜变脸记

　　当美国的金融危机正在改变着全球的经济生态的时候，人们意识到了实体经济在全球化经济中的稳定器作用。作为最具餐饮文化历史沉淀的川菜，如今借助现代企业的经营模式正在酝酿着变脸。虽然其中依然伴随着“正宗”与“江湖”、“改良”与“持守”的争辩，毕竟在灾难与困境的多方磨难之下，四川餐饮正在让自己“名副其实”，“变脸”已经开始??

　　综述篇

　　变脸！川味餐饮

　　上市不是终极目标，只是快速发展壮大的手段，但无论上市与否，只有练好内功，才能屹立于如今激烈的餐饮竞争中

　　文/于一

　　不久前，胡润发布了《2008餐饮富豪榜》，前十名中包括了北京、上海、江苏等餐饮巨头，除了已经上市的味千拉面的董事长潘蔚外，其余的企业要么已经进入上市程序，要么也已经完成了融资，正在积极进行企业的规范与扩张。

　　但令人遗憾的是，作为餐饮大省的川蜀大地竟然没有一位入围者，这似乎与我们随处可见的四川餐饮的表象不对称。而比邻的重庆市却也占了其中的三席，包括小天鹅、陶然居、德庄实业??

　　厚积不发

　　在食界一直有“富庶莫过天府，知味莫如蜀人”的说法，赖汤圆、龙抄手、钟水饺、三大炮等为代表的四川名小吃更是多达80多种，以其精致的做工和独特的风味深受人们喜爱。然而，据业内人士透露，虽名声在外，但这些四川名小吃的连锁程度还不到20％。而从胡润餐饮富豪榜中能够看得出来，凡是能够做大的餐饮企业，无疑不是借助连锁的经营模式。

　　“近年来，连锁经营模式已经成为餐饮企业快速扩张的主要形式，而火锅、中式快餐、小吃都是容易连锁经营的领域。”一位餐饮行业专家向《当代经理人》表示。而据四川省商务厅2008年2月公布的数据显示，从四川省40户重点餐饮企业看，2007年，有28家企业已运用连锁经营发展，占70％；年新增连锁店76个，连锁店总数达到606个；实现营业额37.3亿元，占40户重点餐饮企业合计数的97.3％，同比增长25.9％，高于沿用单店经营的企业营业额增幅10.6个百分点。

　　从业态看，火锅、名优小吃等连锁经营快速发展，年新增连锁店铺72个，同比增长24.1％，连锁门店分别达348个、107个；中餐连锁稳步发展，年新增连锁店铺7个，同比增长16.6％；从连锁经营方式看，40户重点餐饮企业有直营连锁店197个，特许连锁店409个，分别占连锁店总数的32.5％和67.5％。销售额排前10位的均为成都的连锁经营企业。

　　然而，即便是如此众多的四川餐饮企业，却鲜有能够像小肥羊等后起之秀那样出色的表现，小肥羊等采用了区别于以往依赖自有资金滚动开店的发展模式，通过“风险投资入股——大量资金促进加快全国网点布局——经营规模迅速提升——达到上市要求——上市再募集资金促进扩张”的快速成长模式，已经成为最具有竞争力的现象。原因何在？

　　本来面目：不缺钱？

　　“我们现在不缺钱”，这是不少四川餐饮企业在采访时所强调的。然而，如果不是小富即安的心态的话，那么在企业要扩张成就一番事业的过程中，资金一定是个问题，除非自己就是想保持原有的速度，不过这也意味着企业随时有可能成为别人的垫脚石。

　　但是，资金却绝非是四川餐饮企业所缺乏的最大问题，保守的观念成为了制约其快速做大的精神阻力。

　　今年3月份公布的《2007中国餐饮连锁企业发展战略趋势调查》结果显示，风投资本与餐饮企业都处于恋爱饥渴期。目前处于资本运作阶段的餐饮连锁企业中，有72％的企业已与多家投行洽谈，餐饮连锁企业发展战略已发生转变，正向资本运作方向转移。创业投资研究机构清科集团《2007年中国创业投资市场年度研究报告》也揭示，2007年中国创业投资市场的投资总量出现爆发式的增长，投资总额达到32.47亿美元，以往较少受到关注的农业、餐饮、食品和饮料等行业2007年已经出现投资案例。

　　目前获得风险投资的外地餐饮企业，无一例外连锁化程度和工艺标准化程度比较高。如小肥羊、味千拉面、乡村基、一茶一坐、真功夫等拿到了风投的外地连锁餐饮和小吃企业，已经在成都开始大量布局。而邻近的重庆，不单有小天鹅火锅和乡村基两家连锁餐饮企业获得了各自2000万美元以上风险投资，连秦妈、德庄火锅、陶然居等重庆连锁餐饮企业都在和投资商接触，共同探讨上市计划。

　　“除去少数几家企业外，和上海、重庆等地比，成都连锁餐饮业这几年发展速度整体偏慢，扩张欲望不强、经营观念保守是一个问题。”一位熟悉当地餐饮行业的人士表示。风险投资行业资深人士王佳俊则表示，餐饮业市场壁垒低，进入比较容易，而且现金流充沛，欠账不多。如果老板扩张欲望不强，小富即安，那么餐饮企业对大额资金的渴求非常有限，这也使得餐饮从业者对大规模融资的意识比较淡漠。据了解，不少四川餐饮企业在与投资机构谈判时，往往都是不接受投资对赌协议、不愿出让董事会席位和重大事项一票否决权、不愿意企业财务公开等，即便是接受债务融资方式，也只有少数人愿意出让不超过20％?30％的股权。

　　保守的经营观念磨灭了四川餐饮企业积极扩张的野心，限制了运营团队的优化以及对品牌的深化打造。

　　酝酿变脸

　　而从去年以来，德同、普凯、兰馨亚洲、鼎晖等多家国际投资基金频频与四川餐饮连锁企业进行接触，虽然至今还没有修成正果，但也让企业在与投资机构的接触中，彼此了解，为资本与企业的最终对接做好了前期的铺垫。

　　与投行接触的结果就是四川餐饮企业开始革新，改变只有数量没有高质量餐饮连锁企业的尴尬。从文化到管理，从传统到信息化，从打破旧的规则到一个新标准的出现，他们都在改变着、摸索着??也正因为如此，一批领头的四川餐饮企业开始显露头角，比如本策划案例篇中的谭鱼头、三只耳、皇城老妈、巴国布衣、海底捞等新派川味餐饮企业的代表，多已经在四川与全国打拼十多年，近几年都加快自己的扩张步伐。今年7月份谭鱼头完成了在新加坡分店的开业；三只耳也已经在全国达到了129家店，北京新保利大厦的旗舰店即将开业。

　　这些川味餐饮企业不断进行着标准化的改进，因为惟有如此才能保证扩张的可持续性。三只耳董事长聂志国表示，他们已经实现了核心底料的标准化、原料的液态化，这样就实现了味道的统一与底料的工业化生产；巴国布衣作为新派川菜，在改进中，甚至规定到“一个菜的颜色不能超过三种”的细节。同时，四川餐饮服务人才在全国也颇有名气，如今许多餐饮企业都建立了自己的培训学院，让餐饮人才实现标准化“生产”。

　　信息化技术也被这些餐饮企业运用到管理经营中，三只耳建立了自己的远程监控管理，在人力资源、财务、营运、技配四个方面进行垂直监控，这样有效加强了总部对分店的及时监管。谭鱼头则是与IBM合作，运用数码科技打造“数码火锅”。

　　川府之地深厚的文化底蕴也在今天的餐饮连锁企业中，得到了继承与加强，不少企业都将文化融入到品牌的打造中。而巴国布衣更是将之发扬光大，它不仅为自己的分店设立不同的文化主题，比如第一代冠以“农村”，第二代冠以“回家”，第三代以“时尚”为主题等，从装修风格等方面予以体现，并且农业研究所走出的巴国布衣董事长何农还将图书编发做成了自己的一项产业，出版了巴国布衣系列图书，甚至就连他所做木业领域的产业公司也冠上了一个颇有文化情调的名字——“正在昨天”。

　　当然这些餐饮企业在餐饮主业外，如同其他企业一样进行着相关的多元化，不过他们的多元化似乎都是在发展中自然而然发生的。比如当分店越来越多，装饰装潢业务也越来越多，于是顺其自然就成立了装饰公司；而围绕着顾客的消费需求，在满足吃喝之外，便自然踏足了娱乐、酒店等，像巴国布衣就在新派川菜的主品牌下，又打造了副品牌：经营火锅的川江号子、快餐的布衣快饭、经济型酒店布衣客栈等，三只耳也创立了定位年轻一族的“动感一夏”川菜品牌。

　　不过，对于这些将引领四川餐饮“变脸”，追赶其他“北方的羊”和近邻重庆同行的川企，还尚需做出更多的改变。上市不是终极目标，只是快速发展壮大的手段，但无论上市与否，只有练好内功，才能屹立于如今激烈的餐饮竞争中。不少业内专家指出，首先，要进行科学清晰、有效的战略规划；其次，要建立长效的人才引进和培养机制，餐饮专家荆林波特别指出要提高企业的高层运作水平；第三，重视基础建设，尤其是规范化的管理手册的制定，从产品的标准化到服务管理流程的标准化；第四，资本运营战略不是长期战略，品牌战略才是长期战略，企业应该充分重视品牌战略，回归管理根本，打造百年品牌。

　　案例篇

　　川味一 巴国布衣：文化川菜演义

　　纵观巴国布衣十二年的发展历程，人们会发现“文化特色”始终是巴国布衣的一个亮点

　　文/ 苏庆华

　　一般来说，文化人从商会出现两个结果，要么被商业同化、要么被商业抛弃，但巴国布衣董事长何农似乎很轻易地找到了两者之间美妙的契合点。

　　巴国布衣在全国的分店不算多，但无论在菜品还是在文化品味上，每一家门店都极具特色，似乎永远都是顾客盈门。自从十二年前举起“振兴川菜”的大旗后，巴国布衣按照自己规划的道路顺畅地发展，“巴国布衣现象”被外界特别是同行所称道，在餐饮界里这种“打内又打外”的情况其实并不多见。

　　革新川菜

　　巴国布衣董事长何农是个地地道道的文化人，自幼酷爱美术，大学毕业后在川剧艺术研究院从事地方戏研究。如果按照正常人生轨迹，他应该朝着“著作等身”奋斗，但一直深谙经商之道的何农很早就开始了在商业上的尝试。早在上世纪90年代，何农就先后担任过十几家大型企业的策划顾问，让他一举成名的是当年在成都异常火爆的“红番部落啤酒馆”。1995年，何农全程策划了这个具有印第安文化背景的酒吧，之后成都掀起一股兴办文化酒吧的热潮。

　　巴国布衣的诞生完全是个意外，一家大型企业的老总找到当时在商业策划领域已颇具声望的何农，希望他能够策划一个大型的商业投资方案。经过半年多的精心策划，一份《关于创建新型川菜集团的策划案》摆到那位老总的面前。但最终，这位老总还是放弃了，投资方认为当时投资川菜回报率极小，很有可能遇到巨额亏损。

　　当时在成都的餐饮市场，洋快餐和粤式酒楼四面开花，传统的川菜餐馆因为缺乏改变而举步维艰。但何农对于自己的方案非常有信心，方案中核心的一条就是“依托巴蜀民间文化背景，用现代的经营管理理念整合现代餐饮业”。何农不愿意自己的创意打了水漂，于是狠了狠心，四处筹措资金，终于在1996年9月26日，巴国布衣风味酒楼正式开张。

　　事实上，何农很早就对川菜做了重新的梳理和定位，他清醒地看到，当时大多数川菜馆档次都很低，卫生条件比较差。当时市面上高档餐馆是粤式酒楼，由于川菜采用的都是市场上很普通也很便宜的原材料，如果让川菜和粤菜比高档那会更没有出路。“川菜跟着粤菜风格走，只会是邯郸学步。我认为当时川菜高不成、低不就的原因就是，川菜羞于承认自己原本是个大众菜系。”何农表示。

　　作为一个外行，何农对川菜进行了一系列大胆的改造，包括取消“包厨制”，采取“轮岗制”，所有的菜谱都向厨师公开，而开发新菜的任务交给了自己的烹饪研究所。这样所有的厨师都有做主厨的可能，而他就像一个高明的球队教练，制造了一种良好的竞争氛围。

　　另外巴国布衣对于菜系的划分似乎并不那么在意，何农提倡的川菜特点是家常、亲切，要求“减油、少芡、少煎炸、多蒸”。巴国布衣明确规定：除了主菜外，辅料不超过两样，一个菜的色彩不超过三种，这样无论每一个菜还是一桌子菜都显得干净而舒服。不过这几条似乎都和传统川菜的做法背道而驰，所以最初巴国布衣推出的新川菜，并不被行业专家所认同。但巴国布衣第一家酒楼开业后不久便受到消费者的青睐，盈利也仅仅只用了三个月的时间。

　　胡志强是巴国布衣的总经理，也是何农在川剧研究所时的同事，谈到巴国布衣初创成功，他告诉《当代经理人》：“在实践中，巴国布衣算是一炮打响，证明我们的思维方式和做事方式是抓住了要害。因为我们做了别人没做到的东西，而且很好地适应了市场的需求，所以很快建立了自身的特色，在市场上得到了很好的反响”。

　　文化制胜

　　纵观巴国布衣十二年的发展历程，人们会发现“文化特色”始终是巴国布衣的一个亮点。最明显的是巴国布衣门店四代不同的装修版本。在最早一代版本中，老照片、红灯笼、大辣椒、黄玉米这些乡村符号被大胆使用，故乡的村庄搬到了城市里，让顾客觉得异常亲切。这正契合了巴国布衣最早的两个宣传口号——“巴国布衣等你回家”和“都市里的村庄”。

　　而在第二代装修版本中，具有鲜明巴蜀风格的明清门窗、斗拱、垂花、角撑等巴蜀民居的建筑美学和艺术成了主角。北京地安门店是巴国布衣第二装修版本的代表。在地安门店内，除了明清建筑风格外，更吸引人的是川剧脸谱、蜀地陶制艺人说唱俑、三星堆青铜文物复制品等等，这些代表着四川文化特色的陈设使巴国布衣和其他普通的川菜馆轻易的区别开来。

　　2004年巴国布衣推出了新的宣传口号：“乡土巴国，现代布衣”，因此门店的装修风格也进入了第三代，它一改以前以木质结构为主题的再现风格，建筑主材料变成了钢材和玻璃这些现代工业的符号。这种风格推出后受到广泛热议，赞誉声和批评声都不绝于耳。不管怎样，这种时尚风格成为新川菜馆装修装饰文化路线的代表之一，而后来出现的大量模仿者也证明了这一点。

　　在事业初期，何农非常在意“巴”和“蜀”的不同，在他早期调研菜系的时候，发现成都所属的川西菜口感细腻，而重庆一带的川东菜味型浓烈，更有特性，因此选中川东的“巴菜”作为主打菜系。但近年来，巴国布衣的菜系发生了很大变化，开始淡化地域和菜系的概念，更强调中国菜的整体性。

　　因此，2008年巴国布衣的宣传用语调整为“新川菜、中国风”，2008年1月份开业的巴国布衣成都旗舰店也发生了改变，它的装修版本进化到“第四代”。虽然它仍以四川梨园文化为切入点，但主题拓展到整个中国，加强了对不同材质的牌坊、渔船、码头以及其他大量中国民间文化元素的运用。胡志强向《当代经理人》表示：“现在的‘新川菜、中国风’，从文化承传和自身定位方面与以前是一样的，但我们现在面临一个更为国际化的环境，这种表达更强调中国特色”。

　　有评论家认为，说巴国布衣是一家川菜馆其实并不准确，它应该算是一家以推广巴蜀文化为宗旨的四川文化菜馆。

　　“巨辐”巴国

　　比起以川菜为主打的巴国布衣，何农在2004年投资的“川江号子”火锅店更显火爆。扩张更为迅速，到目前为止川江号子火锅店在全国已经超过50家。何农表示，川江号子从创建伊始就坚持“小资化、小规模化、小区化”，定位明确、装修时尚，因此很受年轻人特别是白领的喜爱。

　　从连锁的角度来看，巴国布衣的规模似乎并不是很大，就算加上“川江号子”也比不上其他一些四川餐饮企业。但了解的人都知道，巴国布衣的商业触角实际上已经伸向多个领域。

　　“布衣客栈”是巴国布衣的连锁酒店品牌，何农赋予了“布衣客栈”个性化的特质，比如成都机场路的客栈，主题是“梨园”，强调中国的戏曲文化。 胡志强向《当代经理人》表示：“对于布衣客栈，表面上是进入一个新的行业，但其中贯穿的仍是从巴国布衣开始我们就强调的核心能力”。

　　现在巴国布衣的母公司是成都巨辐实业有限公司，一般人对这个名字会感到陌生，而何农正是其董事长。除了餐饮和酒店外，巨辐公司的业务包括食品加工、建筑装饰、传统家具甚至图书编发等等，这种多样性让人多少有些惊讶。

　　“巨辐装饰”工程有限公司和巴国布衣同年创立，设计并施工了60余家“巴国布衣”和“川江号子”的连锁加盟店，在业内颇受好评。2005年才创立的“成都正在昨天木业公司”则为这些连锁加盟店提供了中餐成套家具、四川火锅成套家具。胡志强表示：“自办食品公司、装饰公司和家具公司，主要从保证提升品牌形象的完整性、统一性出发的”。

　　图书编发是巴国布衣的另一个亮点，在胡志强看来，巴国布衣的领导层本身是一群文化人，之前也一度从事出版发行行业，对图书的社会传播意义具有深刻的认识，因而在创立巴国布衣之后就很顺理成章地把这一原理用到了品牌的打造上。2001年《巴国布衣烹饪经典》问世，在烹饪图书领域掀起了一股热潮，直到今日仍然有许多餐饮从业者在购买巴国布衣编发的各种图书，这在另一个侧面也加速了巴国布衣品牌的传播和影响。

　　与从底层起家的餐饮老板不同，何农等人在策划巴国布衣时，就做好了20万字的发展战略，后来巴国布衣办烹饪学校、建立物流中心、食品基地等等，每一步的发展都在最初的策划当中。

　　何农有一句话道破天机：“从一开始我的立足点就是做现代企业，只不过它的载体是川菜。而人家往往是立足于做川菜，再来学现代企业管理。我们更像是一群投资人，一群战略家，这是我们最大的特点。”从某种意义上说，这才是巴国布衣“巨辐”发展的真正原因。

　　川味二 谭鱼头：游向资本

　　从资本的角度讲，它的确倾心于标准化的产品业务模式，只有这样才有可能达到复制的快速与准确，才能达到快速规模化

　　文/ 王友海

　　谭长安不止一次地表达了资本运作上市的目标，他从不掩饰自己的野心，虽然上市在表达了好几年之后依然是现在进行时。“企业家的胸怀与野心是投资者至为需要考察的，这决定着他究竟能将自己的事业做到什么程度，也影响着私募资本最终的投资收益。”香港崇德基金首席代表陈敏对《当代经理人》表达了投资人在选择“恋爱对象”时考察的重要“相亲”判断因素。从这个角度来说，谭鱼头投资股份有限公司董事长谭长安至少具备了与资本恋爱的“共同语言”。

　　“要长得漂亮”

　　“企业与资本的对接如同两个人谈恋爱一样，也是要有看对眼的，首先得长的漂亮。”陈敏玩笑间将资本与企业的结合做了注解，“所谓企业长的漂亮，就是所在的行业与企业经营的基本面是极有潜力或者成长性的。”或许这就是常说的“对像要看着养眼，至少得顺眼”吧。谭长安一个猛子扎进鱼头火锅里，却也吃出了四川餐饮的“一锅红艳”，在近乎惨烈的成都火锅市场挤出了一分自己的天。

　　子曰：“福兮祸之所伏，祸兮福之所倚。”谭鱼头的诞生正是此语的又一注解，恰是在成都火锅的危机中觅得了机遇，在几乎红海汪洋一片中找到了一片难得的市场蓝海。时间回拨到上世纪的1996年，那将是许多四川火锅餐饮界不堪回首的一年，就是在这一年的下半年，成都火锅差点遭遇了“灭顶之灾”。在所有传统火锅企业激战正酣之际，一个“傻儿火锅”横空出世，名既然傻气招数自然也不新鲜——超低价、20元/位的自助火锅，然而价格战这个最不新鲜的招数，却最有杀伤力，蓉城火锅餐饮上下立马感受到了“程咬金三板斧”的厉害，虽然“傻儿火锅”的生命周期由于其后天的管理缺陷而仅存了两三个月，但其杀伤力的周期却足够长。

　　一波未平，“潲水油”事件的曝光更是几乎将成都火锅推向了万劫不复的深渊。人们如同今天面对所有的乳品都要打上一个“三聚氰胺”的问号一样，成都人已是对发源于自家的火锅谈及色变。然而，谭长安似乎从这些危机中嗅出了点不一样的味道。彼时，四川火锅锅中之物已发生了较大的变化，有了牛肉、羊肉、狗肉火锅，酸菜鱼火锅、兔火锅、烧鸡公、啤酒鸭等等，而且隔三岔五，花样不断翻新，令人应接不暇。但有一个共同的特点就是你方唱罢我登台，各领风骚一年半载。而四川人又性喜吃鱼，食界早有“吃肉不如吃鱼，吃鱼贵食鱼头”之说，而鱼头火锅恰恰是还没有登过场的“新手”。

　　谭长安没有放过这样的机会，就在还有两天要迎来西方纪念耶稣诞生的圣诞节之际，1996年12月23日，谭鱼头摆上了成都餐饮的桌台。生意好的出奇，“我们刚开业时，连排队侯餐的票都出现了‘黄牛党’倒卖，能卖20块呢。”谭鱼头北京手帕口店的一位员工向《当代经理人》记者回忆起了当时的火爆情景。

　　谭鱼头是在人们失去了对原有火锅的兴趣之后，被发现的新“口福之物”，然而，消费者的喜新厌旧心理却往往不会自然成为一个品牌的“死党”，没有如川剧变脸一样的绝活，恐怕也将会进入“特色餐饮的三年生存悖论”。“在国外，人们对于一份餐饮食品的喜爱往往会形成比较固定的顾客群体，比如牛排的‘粉丝’，而在国内的餐饮企业中很难做到让一种产品的生命周期持续长久。”兰馨亚洲投资基金副总裁杨瑞荣告诉《当代经理人》。鱼头火锅虽然适应了川人的口味，但它是否能够被全国所接受呢？

　　全国巡演

　　珠江店的火爆超出了预料。当性喜平淡的南方人用一条条长长的侯餐队伍来向谭鱼头投票的时候，谭鱼头已经完成了全国巡演的初步测试，而北方人对这种“吃也不上火、不伤胃，不长痘痘”的川味鱼头就更有天然的接受力。

　　其实，对谭鱼头来说，西南餐饮的惨烈竞争也逼迫其不得不将目光更多地投向川外市场，从在成都试航成功开始，谭鱼头开始在全国各地的川菜相对空白区进行快速扩张。在连锁经营的起步阶段选择了从北京开始，北京——东北——华北——西北——中原——华东——华南——西南迂回包抄的策略。采取了综合开店模式，实行四种搭配使用：独资经营，在成都及全国重点大城市选址，办好谭鱼头示范店，影响全国；合资经营，由谭鱼头投资51％以上控股，并直接派人管理；技术与管理入股，由谭鱼头出技术，派管理人员参与管理，占35％?49％股份，合作方出资金场地，占65％?51％股份；特许加盟，采用特许加盟方式，为合作方提供商标使用权，提供技术和管理，供应原材料，提供人员支持，公司每年收取定额管理费。

　　在开创初期，既缺资本又缺品牌的情况下，依靠产品技术的优势，整合资源，扩张品牌，利益共享、风险共担地寻找合作伙伴，在没有负债的情况下，谭鱼头短期内整合了社会闲散资金达到2亿元。

　　“连锁作为已经被证明的当前最有可能迅速做大企业的模式，在餐饮行业发挥了重要作用，但在采取何种连锁方式上，需要好好搭配，直营店、合资经营店、加盟店、特许加盟等方式应该有一个合适的搭配比例。”陈敏认为这样才能更好地优化餐饮连锁经营模式。

　　标准化的“俗套”

　　从资本的角度讲，它的确倾心于标准化的产品业务模式，只有这样才有可能达到复制的快速与准确，才能达到快速规模化。从已经或者即将上市的餐饮企业发展模式中也不难看出，标准化是跨入资本门槛必不可缺的关键步骤。

　　“标准化一般包括业务结构的标准化、资产的规范化、品牌的标准化，这些的背后其实就是一支高素质的运营团队，这才是最具价值的。”陈敏表示，投资企业准确地说就是投资人、投资团队。谭鱼头之所以能在后来“鱼头”跟风潮中依然保持了良好的成长性，与其所实施的一系列标准化改造至为关联。

　　谭鱼头在国内首开餐饮人才的统一培训。与国内惟一烹饪高等院校——四川烹饪高等专科学校共同出资设立“谭鱼头烹饪技术学院”，面向全国招生，为连锁店统一招收学员培训酒店管理、餐饮服务、烹饪技术等专业。每个连锁店所需要配备的管理人员、服务员和厨师都是经过学院的严格培训和考核，再向全国统一输出。使从业人员的素质和服务技能得到整体提升，以满足连锁店经营管理的需要。

　　在人员规范化培养的基础上，谭鱼头进行了管理的标准化提升。从基础管理制度到前后堂操作标准，从财务核算到营销手册，还有逐级管理的检查考核程序等，都要参照国际通行的ISO标准体系，规范每一个流程，每一个环节。总部设立专业的企划部，对谭鱼头在全国范围内统一的品牌形象宣传及区域市场的营销活动进行支持和监控，以确保连锁店的规范运营。

　　而在最让食客难忘的鱼头火锅的产品上，谭鱼头从鱼头、底料、味碟等各个方面进行研发。建立了自己的食品研究所，建立自己的原材料生产基地和全国物流配送中心，基地中建立豆瓣生产车间、红锅、红蕃锅底料生产车间、辅料生产车间、苕粉厂、鸡精味精厂、酿酒厂等，从根本上保证连锁系统主要原辅材料的统一生产和供应，保障出品的统一性和特色口味。在有条件的成熟区域市场建立二级配送中心，对大宗物料和主要生鲜货品进行统一采购和配送，保证菜品质量，降低采购成本。

　　标准化早已不新鲜，甚至已经成为了“俗套”，但是基本的恰恰是最重要的。

　　谭鱼头的下一次鱼跃

　　今年7月，谭鱼头在马六甲海峡完成了的海外第一跳——新加坡店正式开业。从四川到全国，从大陆到港台，从中国走向国外，这只“花莲鱼头”已经向我们完成了数次漂亮的鱼跃。如果说败走重庆的经历令谭鱼头感受到了西南市场的竞争之激烈的话，随着各地餐饮企业在全国的跑马圈地、价格战，以及小肥羊等在国内外抢滩登陆，留给谭鱼头鱼跃的空间也越来越少。“连锁店最大的问题就是怕连起来锁不住，”业内人士对餐饮企业表达出了共同的担忧，而陈敏也表示，“在扩张之时，如何提高单店的盈利能力，将是至为重要。”

　　川味三 海底捞：与家庭客户共舞

　　张勇拒绝了风险投资、因为在他看来，支撑海底捞发展的根本，从来不是钱，而是家庭客户，即海底捞的每一位员工

　　文/ 洪丽萍

　　直到现在，海底捞在四川仅有那家于1994年在简阳创立的店，所以四川人甚至从未听过“海底捞”。可在北京，海底捞于2007年一下子开了5家分店，2004、2005年每年一家，2006年三家，在北京共有十家分店。虽有着长达十四年历史，但海底捞仅仅始自2005年才大大加快开店速度。其创始人张勇一直坚称，每年开店不超过5家，不过在2007年它增开了8家门店。虽然速度相比从前快了，但却远远落后于小肥羊，创立于1999年的小肥羊到目前已拥有700多家连锁店。

　　超越标准化

　　“海底捞”这个品牌近两三年较为响亮，提及这三个字，大多数人头脑中首先冒出来的是“服务”二字，好服务源自极为令人称道的“员工待遇”。去海底捞就餐，排队时有冰水、果盘、瓜子供客人免费食用，有棋牌供人娱乐，美甲、擦鞋全部免费。就餐时，长发女生会被送扎头发的皮筋，饭后送眼镜布，洗手间像五星饭店，还有免费续杯的热豆浆以及随时伴着热情话语递过来的热白毛巾??

　　在大众点评网“服务最佳餐厅”排名中海底捞排在第三位，而排在前两位的则是知名酒店的中餐厅，人均消费几乎是海底捞的6、7倍，而评论人数海底捞却在排名前十位的餐厅中遥遥领先。

　　谈及中餐，产品和服务标准化一直是一个不可逾越的鸿沟，但就在这两点上，海底捞都有所超越。其火锅虽味道平平，不过基本达到中高档餐饮界平均水平，而其服务甚至超越顾客期望。从目前来看，它在产品和服务层面既连住了也锁住了。也正因为此，风险投资基金IDG、国金证券、老虎基金曾先后找到海底捞餐饮有限责任公司（以下简称海底捞）董事长、总经理张勇，希望注资这家在全国6个区域内拥有30多家门店的连锁餐饮企业。但张勇拒绝了，因为在他看来，支撑海底捞发展的根本，从来不是钱。“现在时机并未到，”其所说的时机，指的是拥有足够满足扩张需要的合格员工，在此之前拿钱拼店数，可能是让海底捞品牌消失的最快死法。

　　换一个角度看，服务是其核心竞争力，但也是其短板，因为一个新员工至少需要三个月培训才能提供优质服务，中高层管理者的培养时间则至少需要两三年，每个门店每年最多仅能培养出两三名。这就严重制约了海底捞的扩张速度。

　　留住员工

　　十五年前，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫，“我不会装修，不会炒料，想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。”张勇回忆，“结果大家都说我的东西不好吃，却又都愿意过来吃。”

　　从那时起，张勇就意识到，做好餐饮行业，服务才是取胜的关键，而做服务的，只能是海底捞每一个员工。创业初期他就深悟餐饮行业商业模式的关键点，抓住餐饮行业的关键客户——员工。

　　海底捞一直在践行“平等主义”，从服务员到高管，从低薪到高薪。“海底捞”的管理人员几乎都从底层提拔上来，而且不论年龄，不论资历，能者居之。目前在全国12个高管中，有10人的年龄都在28岁以下。在这种平台上，每个员工都被当做合作伙伴，共同开创事业。服务人员在这里能感受到尊重，他们的笑容发自内心，在提供服务时，其实也在努力改变自身的命运。

　　在张勇看来，顾客在海底捞感受到的标准化服务，只不过是因为他在一楼遇到的服务员愿意在海底捞工作，在二楼遇到的服务员也愿意在海底捞工作。当记者问张勇有没商业秘诀时，他的回答很简单，如果你让员工都知道每位来进餐的客人是他们的衣食父母，他自然会像对待亲人一样地对待客人。

　　高工资、优福利是留住员工的一个不错选择，在北京理工大学工商管理系副教授王奋看来，工资和福利只是提高员工敬业度的基本因素，激励因素则是海底捞带给员工的尊重和良好的晋升通道。

　　据海底捞北京、上海区总经理袁华强介绍，海底捞服务员的月工资平均1300元，在同行中属于中等偏上，但加上其他福利，员工所获物质激励达2000元。谈起海底捞的福利，甚至会让白领上班族艳羡不已。员工食住全由店里负责，海底捞规定必须给所有员工租住正式小区或公寓中的两、三居室，不能是地下室，而且距离店面走路不能超过20分钟，因为太远会缩短员工休息时间。

　　除了关怀员工外，海底捞还会给每个店长父母发工资，其子女在海底捞做得越好他们父母拿的工资会越多。海底捞在简阳建了一所私立寄宿制学校，海底捞员工的孩子可以免费在那里上学，只需要交书本费。

　　另外，从2003年7月起，海底捞实行了“员工奖励计划”，给优秀员工配股，以西安东五路作为第一个试点分店，规定一年以上员工享受出利润为3.5％的红利。2005年3月，又推出第二期“员工奖励计划”，以郑州三店作为员工奖励计划店给优秀员工配股，并且经公司董事会全体一致同意，从郑州三店开始计算，公司每开办的第三家分店均作为员工奖励计划店。

　　执行力

　　但凡一个做得成功的企业，都拥有良好的团队执行力，海底捞也不例外。首先从组织架构上看，“海底捞”餐饮集团实行“一纵五横”管理模式，纵向管理从集团董事长一级统筹管理到集团的各个领域；横向管理分为董事长、总经理、副总经理、片区经理（业务部门负责人）、店长（配送中心、基地负责人）五级。根据集团公司总部和各产业板块的规模、结构、经营特点、管理水平及其他因素，明确集团总部与各子公司间不同的集权分权关系，合理界定关键管理职能在总部与子公司间的界面，完善母子公司的管理和考核体系，形成系统化管理流程和多元化管理模式。

　　在餐饮业的成本结构里，直接食物成本往往不占大头，房租、水电气、工资等固定费用才是大头，在人员和租用面积都固定的门店里，服务员的优质服务带来的超额翻台率就意味着利润。在门店经营上，海底捞有着独特考核制度，其考核一个店长或区域经理的标准只有两个——顾客满意度和员工满意度。在张勇的办公室墙上，张贴着对店长以上干部的考核表，考核分了多个项目，除了业务方面的内容外还有创新、员工激情、顾客满意率、后备干部的培养，每项内容都必须达到规定标准。张勇表示，“我们优秀店长的产生不跟他所管理的店的命运成正比，评选店长不看他赚了多少钱，看的是激情、顾客满意度、后备干部的培养。他哪怕利润始终在公司最高，也很可能由于在这几个问题上出了漏洞而被撤掉。”

　　现在，如何储备更多拥有“海底捞”思维的管理者和一线员工，占据了张勇绝大部分精力，因为市场在呼唤更多的海底捞门店。在兰馨亚洲投资副总裁杨瑞荣看来，在餐饮行业员工培训这块没有捷径可走，因为这个行业合格人才本身处于供不应求阶段，而这种人才的成长周期较长。

　　川味四 三只耳：冷锅中的川味热潮

　　作为首家突破“特色餐饮三年论”的成都本土品牌，其近十年来一直都有顾客排队的现象，引起多方关注

　　文/ 苏庆华

　　坐落在北京方庄中心区的三只耳北京旗舰店虽然有四层的超大规模，但开业一年多来一直生意火爆。和拥挤的停车场一样热闹的是大堂里的排队椅，特别是在周末，排队的客人甚至要等两三个小时之久才能等到一张空桌子。

　　事实上，三只耳的成功并不仅仅在北京，目前全国120余家连锁店的经营状态都可以打到“优”。而在三只耳的故乡——四川成都，这种排队的现象已经在5家门店持续了近十年，原因就是食客们念念不忘三只耳的招牌——冷锅鱼。

　　在三只耳董事长聂志伟看来，这一切都是水到渠成，能在竞争如此激烈的四川餐饮业中异军突起，三只耳是如何成功的呢？

　　冷锅鱼打破“三年定律”

　　在四川餐饮界有一个不成文的定律，那就是特色餐饮的存活时间一般超不过三年。多年来，在成都各大餐饮街上，虽然还是那么火爆，但路两旁的餐馆招牌几个月就要换上一批，许多餐馆还没来得及让顾客记住名字就已经消失在喧嚣中。

　　但三只耳就成为这个定律的终结者。作为首家突破“特色餐饮三年论”的成都本土品牌，其近十年来一直都有顾客排队的现象，引起包括政府相关部门在内的多方关注。

　　聂志伟对自己的冷锅鱼非常有信心，“冷锅鱼是三只耳首创的，以前并没有冷锅鱼这个称呼，它改变了火锅的历史。”聂向《当代经理人》表示。早在上世纪九十年代末,成都的火锅市场还是牛油火锅的天下，当时已经在餐饮界打拼了几年的聂志伟开始了创新，出生在医学世家的他更推崇健康和养生的理念。在经过多次试验后，聂志伟用清油代替牛油，用青花椒代替红椒，同时选用营养丰富的花鲢鱼，创造出了一种新的火锅形式——冷锅鱼，这极大颠覆了人们对于火锅的认识。

　　传统火锅都是顾客点菜，由餐厅准备好锅底汤料和配菜，然后由顾客自己涮，充分发挥了DIY的乐趣。但顾客毕竟是顾客，涮菜的时间和火候不能准确把握，因此涮出的菜和肉在口感上难免不佳，而营养上也没有保障。

　　冷锅鱼则不然，主动权从顾客手中回到了厨师，厨师一手打理着整个过程：亲手炒制锅底，在其他的锅中单炒最重要的鱼，待鱼做好后再倒入顾客的锅中，这样鱼是热的，而顾客的锅却是冷的。由于鱼是厨师制做的，此时鱼的生熟程度最佳，兼有“嫩、滑、爽”的特点，厨师甚至已将出锅、端锅、上桌、顾客取筷子的时间也精确地考虑进去。

　　冷锅鱼甫一推出就引起轰动，倪家桥总店总是人满为患，在三只耳的几家店门中，天祥店与玉双店相望不到50米远；倪家桥总店与玉林店相隔不到800米远，这样的分布可以说是犯了餐饮业的大忌，但每家店照样天天排队。

　　就在三只耳的冷锅鱼取得成功后，成都市面上出现了上百家冠以“冷锅鱼”的餐馆，有的甚至直接开到三只耳门店的旁边，并且打出超低的价格，但没过几个月，不少冷锅鱼店都纷纷关门转让。

　　受益现代管理

　　聂志伟认为，三只耳冷锅鱼的成功最重要的一点就是独一无二的核心配方。聂志伟告诉《当代经理人》记者：“三只耳冷锅鱼的核心配方分为十部分，分别由十个人保管，都锁在保险柜里，其中最核心的一部分由我亲自保管，要想得到配方必须十个人同时开启保险箱”。从另一个角度来说，餐饮业传统的“挖人”战略在这里没有了用武之地。

　　其实这完全是按照现代管理学来保护企业核心机密的，聂志伟曾经多次把三只耳的配方和可口可乐的配方相比较，三只耳目前已经实现核心底料标准化，原料液态化，通过自己的配方生产厂，生产配方浓缩液，然后统一配送到各家连锁店使用，这个流程和可口可乐完全一样。

　　早在2006年，四川省餐饮业协会的一份报告中就曾经描述过三只耳在配方处理上的经验：成都三只耳火锅连锁有限公司坚持以市场为主导，借鉴IT业不断升级从而提升技术门槛和顾客体验的经验，建立起研发及经营管理的市场导向模型，组织产品研发队伍，采取上市一批、储备一批、研发一批的办法，将老产品不断升级。同时提升技术含量，创造性的研发出液态大料，形成了工业化、标准化生产工艺条件。

　　对于餐饮企业来说，拥有核心技术并不够，全面的管理机制更加重要，聂志伟深谙此理。三只耳在同行业中很早就引入现代管理模式，三只耳的营运、技术配送、财务、人力资源四个核心部门都有自己先进的监测系统，每天各个部门都监测着全国所有门店的情况。通过软件智能化手段实施远程连锁系统管理，聂志伟每天在办公室就能遥控全国120余家三只耳火锅店的经营。

　　突出体现这种管理模式的还体现在整个产业链的延续方面，在全国超过120家连锁店的规模优势下，三只耳每年要消耗超过2500万公斤淡水鱼、10万斤青花椒、75万斤纯清油。因此三只耳的原料采购部门采用先进的“定单农业计划”，让三只耳的触角不仅局限在成都附近，而是扩展到四川全省、甚至扩展到湖北、云南等省，目前三只耳每年的订单农业产值已经达到近3个亿。

　　原材料生产厂和物流配送中心是三只耳的两个独立的部门，它们只对总公司负责。它们的主要任务就是按照规定收购、生产和配送公司所需的原料，这样保证了三只耳在产品上的统一性。聂志伟告诉记者：“单是每年我们需要的花椒就需要近600个车皮来运输，如果采购和配送部门不采用专业化的技术，那么三只耳的经营将受到巨大影响。”

　　正是整合了各个原料产地，并建立起庞大的定单配送系统，三只耳才真正保障从食物原料的生长、加工、烹饪到端上餐桌的全程绿色标准。

　　三只耳 多条腿

　　三只耳连续火爆在餐饮界创了一个奇迹，名声也越来越大，而三只耳在全国连锁店开的也是越来越多，甚至新加坡、美国、日本、泰国等国家都邀请三只耳去开分店。与此同时，小肥羊、味千拉面等餐饮企业都已经成功上市，已经拥有了国际声望的三只耳是否要在资本市场做出一些大动作呢？

　　聂志伟向《当代经理人》记者坦称确实已经有不少风险投资或私募基金对三只耳表现出了浓厚的兴趣，并且三只耳已经在与其中一些公司进行谈判，但他对此表现的很淡定。而对于三只耳是否准备上市的追问时，聂志伟均以“慢慢来，水到渠成”来答复。

　　“水到渠成”并不能证明三只耳已经有了明确的上市时间表，其中一个原因是目前严峻的金融形势，企业上市的融资能力大不如前。而更加重要的原因是，三只耳目前的发展态势对上市并没有很迫切的需求。

　　经过几年的发展，三只耳已经不单单是一家经营火锅的餐饮企业，其已经成为原材料生产、新产品研发、物流配送、职业教学培训、餐饮管理及管理咨询为一体的餐饮连锁企业。目前旗下拥有三只耳火锅连锁有限公司、足之驿保健有限公司、原料生产厂、技术研发中心、物流配送中心、职业培训中心。除了三只耳冷锅鱼，面向年轻人的餐饮品牌“动感一下”在四川深受年轻人的喜爱。

　　事实上，三只耳在多年前已经制定了集团化、多元化的远景发展战略，业务范围大幅度扩展，许多新项目正在筹备和论证中，目前在休闲养生业、娱乐业甚至房地产业里都能看到三只耳的身影，这种集团化的轮廓已现初见雏形。

　　聂志伟表示，现在的三只耳已经是一个股份有限公司，将来会发展成控股公司，会继续扩展经营的领域。除了最擅长的餐饮业外，三只耳目前涉足的其他领域多采取参股或控股的形势，既扩大了业务范围，同时也能规避风险。

　　川味五 皇城老妈：特色与借力同行

　　这家打着巴蜀文化牌的火锅店，是如何在细节和特色上下足功夫，将自己改造成高品质的餐饮形式，并进行全国扩张的？

　　文/无波

　　“贵，但是值。”众多的顾客对皇城老妈的评论出奇一致。

　　“对环境、对菜品档次都非常注意。锅底辣得很有味道，而且越煮越辣，很过瘾。菜都很新鲜（号称好多的菜都是从四川空运过来的），特色是老妈牛肉，爽滑入味，越煮越嫩，而且辣得很香，服务也很周到。不过价格实在有点贵，自己消费的话要掂量着点，而且所有的东西都是按两算的??”

　　搜索了一下百度，有关皇城老妈的网页多达十几万，众多网友的点评就如火锅一样津津有味。那么皇城老妈能够茁壮成长的秘诀是什么呢？

　　“皇城老妈打的就是一个巴蜀文化牌”，同是出身餐饮业的欧洲房子餐饮有限公司总经理吴江西对此言简意赅地做了总结，“他把一个普通的四川火锅，做成了一个人均消费几百元的高品质的餐饮形式。”

　　给外地人开设的火锅店

　　“王菲正夹着一片毛肚往锅里涮，另一只手却优雅地捏着一支女士香烟??”这是传闻中，今年四月被粉丝们在成都皇城老妈逮到行踪的王菲的一个经典场景。

　　对于国内外的游客来说，因为皇城老妈浓厚的民俗文化氛围，它已经不仅仅是个吃火锅或者喝茶的地方，更是值得体验的一个旅游胜地。不过，成都本地的人会说，皇城老妈这样的饭店，是只有外地人才会去的，注重实惠和怀旧的本地人都有自己经常光顾的小店。

　　作为当今中国单店规模最大的一家，皇城老妈皇城店内有各种不同特色的火锅区。如将火锅与现代酒吧合二为一的“少室”，火锅与川戏搭台的“社戏”、舒适豪华的“锦里”等，与一般火锅店相比，皇城老妈还有齐全的配套设施：如西南首屈一指的坝调茶社、雅致幽静的读书室，专人托管的儿童游戏室和功能齐备的会议厅等，因此，在这里可以全方位地体味吃火锅的乐趣。此外，在这里还有很多拿手绝活，如越涮越嫩的牛肉、不断添加的令人叫绝的新菜、自酿的老妈红等。皇城老妈大连店总经理王甫杰向《当代经理人》表示，为了保持鲜度，皇城老妈所用的火锅底料都是现炒的，而且从不对外出售。而在皇城老妈北京朝阳店经营的130多个品种都是经过严格科学论证出来的，让不少京城消费者都成了回头客。

　　不过，对于游客来讲，到了皇城老妈，品尝美食倒在其次，看看店面极具川西民俗特色的装饰才更有乐趣。在皇城老妈的总店皇城店，蜀汉特色展现的淋漓尽致，昔日成都繁华商铺街区的浮雕、嵌在大厅地下的仿蜀汉皇城建筑模型、壁龛里陈设的古代青花或彩釉瓷器、过道旁摆设的雕花太师椅、墙上挂着的表现川西风物人情的立轴，独特的仿古黄铜方形火锅，都让惯常的餐饮有了怀古的文化韵味，如果仔细观察，甚至浮雕上最普通的纹饰都是采用饕餮文和钟鼎文绘制的”。有人如此赞叹。而最特殊的是位于五楼的皇城旧事资料馆，收录关于老成都的史料文献、民俗风情、人文传记、名家手稿、艺术图册；故常举办文学、艺术沙龙、专题会、出版发布会及展览。

　　成都的餐饮业内有句玩笑话：“成都这里一条虫，出了四川一条龙。”单看皇城老妈在成都的经营规模，并不算大企业，但其加盟店现在已经开到了美国和台湾地区。

　　借力进取

　　每天晚上7点，吴登方老人都会准时来到位于成都二环路南段的皇城老妈，以掺茶师的身份出现在茶馆中。被人疑为即将丢失的盖碗茶茶艺，被皇城老妈捡拾起来，吴登方的技艺因而可以多一个地方发挥。皇城老妈的总经理助理林衡表示，他们7年前开业的时候就将吴登方聘请为掺茶师，“他的盖碗茶技术非常符合皇城老妈的定位，川西民居风格、注重传统民俗文化。”他说，在那里，吴登方每天也就上一个小时的班，在遇到客人有看茶艺表演的需求时，老人便耍上两手，往往让外地游客惊叹。这是皇城老妈借艺聚财的一个典型案例。

　　而十几年前，皇城老妈火锅有一款小吃“蜀宫凉糍粑”，洁白如雪、晶莹细腻、入口化渣、回味悠长，很受食客欢迎，配火锅更是珠联璧合。但这款小吃却不是皇城老妈自己做的，而是著名小吃店“李记丁丁糖”送的货。

　　皇城老妈旗下还有四川川人餐饮管理专修学院、四川川人设计有限责任公司、皇城老妈酒业公司等产业。皇城老妈酒业公司自营自有品牌酒，还代理着多个品牌酒在成都乃至四川的销售。2007年7月1日,其成为欧洲最大、全球排名第二的葡萄酒生产商卡斯特葡萄酒的四川和西藏市场总代理。

　　现身说法

　　四川餐饮需要怎样的输出

　　文/瞬雨

　　世界上的美食公认说在中国和法国。中国菜自然也不是一个口味；有八大菜系的说法，也有四大菜系的说法，至于都是谁？有争论，也有人觉得无可辩驳。不过可以肯定的是，都少不了川菜。几千年的天府之国，得天独厚，自然孕育美食的文化。作为一个老成都人，我大学毕业一定要回到成都，也不愿长期出差或者在外地谋事儿，我想，川菜应该是一个很重要的原因。

　　据中国烹饪协会和中国社科院的《2007中国餐饮产业运行报告》，2007年四川餐饮业销售规模达到625.53亿，居全国第四位。前三位是广东、山东和江苏，这恰好符合四大菜系的“鲁、川、苏、粤”之说；如果算上四川低廉的物价因素，就更难分伯仲了。

　　经常有人说，要是川菜能像麦当劳、肯德基一样遍布全国各地就好了。民以食为天，果真如此的话，那么出差和常驻外地对于我便都不成问题了。但并不是每一种餐饮都适合输出。适合输出的是尽量标准化和简单化的东西，越标准化、越简单化，输出量的成长性就越好。最典型的例子就是麦当劳和肯德基，麦当劳以汉堡为核心，肯德基以炸鸡为核心；但在很多人看来，这都是垃圾食品。而川菜素来有七味八滋之说，具有“一菜一格”、“百菜百味”的特点，如果加标准化于川菜，无异于削足适履。

　　就川菜馆来说：味正的，往往没有外地连锁店；江湖的，反倒容易开到别处去。美食不是一锤子买卖，吃了要不败胃，能做回头客、常客，味必须正。而在外地开店，顾客则多以吃新鲜、尝一尝为主；这种前提下，多放辣椒图个色，多放味精图个鲜，多放佐料图个香，就成为江湖菜的制胜法宝；殊不知这种菜是不能多吃的，多吃败胃。蜀府宴语的菜味正忆深，却只在成都开设了两家店，好像并没有把精力用到向外省扩张上。与之形成鲜明对比的是，我到外地拜会朋友，但凡受到热情邀请去吃当地有名的“川菜”，往往都大失所望。

　　就火锅来说，成都本地人爱吃的也不是什么知名大店。像皇城老妈、谭鱼头之类，全国连锁、名声远扬，顾客却大多不是本地人，或者也是本地人请外地朋友去吃。有些品牌甚至是在外地开红火了，才在本地落脚。原因其实很简单，口味的接受程度不一样。这是一个妥协的过程，要让外地人能接受，就很难坚持本地的口味。这也类似于企业销售目标与企业文化之间的冲突。好和大往往不能够完美结合。

　　在我看来，企业不是一定要做大，上市公司并不一定比街边老店好。去北京要吃全聚德，因为那里的鸭子别地儿吃不到；而在天津非得吃桂发祥的大麻花和狗不理的包子，因为别家做的都不是这味儿。

　　所以对于四川的餐饮来讲，输出不应该采用标准化的输出。但并不是说不能实现川菜的输出，有一种输出适合川菜：作为文化的输出。

　　就像标准化成就了麦当劳和肯德基，但不能成就法式大餐一样，西餐也是通过文化渗透去实现输出。川菜本身就是一种文化，几千年美食积淀的不仅仅是吃这么简单，还有吃的方法、吃的风格、吃的讲究。巴国布衣是这个角度切入的一个成功案例，不仅在本地几乎做到家喻户晓，而且它开设的川菜学校在全国也很有名气。巴国布衣除了传统川菜，还有很多与自己品牌相称的创新菜式，形成了自己独具一格的文化。通过开设川菜学校，它将自己对川菜文化的理解和实践传递到全国乃至全世界。

　　对于等米下锅的投资者来讲，文化输出和传播的方式可能太漫长了，他们需要一个可供包装然后迅速成长的产品和模式。那么我想，也许星巴克是好的，但世界不需要第二个星巴克；也许麦当劳和肯德基也好，但两家就够了，不需要更多。急功近利的扩张从来都是文化的对立者；如果投资者需要这种扩张，那么请离文化远一点，不要毁了它。当然，最后你也可能毁了自己，就像投资银行的垮台和金融资本主义的破灭，不是每一种创新都通向成功。假如苏州园林也可以标准化地输出，那就不再是苏州园林，而只能得到形似而无神的一堆赝品。

　　顺便说一句，我有几个朋友是川菜等级厨师，不是职业，纯属是个人对美食的兴趣使然。这大概算是四川文化人的一种生活方式吧。

　　专家访谈

　　包容性造就四川餐饮的成功

　　——对话四川省饭店与餐饮娱乐行业协会会长何涛、四川省饭店与餐饮娱乐行业协会会长何涛

　　文/ 苏庆华

　　《当代经理人》：进入今年以来，物价持续上涨，对餐饮业来说，原材料成本的大幅上涨对企业的利润有很大影响。按照商业规律，企业每年一般要完成20％的利润增长率才有可持续发展的空间，你认为在成本剧增的前提下，四川餐饮企业如何持续发展？

　　何涛：面对现在的经济形势，四川餐饮企业要想做到持续发展还应该坚持 “开源节流”的原则，所谓“开源”就是加快规模扩张，而“节流”就是要在成本控制方面下功夫。其实对于餐饮企业来说，“服务、卫生、管理、菜品”这四点是永恒不变的，只有在这四方面做好了，企业才能从容地应对各种困难。

　　餐饮业和其他行业不同，看起来毛利非常高，可以达到60％，但这是菜品的毛利，餐饮企业还要付出房租、工资、营销以及其他开支，这样算下来毛利就非常低了，就四川的餐饮企业来说，一些好的企业可以达到20％?30％的毛利，而大多数企业只能有15％左右的毛利，因此餐饮业本质上还是一个风险率比较高的微利行业。

　　其实物价上涨对于一些小的餐饮企业的压力不是非常大，毕竟它们的投入比较小，而真正受影响的是大中型餐饮企业，如果它们在投入后没有很快得到回报，加上各种开支不断增长，那么每个月必然大幅亏损，这样就成了一个“无底洞”。另外对于餐饮企业来说，装修也是一笔很大的开支，餐饮界有一句俗话“赚的钱都贴在墙上”，装修原材料的价格上涨也会对餐饮企业造成不小的影响。

　　《当代经理人》：四川当地的餐饮业竞争是非常激烈的，因此许多餐饮企业希望通过连锁迅速做大，皇城老妈、谭鱼头、三只耳等企业连锁门店的数量都非常可观，请问四川餐饮企业在做连锁发展时应特别注意哪些问题？在几种常见的连锁模式上你认为哪些方式可能更适合四川餐饮企业？

　　何涛：多年来的经验证明，连锁是餐饮业发展的一种很有效的模式，单店经营已经很难满足餐饮企业的盈利。无论从国家商务部、四川省政府都把连锁作为促进餐饮业发展的方向性定位。前几年的全国“餐饮百强”中大概有70％做连锁，现在已经几乎全部在做。

　　目前在四川餐饮企业中，常见的连锁方式有四种：直营连锁、合作连锁、特许连锁和委托管理连锁，其中直营连锁和特许连锁使用的最多。这几种连锁方式各自有它们的优缺点：

　　直营连锁最大的好处就是便于管理，直营店均由公司总部全资或控股开设,总部对各店铺实施人、财、物及商流、物流、信息流等方面的统一经营。但反过来正因为所有的投资都由企业完成，可能会造成一定的资金瓶颈。

　　特许连锁和直营连锁相反，这种模式最适合迅速扩张，达到规模效应。但这种方式同时有很大的不确定性，如果加盟方的管理不能满足品牌企业的要求，造成特许店亏损关门，这对原品牌将造成一定的负面影响。

　　合作连锁这种方式在四川餐饮企业中现在使用的越来越多，这种合作是多方面的，有股份合作、人才合作、管理合作，乃至社会资源的合作。不过合作连锁也是一把双刃剑，如果经营的好，那连锁店的发展将会非常顺畅，如果经营不善，持续亏损也屡见不鲜委托管理连锁目前主要是由管理公司来做，输出管理，同时输出人才，这是一种比较先进的连锁模式，目前在酒店业中使用的比较常见，在四川餐饮企业中还不多见。

　　根据四川餐饮业的实际情况来看，火锅企业适合做特许连锁，因为火锅在原材料和物流配送方面都较为统一，标准化程度比较高，像谭鱼头、三只耳近年的快速发展和特许加盟密不可分。而中餐由于菜品的复杂性和其他的一些客观因素，采用直营连锁和合作连锁比较多，巴国布衣就是这样的一个典型。

　　其实现在四川餐饮企业大多采取“混合模式”，也就是在一个区域中先开直营店，再开特许店，一方面直营店会起到很好的示范作用，另一方面也便于企业管理其他连锁门店。

　　《当代经理人》：餐饮企业连锁后一般都会遇到一个问题，那就是口味本地化，但如果本地化过于严重，那肯定影响川菜的口味和纯正性，你认为四川餐饮企业在保持川菜特色时应该注意什么？如何在连锁化和本地化做到一个中间点？

　　何涛：通常来说，一家四川餐馆的菜谱最少也有100道菜左右，多的有200道到300道，在这些菜中可以划分为三部分，一部分是原汁原味的川菜，一部分是经过改良和调整，更适合当地口味的菜品，还有一部分则完全是依据当地消费者需要而自创的菜品。比如巴国布衣就明文规定各连锁店要有1/3的菜品和总店完全一致，剩下的可以适当调整。

　　川菜是中国最有特色的菜系之一，所谓正宗的川菜在原材料和调味品选择和烹饪手法上都要原汁原味，比如豆瓣酱，只有使用郫县豆瓣酱，这样做出的豆瓣鱼、麻婆豆腐才正宗。

　　餐饮企业的本地化是永恒的话题，肯德基最近推出的“口水鸡味烤腿堡”就是一个本地化推广的例子，像肯德基、麦当劳这样的国外餐饮巨头都对本地化不遗余力，那么川菜更应该责无旁贷。川菜在历史上就是一个包容性很强的菜系，有“一菜一格，百菜百味”的风格。这种多元化在这几年表现的更加明显，比如我们借鉴粤菜的原材料，发明了“海鲜川做”，现在已经非常成熟。现在几乎每个有一定规模的四川餐饮企业都有专门研发新菜品的部门，吸收其他菜系的长处，研制出一大批广受欢迎的“新派川菜”。我个人认为，正是因为川菜的包容性，这才造就了四川餐饮企业在全国的成功。

　　《当代经理人》：四川餐饮要想发展，专业人才的培养非常重要。我们注意到一个现象，除了老资格的四川省烹饪学校以外，几家大型的四川餐饮企业如三只耳、巴国布衣等都有自己的培训学校，多年来培养了大量餐饮业需要的人才，你认为在人才培训方面目前四川的餐饮业做的如何？未来的餐饮培训是企业自办还是应该有其他的形式？

　　何涛：人才问题一直是餐饮业发展的瓶颈，现代餐饮业已经发展成为“前台服务业、后台制造业”的格局，如今随着行业的发展这个瓶颈更加明显。与其他地区相比，四川餐饮业在人才培养方面还是做得不错的。正如你所说，一些大中型的四川餐饮企业都有自己的培训机构，但有这样实力的企业毕竟是少数，而且也面临着师资不足的现实情况。

　　长期看来，我个人认为专业的培训机构应该是未来的发展方向。这种专业性的培训应该包括两方面的内容：一方面是学历教育，专门培养中高层的餐饮管理人才；另一方面则是技能培训，培养厨师、专业服务员这样的人才，目前这一部分的人才缺口还是很大。在实践中“校企结合”的模式取得了不错的效果，如四川银杏酒楼出资，与政府合办的成都信息工程学院银杏酒店管理学院，专业从事培养服务型企业和组织经营管理人才，是教育部按照“优先支持办学质量高，办学条件好的普通高校试办独立学院”，这对餐饮人才的培养是一个非常好的尝试。

　　《当代经理人》：在采访中我们发现，许多四川餐饮企业所经营的领域越来越广，据我们了解，三只耳、巴国布衣等企业已经把商业触角伸向养生休闲、娱乐、建筑装潢甚至房地产业，其中有许多领域已经和餐饮业几乎没有联系，许多企业已经向集团化和控股化发展。请问你如何看待这种现象？可不可以理解这也是餐饮企业为了规避单一餐饮业发展的风险而做出的措施？

　　何涛：四川餐饮企业这种多领域发展就像《围城》中说的一样：“城内的人想出去，城外的人想进来”，餐饮业内的人想要继续做大做强，很自然会将业务扩展到其他领域；餐饮业外的人看到这个行业很火爆，看起来很赚钱，因此想进军餐饮业，正是这两方面的牵手造成了四川一些大型餐饮企业走上多元化发展的路子。做餐饮业还是要认识到自己行业的规律，我个人认为还是发展餐饮业上下游产业链比较好，这样有助于自身业务的更好发展。多领域发展最重要的是要看企业自身的实力和意愿，不管横向发展还是纵向发展，一定要量力而行。

　　《当代经理人》：餐饮业近年来已经成为资本市场青睐的行业，风险投资和私募基金纷纷表现出对餐饮行业浓厚的兴趣，如小肥羊、味千拉面已经成功上市。而在四川这种情况却没有发生，甚至成都至今都没有一家连锁餐饮企业拿到了大规模风险投资基金。你认为是什么阻碍了资本和四川餐饮企业牵手？

　　何涛：利用资本市场迅速做大做强对餐饮业来说是一个非常好的途径，近年来，许多著名的风险投资公司和私募基金表达了对四川餐饮企业的兴趣，证明资本市场还是非常看好四川餐饮业的。但四川餐饮企业目前和资本市场对接程度还很不够，我们协会在四川餐饮企业中做了大量调研，主要原因是餐饮业市场进入门槛较低，而且现金流充沛。如果经营者的扩张欲望不强，那么他们希望得到大笔风险投资的需求也很有限，他们在资本方面的运作也仅限于传统的银行贷款和股份合作等方面。目前四川比较知名的餐饮企业都只有10年左右的时间，企业沉淀性还不够，如果按照现代企业管理的要求来看，还有不少要完善的地方，我相信肯定有四川餐饮企业获得大规模风险投资或者成为上市公司，但这需要一定的时间。

　　与麦当劳的差距

　　——访中国社科院财贸经济研究所服务经济与餐饮产业研究中心主任 荆林波

　　文/ 洪丽萍

　　《当代经理人》：在调研过程中，你认为从四川走出来的餐饮企业，有什么共性？诸如：遍地开花、一直很难上市、服务好等。

　　荆林波：首先，在于其菜品的大众化，接受面大，几乎人人皆宜，大家都爱吃辣，它就容易在异地“开花”，换了甜的菜品，就很难；第二，川菜总体便宜；第三技术含金量低，原材料大众化，不像粤菜，鲍鱼、海参都很难找。不过也正因为这种大众化，顾客群以中低档顾客为主，客户单价较低，最多也就二三十元，吃饱了走人；客单量也极低，因为这个顾客群分散，流动性强，最终导致客户附加值低。四川餐饮企业要想做大，只能提升品牌，俏江南就是个好例子。说到“上市”，并不是所有企业都谋求上市，上市也不是企业做大做强的惟一标准。有些家族企业不上市，就愿意把钱揣在兜里。更重要的是餐饮企业的采购体系都是现金交易，无发票，这是个技术性障碍。

　　《当代经理人》：中国当前火锅类餐饮市场竞争态势如何？

　　荆林波：竞争太激烈，有川火锅、重庆火锅，还有北边一族的小肥羊、小尾羊，甚至南边一族的海鲜火锅，这就导致同质化现象非常严重。海底捞这几年成长之所以快，是因为其高层管理者注重内部企业文化建设，这是特色。他的团队很聪明，当年从四川简阳起家的张勇看到本地的过度竞争，跑到异地发展等于是开辟了一个新市场。

　　《当代经理人》：为什么小肥羊能在如此短时间内上市，小尾羊也已进入上市前辅导期，而四川火锅企业却一直未闻有上市者？四川餐饮企业要在哪些方面加强，才能做大？

　　荆林波：如果一个企业就做一个店，没有扩张欲望，他对资本的需求不大。只有在扩张，或进行大面积更新换代，诸如信息系统、初创设备时才需要资金。首先四川企业家团队素质应上一个台阶，做好企业，必须有一支好队伍。在初创阶段，企业不成规模时，靠家族就可以了。但如果真想把企业做上市，创业者的个人整体素质亟需提升。很多企业本身以家族形式做起来，但当真正跨入资本门槛时，首先面临的是管理团队能不能达到资本方需求。另外企业要做好战略分析，大多数四川餐饮老板都属于知足常乐型，“吃点麻辣烫,打点小麻将,喝点盖碗茶,看点歪录像”，这是一种普遍的四川文化。相较之下，浙商则是“我今天挣了这个，明天要做那个”，成功欲望很强。四川人能吃苦没问题，但他在战略上考虑得太少，多数仅仅考虑两三年后的事情。

　　《当代经理人》：对四川餐饮企业来说，快速达到产品和服务标准化，看起来是个跨不过去的槛？

　　荆林波：标准化的背后要靠“标准”本身，加上制作工艺，以及服务人员的责任心来保障。什么叫“标准”？拿“麻婆豆腐”这道菜来说，几两豆腐、几两肉沫、烹饪过程什么样都很重要。“中餐标准化”，这个话题庞大，争论至今，仍无结论。我估计很难有结论，中国的月饼标准、馒头标准早已成了笑话，这是个很难解决的问题；其次，标准化得靠技术手段，也就是“工业化”，可在中国做“麻婆豆腐”的是谁？大厨，因人而异，这个大厨烧了三分钟，用了一小勺油，那个大厨烧了三分半钟，用了一中勺油，顾客并不一定能尝出差别来。与麦当劳的差距在哪？麦当劳，整体是一个工业化流程，炸三分钟还是五分钟，多少油，多高温度都有严格规定；第三，人的问题，麦当劳几十个小时就可以培训出一个人来，只要能看温度计之类就差不多。可中国培养一个厨师，什么都要考，甚至你考了也没用。我拿了证，我上了岗位，我不按操作进行你也不一定知道。