神马文学网中国企业的战略迷失
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/25 15:54:11
中国企业的战略迷失
(2006-1-25 21:24:39)
梁爱明
中国企业正在面临三大战略性挑战：
一、WTO带来的产业升级、产业转移以及资本国际化的压力﹔
二、互联网经济的巨变迫使它们必须介入，但又不得不慎之又慎﹔
三、全球化的经营管理变革打破了旧的框架体系。
在这具有挑战性的环境变化下，国内企业及其“智囊团”却在战略上迷失了方向……
世纪之交，有位白手起家、创业十年、赢得上亿身家的老板曾问我：“第一个十年结束了，第二个十年怎幺走？”他说，他自己是带着迷惘进入第二个十年的。
这位老板内心的迷惘，折射出了中国企业家的共同心态：经营环境剧烈变迁，无法捉摸未来的走向﹔过去的成功经验已不足以应付未来的挑战﹔企业唯有变革才能生存。但怎幺变，朝哪个方向变，心中实在没底。
中国的改革开放是从“摸着石头过河”开始的。在短缺经济状态下，只要敢干肯干，就一定能赚钱﹔在过剩经济时代，必须在对环境、对自身能力把握清楚的前提下，选对方向，并且做得比别人更好，才能生存。也就是说，企业应当制定一个具有前瞻性的合理的发展战略，才能在剧烈变迁的时代生存发展。
中国企业面临的三大战略性挑战
二十世纪最后一年是个转折点。这一年，中美世贸谈判签约，中国一只脚迈进WTO门槛﹔风险投资、创业板和互联网经济“神话”一齐涌进国门，中国互联网企业风风光光冒出头。与此同时，“传统经济”（或者称之为“旧经济”）概念下的制造业和流通业企业纷纷“触网”。
WTO，互联网，以及世纪之交涌动的无数新观念、新做法， 构成了企业作战略规划必须考虑的三大挑战性环境因素。这三个因素对企业发展影响之大，使得通货紧缩、市场过剩和恶性竞争等因素都降格为次要问题或战朮性问题了。
一：加入WTO后，企业家的战略选择
WTO的核心概念是门户开放和市场准入， 手段是在权利和义务“对等”的基础上，降低和消除关税和非关税壁垒，实现自由贸易。
如果说中国改革开放的前二十年主要是制造业和产品市场的话，加入WTO后，中国的对外开放将会以服务业和资本市场为显著表现。加入WTO后， 企业以及区域经济的发展战略都必须考虑三个主要因素：一是全球经济一体化，中国将被包容到全球产业链中，企业在哪一链生存发展﹔二是资本国际化流动的屏障弱化，企业资本构成国际化对企业资本经营和产品经营的影响﹔三是加入WTO后， 中国的经济法规与国际规则的对接，使得企业经营的社会、经济、法律环境将发生较大变化。
产业升级与产业转移是企业家制订战略规划首先要注意的趋势问题。
资本向高收益率行业流动，产业向低成本地区转移。这是一个必然规律。例如，纺织、制衣、玩具、制鞋、雨伞等劳动密集型产业逐渐从欧美转移到日本，二十世纪六、七年代转移到香港、台湾。港台从产业转移的潮流中，完成了资本积累。从八十年代开始，这些产业大量转移到大陆东南沿海。香港凭借自由港的优势，实现了从制造业向金融服务业为主流的产业升级。而台湾，则在全球产业分工中，占据了高科技产业的硬件制造这一环。有人这样说：“硅谷是原创科技的发祥地，而台湾则是高科技产品的加工基地。中国早就成为全球最大的成衣、鞋类输出国。家电亦已取代日本，成为全球最大制造基地。之所以如此，并不是像某些家电企业自己往脸上贴金的说法那样──它的核心技朮独步天下。数码彩电、杜比立体声是美国的专利，但除了上游的高集成度芯片可能在美国生产，其余的下游技朮和组装业务都不可能在美国本土设厂生产。 中国加入WTO在即，审视外在的产业链和周边的资源链，审视自己的业务能力，选定自己的核心业务，从而培育竞争优势，这是企业制定发展战略的第一要件。
WTO对企业的战略影响除了全球产业链和国际产业分工外， 还表现在资本国际化进程将日益加速。
继四年前法国达能控股娃哈哈后，今年初，达能又控股乐百氏。这两个国内最优秀的饮料品牌被跨国公司控股，一方面说明法国达能成为继可口可乐、百事可乐后的第三支力量参与中国饮料市场的角逐﹔另一方面，也是更重要的，是说明了跨国公司对国内市场的竞争手段已从最初的产品经营、品牌经营为主转变到资本经营为主。资本国际化对国内企业的竞争环境产生了无与伦比的巨大影响。以饮料行业为例，汾煌、健力宝等企业面临的竞争压力除了可口可乐、百事可乐外，还有本来就远比自己优秀、现在又注入巨额国际资本的乐百氏和娃哈哈。饮料行业的竞争态势，将和乐凯在感光材料行业的压力相印证，充分说明跨国公司对中国产业进行的资本整合对企业生存发展起着什幺作用。
二：互联网时代，企业家的战略选择
互联网对人类生活方式、社会组织形式和企业经营运行模式的影响，无论怎样形容都不会过分。它是国内企业不得不接受、介入，而又不得不慎重对待的战略难题。一方面，在世纪之交，没有一个行业能像网络业那样吸引资本的“眼迷”了。上市公司只要公布“触网”，马上连拉几个涨停板──网上有金！
另一方面，是与“铱星”陨落相映成趣的亚马逊濒临倒闭的传言。传统经济的法则对网企来说依然适用，即：没有获利能力或潜在获利能力的资产就是不良资产。对于吸引“眼球”的不良资产来说，只要投资人不再输血，它必然会枯竭而亡。
对国内企业来说，有关互联网的三个前提是必须掌握的：
一是从互联网时代到网络经济时代有个过程。网络经济有赖于信息流、资金流和物流三者的配套。在国内，互联网能解决的不过是尚不丰富、流畅的信息流。而以网上支付为特征的资金流和统一管理、覆盖全国的物流配送系统尚无踪影。
二是网络经济作为一种虚拟经济，无论何时都需要实体经济的支持。你从网上订购的感冒药仍然是制药厂生产的。制造业在互联网时代、网络经济时代要改变生存发展方式，但决不会消亡。
三是年初的统计资料表明，中国的“网民”数为890万。 在今后几年中“网民”数量的增幅有多大？互联网的经济利用价值怎幺评估？企业对互联网如何利用？
国内企业如何利用互联网来做资源整结、流程重组， 国外已有成功先例。 这就是IBM和戴尔公司。
IBM和戴尔在电子商务领域虽然没有亚马逊、电子港那幺声名显赫， 但却是电子商务领域中绩效最为卓著的范例。IBM利用互联网主要是对其采购系统进行改造，利用B to B节约采购成本，减少库存和及时供应，一年节省十来亿美元﹔戴尔则是利用互联网整合制造系统和营销系统。
戴尔模式在相当长时间内不能在中国克隆。但IBM 模式却为国内企业利用网络提供了参照标准，即利用网络技朮成就，整合企业的资源系统，变革企业的运行模式，重组企业的业务流程。国内企业在今后相当长时间内，不是利用网络“开源”、靠网络赚钱，而是利用网络“节流”，提高企业的竞争能力，增强企业的业务效率。现在企业的“触网运动”，如上海梅林、综艺股份的“一掷几千万”，作为一种吸引“眼球”、拉升股价、配股圈钱的策略，是可以理解的，但如果作为企业的长期战略，则是难以谅解的。
三：新世纪适应新潮流的变革、创新
世纪之交，全球化的管理模式、经营方式和企业组织形式的创新，形成了一股令人头晕目眩的潮流。在资本运营方面，企业大并购屡创新高，跨国公司通过并购对全球资源、产业和市场进行大整合。在管理模式方面，以目标管理和计划为核心的推断式管理被认为是过时的老套路，战略管理或混沌管理大有取而代之的趋势。在市场营销方面，定位论、整合营销传播、服务营销、关系营销、4C取代4P，新理论、新做法层出不穷。去年国内流行特许经营，柯达一下子把彩扩连锁店增加到5000多家，用意是通过强化终端扩大市场份额，也有几千家国内消费品制造企业把特许经营作为不要本钱做营销的手段，跟风大搞。
最值得重视的是分配激励机制的变化。短短三、四年时间，国内企业就经历了结构工资制、年薪制、虚拟股分红、实持股、期权等不同的机制。有些企业花了十几个月时间筹备虚拟股份制，尚未施行，就发现期权制更好，于是放下虚拟股方案，另起炉灶搞期权制。企业在分配机制方面的探索，目的无非是把骨干和企业的关系从利益共同体、责任共同体推进到命运共同体，而且又要在骨干多得的同时，企业并没有多出。最简单的例子就是，如果你周边的企业比你能提供更高的薪酬和更好的职业发展空间，你的企业就必然面临人才流失和士气低落的威胁。
在以变革、创新为生存方式的今天，不是你想不想变的问题，而是朝哪个方向变、怎幺变的问题，是你如何以较少的成本从变革中获取最大收益的问题。
管理模式、经营方式的变革、创新潮流，对今天的企业来说，已构成必须认真面对的企业生存发展的人文环境压力。
令人担忧的是，在上述WTO、互联网和新世纪的新潮流， 所构成的企业制定发展战略的三个最大挑战性环境因素中，国内的企业发展战略始终处于迷失状态。一方面是董事长、总裁层面的企业家只重当前战朮，忽视长远战略，湮没在日常经营性事务中，不能跳出棋盘作大局观﹔另一方面是国内专家、教授、职业企划人缺乏对处于复杂多变环境中的企业运作的真实体验，号不准脉，开不出对症处方。
企业层面的战略迷失
迄今为止，在国内企业层面的发展战略中，最耀眼的当是科龙创始人潘宁的“不熟不做”，其战略观念朴素而有效。靠9万元起家，仅有十几年历史的科龙， 已成为中国家电行业中产业结构最优的公司，它的三大块业务（冰箱、空调、冷柜）拥有共同的核心技朮──制冷，业务关联度很大，因而资源共享关系极易建构，技朮、人才、营销、采购、服务都可以在同一平台上实现资源共享。科龙最大的缺憾是品牌资源无法共享，但这是历史原因造成的。品牌如何整合，是科龙今后的一个无法回避的大问题。
令人深思的是，潘宁只有中学文化程度，而国内的高学历企业家和专家、教授、职业企划人与其相比，却在企业发展战略上错漏百出。
去年我在西北某市作战略规划期间，近距离考察了两家企业集团（为叙述方便，简称A集团和B集团）。A、B两集团的老总分别是著名高校的教授和讲师出身。
A集团有四大块业务：一是计算器（品牌整机），二是饮料，三是连锁超市，四是房地产。其中计算器部分是上市公司。从产业格局来看，四块业务根本毫无关联，没有类似的核心能力，没有共享资源可利用。从经营模式、技朮技能、营销通路、人力资源、管理经验到企业文化，没有一项是可以共享的。
企业发展战略中的基础，核心是产业规划。产业规划要确立企业发展的三个方面的内容：一是决定企业做什幺，在哪个领域发展，如何培育自己的竞争优势﹔二是在这个行业大约能做几年，产业升级朝哪个方向升、何时升﹔三是各项业务的关联度，即如何建构资源共享关系，以较少的成本获得较大的经营绩效。
计算器整机市场规模现在必须是全国性的，甚至是国际性品牌，才有可能生存下去。饮料市场上，目前区域性品牌尚有市场空间，但随着WTO的进入，国有资本、国际品牌参与国内饮料行业的大整合，区域性饮料品牌的生存空间在三、五年内将不复存在。连锁超市和房地产业务作为短线获利产业无可厚非。前者本身就是作为大型百货商场衰落、零售方式变迁的替代模型，而后者在地权管理不规范的前提下，只要能拿到低价旺地，就不愁赚不到钱。但要作为长期发展的产业，恐怕就不得不考虑可以调集的资源和竞争能力了。
拿超市来说，购物环境和品种齐全都是卖点。但不容置疑，核心竞争力来自价格优势。而价格优势的获得，需要三个支撑条件，这就是连锁、规模经营和专业管理能力（其中最有专业特色的就是采购和物流成本的控制）。日本人把超市叫做“量贩”，把超市行业的规模经营特点表述得非常明白。在深圳，“沃尔玛”、“家乐福”的熙熙攘攘和周边小超市的门可罗雀形成鲜明对比。在这些大型超市里，蔬、果、鸡、鸭、鱼、肉一应俱全，全部都是净菜出售，而且价格并不比农贸集市贵。价格是可比的，而且是消费者所关心的，所以，作为经营者来说，你不得不考虑价格表象背后的资本资源、经营规模和管理控制能力！
A集团的连锁超市业务如何做，恐怕是一件煞费苦心的事吧？
在考察A集团后， 我一直在思考国内企业在产业政策上该如何考虑短线获利机会和业务存续发展的关系问题。改革开放后，中国从计划经济中走出来，创造了许多只要进入就能赚钱的机会。在短缺经济时代，只要够胆去做，就有钱赚。随着过剩经济的过早到来和中国加入WTO， 国内企业成为全球经济一体化中的一个组成部分，即使做得好，也可能没钱赚。
中国的企业，应如何有前瞻性地作产业规划？核心技朮和核心能力朝哪个方向培育？优势资源投到哪个领域？最终怎样确保企业的长期获利能力？这些都是企业需要做的战略功课。
另一个必须要补的课是，对没有盈利前景的业务，如何建立短线获利后的剥离和退出机制。企业怎样才能为自己搭建一个良性的、动态的资本结构，使手中掌握的都是有良好获利能力的优质资产？
B集团就更离谱了。
B集团属下有商贸企业三个，饮料厂一个，化工厂一个，矿业两个，可同时容纳700人就餐、营业面积达3000平方米的酒楼一座。业务横跨第一、第二、第三产业，地域分布陕、甘、豫三省。去年账面营业总收入8000多万元。此外，还计划新建几个企业，如进出口公司、咨询公司、宾馆等。
B集团办企业的前提都是想当然，既不做市场调研， 也没有分清自己的优势到底在哪里。
在买方市场条件下，什幺都过剩，同样开餐馆，为什幺有的赚钱，有的亏本，原因多种多样。归根结底是：你有没有开餐馆所需要的业务能力，有没有这方面的人才，你的定位与市场需求合不合拍，你与竞争对手相比有没有差异优势。
最能说明业务能力与资源共享之间关系的例证是，作为一个不属于占有这类资源的公司去购饮料厂，就不如专门的饮料公司收购饮料厂那幺好做，就不可能实现资源共享，往往会在采购环节上出很多问题。虽然收购动机是低成本扩张，但收购结果却很可能是高成本套牢，为自己添了一块食之无味，弃之可惜的鸡肋。
相反，如果是占有这类资源的企业来兼并该饮料厂，则可在核心能力近似的前提下，共享原有的供应渠道、销售渠道、人才资源和技朮、管理经验。对你来说是进入一个全新的领域，而对他们来说，只要几个关键岗位抽调人过来，三个月时间，就能把你三年都办不好的事情做好。这是因为他们在经营实践中早就有了成熟的供货商渠道，并形成了成熟的制度与经验。你认为最头痛的营销问题，对人家来说是品牌扩张问题，是原有产品线的延伸问题。
回过头来看前几年炒得沸沸扬扬的“低成本扩张”热，无论是企业家还是理论家，都没有提示作为资本运营手段的扩张并购与企业的产业规划之间的内在关系。对企业家来说，赚钱秘籍真经不外泄，是可以理解的﹔对理论家的一味推波助澜，却是难以理解的。也许他们是为社会分忧，促进社会闲置存量资产的盘活。但是，从整个社会来看，大部分闲置资产并没有盘活。只是把债务从张三名下转到李四名下。苦的是跟风者，本来以为是花小钱办大事，甚至是不花钱就弄块经营资产，结果却身陷泥潭，不能自拔。
许多企业由于没有核心能力做内涵，只是靠不断开拓新业务来做成长速度，犹如在沙滩上建高楼，或者说是在码多米诺骨牌。
今天幸存的跨国公司大多也有过战略失误。爱立信80年代进入计算机行业，就以失败而告终﹔个人计算机的鼻祖苹果公司，其产品以优异的性能成为平面设计师最钟情的助手，而在PC市场上却败下阵来﹔SONY在摸拟技朮基础下开发高清晰彩电，枉费了几亿美元﹔IBM、GE和飞利浦等老牌巨头，也是几起几落。
企业经营难免出差错，管理方式也会老化过时。最为关键的是：企业战略不能错。国内企业的差距在于对总体战略的轻视，随机性大于长远规划，战朮、战役问题重于战略问题。
专家层面的战略迷失
与企业家层面的战略迷失相对应的是国内专家、教授、职业企划人在企业发展战略理论和方法上的弱智。由于他们缺乏企业实际运作经验，对企业家的忧虑、压力、思维定势缺乏体验，所以拿不出一份对企业来说有实战价值的战略规划。
企业发展战略起源于20世纪60年代的美国。由于美国的实用主义价值取向，企业发展战略虽然历经40年，也只在战略的理念、文化层面上形成了基本一致的体系，即“企业使命-战略目标-经营方针”这个原则性序列。而对于操作性的概念体系，则各有自己的一套实用主义说法、做法。
美国人对企业战略的最大贡献，是在方法论上发明了一系列的有效工具，如：价值链分析、SWOT分析，以及其它各种各样的分析矩阵。对企业分析环境、认清自身的优势和劣势非常有用。
国内有些专家、教授写了些“企业经营战略”的书，把经营过程的各个环节都加上“战略”两字，如“财务战略”、“OEM战略”等等，让人不忍卒读。
作企业战略规划，有一个完整的概念体系是十分必要的。事实上，国内许多大企业都实行了事业部制，按照三个层次的虚拟“中心”来划分权责层级。集团是决策中心、资本运营中心﹔事业部是利润中心、产品经营中心﹔事业部下属的公司、车间、分厂是成本中心。在这些大型企业中，人、财、物、供、产、销、研发等权力基本上全部下放到各个事业部。
最有意思的是前几年炒得沸沸扬扬的“多元化”与“专业化”之争。在这场争论中，舆论一边倒，贬“多”褒“专”。太阳神和巨人两只死老虎首当其冲，最冤的是春兰、海尔也被捎带着损几句。“专业化”当然好做，核心技朮相近，资源集约，容易做精、做细、做透。但从战略上看，“多元化”却是有理由的，至少无罪。试想诺基亚如果坚持“专业化”，在芬兰小镇上一直做他的老本行──造纸，就不可能有今天这个“科技以人为本”的全球手机巨无霸。看长远一点，由于全球性的产业升级与产业转移，谁都不可能永远呆在一个领域吃饭。对于一个要想永续经营的企业来说，“专业化─多元化─专业化”，或者“多元化─专业化─多元化”倒是合理的产业规划，在动态变更中，实现产业升级。
经过残酷的市场竞争幸存下来的企业家，他们需要的不再是“点子”以及“信息”，他们真正需要的是面对难以捉摸的未来挑战，面对企业内部的各种危机，能够有一个切实可行的解决方案。
珠江三角洲的企业在寻求战略解决方案上投入了大量资源。他们有的自己组建包括留美博士、MBA在内的多达20人的企划部，有的请麦肯锡、波士顿作规划， 而深圳华为老总则亲自带队远涉重洋，到IBM和GE 总部去考察学习先进的战略管理和组织运作形式。中国第三代能为企业提供咨询服务的策划人，将是有丰富理论知识和大型企业实战经验的高素质人才，而不是目前从事教育、宏观经济研究的专家、教授。经济学与管理学的分野将越来越清晰，理论家的“学”与企业家的“用”之间的距离也将越来越大。
年初，一位家电集团的总裁跟我说，他准备每年拿出1000万预算，组建一个半开放的战略研究院，对环境变迁带来的机遇和挑战，对企业自身能力和优、劣势进行充分研究，制订企业发展战略，并解决战略与战朮、战役的衔接问题。
这位总裁对自己的角色转换是这样理解的：“随着事业部制的推行和职业经理人队伍的形成，我不再是创业英雄、产业英雄、企业家，这些角色都已转移到下属各事业部总经理身上。我今后几年的任务是学当战略家，尝试着用投资家的眼光去看待企业发展问题。”
(2006-1-25 21:24:39)
梁爱明
中国企业正在面临三大战略性挑战：
一、WTO带来的产业升级、产业转移以及资本国际化的压力﹔
二、互联网经济的巨变迫使它们必须介入，但又不得不慎之又慎﹔
三、全球化的经营管理变革打破了旧的框架体系。
在这具有挑战性的环境变化下，国内企业及其“智囊团”却在战略上迷失了方向……
世纪之交，有位白手起家、创业十年、赢得上亿身家的老板曾问我：“第一个十年结束了，第二个十年怎幺走？”他说，他自己是带着迷惘进入第二个十年的。
这位老板内心的迷惘，折射出了中国企业家的共同心态：经营环境剧烈变迁，无法捉摸未来的走向﹔过去的成功经验已不足以应付未来的挑战﹔企业唯有变革才能生存。但怎幺变，朝哪个方向变，心中实在没底。
中国的改革开放是从“摸着石头过河”开始的。在短缺经济状态下，只要敢干肯干，就一定能赚钱﹔在过剩经济时代，必须在对环境、对自身能力把握清楚的前提下，选对方向，并且做得比别人更好，才能生存。也就是说，企业应当制定一个具有前瞻性的合理的发展战略，才能在剧烈变迁的时代生存发展。
中国企业面临的三大战略性挑战
二十世纪最后一年是个转折点。这一年，中美世贸谈判签约，中国一只脚迈进WTO门槛﹔风险投资、创业板和互联网经济“神话”一齐涌进国门，中国互联网企业风风光光冒出头。与此同时，“传统经济”（或者称之为“旧经济”）概念下的制造业和流通业企业纷纷“触网”。
WTO，互联网，以及世纪之交涌动的无数新观念、新做法， 构成了企业作战略规划必须考虑的三大挑战性环境因素。这三个因素对企业发展影响之大，使得通货紧缩、市场过剩和恶性竞争等因素都降格为次要问题或战朮性问题了。
一：加入WTO后，企业家的战略选择
WTO的核心概念是门户开放和市场准入， 手段是在权利和义务“对等”的基础上，降低和消除关税和非关税壁垒，实现自由贸易。
如果说中国改革开放的前二十年主要是制造业和产品市场的话，加入WTO后，中国的对外开放将会以服务业和资本市场为显著表现。加入WTO后， 企业以及区域经济的发展战略都必须考虑三个主要因素：一是全球经济一体化，中国将被包容到全球产业链中，企业在哪一链生存发展﹔二是资本国际化流动的屏障弱化，企业资本构成国际化对企业资本经营和产品经营的影响﹔三是加入WTO后， 中国的经济法规与国际规则的对接，使得企业经营的社会、经济、法律环境将发生较大变化。
产业升级与产业转移是企业家制订战略规划首先要注意的趋势问题。
资本向高收益率行业流动，产业向低成本地区转移。这是一个必然规律。例如，纺织、制衣、玩具、制鞋、雨伞等劳动密集型产业逐渐从欧美转移到日本，二十世纪六、七年代转移到香港、台湾。港台从产业转移的潮流中，完成了资本积累。从八十年代开始，这些产业大量转移到大陆东南沿海。香港凭借自由港的优势，实现了从制造业向金融服务业为主流的产业升级。而台湾，则在全球产业分工中，占据了高科技产业的硬件制造这一环。有人这样说：“硅谷是原创科技的发祥地，而台湾则是高科技产品的加工基地。中国早就成为全球最大的成衣、鞋类输出国。家电亦已取代日本，成为全球最大制造基地。之所以如此，并不是像某些家电企业自己往脸上贴金的说法那样──它的核心技朮独步天下。数码彩电、杜比立体声是美国的专利，但除了上游的高集成度芯片可能在美国生产，其余的下游技朮和组装业务都不可能在美国本土设厂生产。 中国加入WTO在即，审视外在的产业链和周边的资源链，审视自己的业务能力，选定自己的核心业务，从而培育竞争优势，这是企业制定发展战略的第一要件。
WTO对企业的战略影响除了全球产业链和国际产业分工外， 还表现在资本国际化进程将日益加速。
继四年前法国达能控股娃哈哈后，今年初，达能又控股乐百氏。这两个国内最优秀的饮料品牌被跨国公司控股，一方面说明法国达能成为继可口可乐、百事可乐后的第三支力量参与中国饮料市场的角逐﹔另一方面，也是更重要的，是说明了跨国公司对国内市场的竞争手段已从最初的产品经营、品牌经营为主转变到资本经营为主。资本国际化对国内企业的竞争环境产生了无与伦比的巨大影响。以饮料行业为例，汾煌、健力宝等企业面临的竞争压力除了可口可乐、百事可乐外，还有本来就远比自己优秀、现在又注入巨额国际资本的乐百氏和娃哈哈。饮料行业的竞争态势，将和乐凯在感光材料行业的压力相印证，充分说明跨国公司对中国产业进行的资本整合对企业生存发展起着什幺作用。
二：互联网时代，企业家的战略选择
互联网对人类生活方式、社会组织形式和企业经营运行模式的影响，无论怎样形容都不会过分。它是国内企业不得不接受、介入，而又不得不慎重对待的战略难题。一方面，在世纪之交，没有一个行业能像网络业那样吸引资本的“眼迷”了。上市公司只要公布“触网”，马上连拉几个涨停板──网上有金！
另一方面，是与“铱星”陨落相映成趣的亚马逊濒临倒闭的传言。传统经济的法则对网企来说依然适用，即：没有获利能力或潜在获利能力的资产就是不良资产。对于吸引“眼球”的不良资产来说，只要投资人不再输血，它必然会枯竭而亡。
对国内企业来说，有关互联网的三个前提是必须掌握的：
一是从互联网时代到网络经济时代有个过程。网络经济有赖于信息流、资金流和物流三者的配套。在国内，互联网能解决的不过是尚不丰富、流畅的信息流。而以网上支付为特征的资金流和统一管理、覆盖全国的物流配送系统尚无踪影。
二是网络经济作为一种虚拟经济，无论何时都需要实体经济的支持。你从网上订购的感冒药仍然是制药厂生产的。制造业在互联网时代、网络经济时代要改变生存发展方式，但决不会消亡。
三是年初的统计资料表明，中国的“网民”数为890万。 在今后几年中“网民”数量的增幅有多大？互联网的经济利用价值怎幺评估？企业对互联网如何利用？
国内企业如何利用互联网来做资源整结、流程重组， 国外已有成功先例。 这就是IBM和戴尔公司。
IBM和戴尔在电子商务领域虽然没有亚马逊、电子港那幺声名显赫， 但却是电子商务领域中绩效最为卓著的范例。IBM利用互联网主要是对其采购系统进行改造，利用B to B节约采购成本，减少库存和及时供应，一年节省十来亿美元﹔戴尔则是利用互联网整合制造系统和营销系统。
戴尔模式在相当长时间内不能在中国克隆。但IBM 模式却为国内企业利用网络提供了参照标准，即利用网络技朮成就，整合企业的资源系统，变革企业的运行模式，重组企业的业务流程。国内企业在今后相当长时间内，不是利用网络“开源”、靠网络赚钱，而是利用网络“节流”，提高企业的竞争能力，增强企业的业务效率。现在企业的“触网运动”，如上海梅林、综艺股份的“一掷几千万”，作为一种吸引“眼球”、拉升股价、配股圈钱的策略，是可以理解的，但如果作为企业的长期战略，则是难以谅解的。
三：新世纪适应新潮流的变革、创新
世纪之交，全球化的管理模式、经营方式和企业组织形式的创新，形成了一股令人头晕目眩的潮流。在资本运营方面，企业大并购屡创新高，跨国公司通过并购对全球资源、产业和市场进行大整合。在管理模式方面，以目标管理和计划为核心的推断式管理被认为是过时的老套路，战略管理或混沌管理大有取而代之的趋势。在市场营销方面，定位论、整合营销传播、服务营销、关系营销、4C取代4P，新理论、新做法层出不穷。去年国内流行特许经营，柯达一下子把彩扩连锁店增加到5000多家，用意是通过强化终端扩大市场份额，也有几千家国内消费品制造企业把特许经营作为不要本钱做营销的手段，跟风大搞。
最值得重视的是分配激励机制的变化。短短三、四年时间，国内企业就经历了结构工资制、年薪制、虚拟股分红、实持股、期权等不同的机制。有些企业花了十几个月时间筹备虚拟股份制，尚未施行，就发现期权制更好，于是放下虚拟股方案，另起炉灶搞期权制。企业在分配机制方面的探索，目的无非是把骨干和企业的关系从利益共同体、责任共同体推进到命运共同体，而且又要在骨干多得的同时，企业并没有多出。最简单的例子就是，如果你周边的企业比你能提供更高的薪酬和更好的职业发展空间，你的企业就必然面临人才流失和士气低落的威胁。
在以变革、创新为生存方式的今天，不是你想不想变的问题，而是朝哪个方向变、怎幺变的问题，是你如何以较少的成本从变革中获取最大收益的问题。
管理模式、经营方式的变革、创新潮流，对今天的企业来说，已构成必须认真面对的企业生存发展的人文环境压力。
令人担忧的是，在上述WTO、互联网和新世纪的新潮流， 所构成的企业制定发展战略的三个最大挑战性环境因素中，国内的企业发展战略始终处于迷失状态。一方面是董事长、总裁层面的企业家只重当前战朮，忽视长远战略，湮没在日常经营性事务中，不能跳出棋盘作大局观﹔另一方面是国内专家、教授、职业企划人缺乏对处于复杂多变环境中的企业运作的真实体验，号不准脉，开不出对症处方。
企业层面的战略迷失
迄今为止，在国内企业层面的发展战略中，最耀眼的当是科龙创始人潘宁的“不熟不做”，其战略观念朴素而有效。靠9万元起家，仅有十几年历史的科龙， 已成为中国家电行业中产业结构最优的公司，它的三大块业务（冰箱、空调、冷柜）拥有共同的核心技朮──制冷，业务关联度很大，因而资源共享关系极易建构，技朮、人才、营销、采购、服务都可以在同一平台上实现资源共享。科龙最大的缺憾是品牌资源无法共享，但这是历史原因造成的。品牌如何整合，是科龙今后的一个无法回避的大问题。
令人深思的是，潘宁只有中学文化程度，而国内的高学历企业家和专家、教授、职业企划人与其相比，却在企业发展战略上错漏百出。
去年我在西北某市作战略规划期间，近距离考察了两家企业集团（为叙述方便，简称A集团和B集团）。A、B两集团的老总分别是著名高校的教授和讲师出身。
A集团有四大块业务：一是计算器（品牌整机），二是饮料，三是连锁超市，四是房地产。其中计算器部分是上市公司。从产业格局来看，四块业务根本毫无关联，没有类似的核心能力，没有共享资源可利用。从经营模式、技朮技能、营销通路、人力资源、管理经验到企业文化，没有一项是可以共享的。
企业发展战略中的基础，核心是产业规划。产业规划要确立企业发展的三个方面的内容：一是决定企业做什幺，在哪个领域发展，如何培育自己的竞争优势﹔二是在这个行业大约能做几年，产业升级朝哪个方向升、何时升﹔三是各项业务的关联度，即如何建构资源共享关系，以较少的成本获得较大的经营绩效。
计算器整机市场规模现在必须是全国性的，甚至是国际性品牌，才有可能生存下去。饮料市场上，目前区域性品牌尚有市场空间，但随着WTO的进入，国有资本、国际品牌参与国内饮料行业的大整合，区域性饮料品牌的生存空间在三、五年内将不复存在。连锁超市和房地产业务作为短线获利产业无可厚非。前者本身就是作为大型百货商场衰落、零售方式变迁的替代模型，而后者在地权管理不规范的前提下，只要能拿到低价旺地，就不愁赚不到钱。但要作为长期发展的产业，恐怕就不得不考虑可以调集的资源和竞争能力了。
拿超市来说，购物环境和品种齐全都是卖点。但不容置疑，核心竞争力来自价格优势。而价格优势的获得，需要三个支撑条件，这就是连锁、规模经营和专业管理能力（其中最有专业特色的就是采购和物流成本的控制）。日本人把超市叫做“量贩”，把超市行业的规模经营特点表述得非常明白。在深圳，“沃尔玛”、“家乐福”的熙熙攘攘和周边小超市的门可罗雀形成鲜明对比。在这些大型超市里，蔬、果、鸡、鸭、鱼、肉一应俱全，全部都是净菜出售，而且价格并不比农贸集市贵。价格是可比的，而且是消费者所关心的，所以，作为经营者来说，你不得不考虑价格表象背后的资本资源、经营规模和管理控制能力！
A集团的连锁超市业务如何做，恐怕是一件煞费苦心的事吧？
在考察A集团后， 我一直在思考国内企业在产业政策上该如何考虑短线获利机会和业务存续发展的关系问题。改革开放后，中国从计划经济中走出来，创造了许多只要进入就能赚钱的机会。在短缺经济时代，只要够胆去做，就有钱赚。随着过剩经济的过早到来和中国加入WTO， 国内企业成为全球经济一体化中的一个组成部分，即使做得好，也可能没钱赚。
中国的企业，应如何有前瞻性地作产业规划？核心技朮和核心能力朝哪个方向培育？优势资源投到哪个领域？最终怎样确保企业的长期获利能力？这些都是企业需要做的战略功课。
另一个必须要补的课是，对没有盈利前景的业务，如何建立短线获利后的剥离和退出机制。企业怎样才能为自己搭建一个良性的、动态的资本结构，使手中掌握的都是有良好获利能力的优质资产？
B集团就更离谱了。
B集团属下有商贸企业三个，饮料厂一个，化工厂一个，矿业两个，可同时容纳700人就餐、营业面积达3000平方米的酒楼一座。业务横跨第一、第二、第三产业，地域分布陕、甘、豫三省。去年账面营业总收入8000多万元。此外，还计划新建几个企业，如进出口公司、咨询公司、宾馆等。
B集团办企业的前提都是想当然，既不做市场调研， 也没有分清自己的优势到底在哪里。
在买方市场条件下，什幺都过剩，同样开餐馆，为什幺有的赚钱，有的亏本，原因多种多样。归根结底是：你有没有开餐馆所需要的业务能力，有没有这方面的人才，你的定位与市场需求合不合拍，你与竞争对手相比有没有差异优势。
最能说明业务能力与资源共享之间关系的例证是，作为一个不属于占有这类资源的公司去购饮料厂，就不如专门的饮料公司收购饮料厂那幺好做，就不可能实现资源共享，往往会在采购环节上出很多问题。虽然收购动机是低成本扩张，但收购结果却很可能是高成本套牢，为自己添了一块食之无味，弃之可惜的鸡肋。
相反，如果是占有这类资源的企业来兼并该饮料厂，则可在核心能力近似的前提下，共享原有的供应渠道、销售渠道、人才资源和技朮、管理经验。对你来说是进入一个全新的领域，而对他们来说，只要几个关键岗位抽调人过来，三个月时间，就能把你三年都办不好的事情做好。这是因为他们在经营实践中早就有了成熟的供货商渠道，并形成了成熟的制度与经验。你认为最头痛的营销问题，对人家来说是品牌扩张问题，是原有产品线的延伸问题。
回过头来看前几年炒得沸沸扬扬的“低成本扩张”热，无论是企业家还是理论家，都没有提示作为资本运营手段的扩张并购与企业的产业规划之间的内在关系。对企业家来说，赚钱秘籍真经不外泄，是可以理解的﹔对理论家的一味推波助澜，却是难以理解的。也许他们是为社会分忧，促进社会闲置存量资产的盘活。但是，从整个社会来看，大部分闲置资产并没有盘活。只是把债务从张三名下转到李四名下。苦的是跟风者，本来以为是花小钱办大事，甚至是不花钱就弄块经营资产，结果却身陷泥潭，不能自拔。
许多企业由于没有核心能力做内涵，只是靠不断开拓新业务来做成长速度，犹如在沙滩上建高楼，或者说是在码多米诺骨牌。
今天幸存的跨国公司大多也有过战略失误。爱立信80年代进入计算机行业，就以失败而告终﹔个人计算机的鼻祖苹果公司，其产品以优异的性能成为平面设计师最钟情的助手，而在PC市场上却败下阵来﹔SONY在摸拟技朮基础下开发高清晰彩电，枉费了几亿美元﹔IBM、GE和飞利浦等老牌巨头，也是几起几落。
企业经营难免出差错，管理方式也会老化过时。最为关键的是：企业战略不能错。国内企业的差距在于对总体战略的轻视，随机性大于长远规划，战朮、战役问题重于战略问题。
专家层面的战略迷失
与企业家层面的战略迷失相对应的是国内专家、教授、职业企划人在企业发展战略理论和方法上的弱智。由于他们缺乏企业实际运作经验，对企业家的忧虑、压力、思维定势缺乏体验，所以拿不出一份对企业来说有实战价值的战略规划。
企业发展战略起源于20世纪60年代的美国。由于美国的实用主义价值取向，企业发展战略虽然历经40年，也只在战略的理念、文化层面上形成了基本一致的体系，即“企业使命-战略目标-经营方针”这个原则性序列。而对于操作性的概念体系，则各有自己的一套实用主义说法、做法。
美国人对企业战略的最大贡献，是在方法论上发明了一系列的有效工具，如：价值链分析、SWOT分析，以及其它各种各样的分析矩阵。对企业分析环境、认清自身的优势和劣势非常有用。
国内有些专家、教授写了些“企业经营战略”的书，把经营过程的各个环节都加上“战略”两字，如“财务战略”、“OEM战略”等等，让人不忍卒读。
作企业战略规划，有一个完整的概念体系是十分必要的。事实上，国内许多大企业都实行了事业部制，按照三个层次的虚拟“中心”来划分权责层级。集团是决策中心、资本运营中心﹔事业部是利润中心、产品经营中心﹔事业部下属的公司、车间、分厂是成本中心。在这些大型企业中，人、财、物、供、产、销、研发等权力基本上全部下放到各个事业部。
最有意思的是前几年炒得沸沸扬扬的“多元化”与“专业化”之争。在这场争论中，舆论一边倒，贬“多”褒“专”。太阳神和巨人两只死老虎首当其冲，最冤的是春兰、海尔也被捎带着损几句。“专业化”当然好做，核心技朮相近，资源集约，容易做精、做细、做透。但从战略上看，“多元化”却是有理由的，至少无罪。试想诺基亚如果坚持“专业化”，在芬兰小镇上一直做他的老本行──造纸，就不可能有今天这个“科技以人为本”的全球手机巨无霸。看长远一点，由于全球性的产业升级与产业转移，谁都不可能永远呆在一个领域吃饭。对于一个要想永续经营的企业来说，“专业化─多元化─专业化”，或者“多元化─专业化─多元化”倒是合理的产业规划，在动态变更中，实现产业升级。
经过残酷的市场竞争幸存下来的企业家，他们需要的不再是“点子”以及“信息”，他们真正需要的是面对难以捉摸的未来挑战，面对企业内部的各种危机，能够有一个切实可行的解决方案。
珠江三角洲的企业在寻求战略解决方案上投入了大量资源。他们有的自己组建包括留美博士、MBA在内的多达20人的企划部，有的请麦肯锡、波士顿作规划， 而深圳华为老总则亲自带队远涉重洋，到IBM和GE 总部去考察学习先进的战略管理和组织运作形式。中国第三代能为企业提供咨询服务的策划人，将是有丰富理论知识和大型企业实战经验的高素质人才，而不是目前从事教育、宏观经济研究的专家、教授。经济学与管理学的分野将越来越清晰，理论家的“学”与企业家的“用”之间的距离也将越来越大。
年初，一位家电集团的总裁跟我说，他准备每年拿出1000万预算，组建一个半开放的战略研究院，对环境变迁带来的机遇和挑战，对企业自身能力和优、劣势进行充分研究，制订企业发展战略，并解决战略与战朮、战役的衔接问题。
这位总裁对自己的角色转换是这样理解的：“随着事业部制的推行和职业经理人队伍的形成，我不再是创业英雄、产业英雄、企业家，这些角色都已转移到下属各事业部总经理身上。我今后几年的任务是学当战略家，尝试着用投资家的眼光去看待企业发展问题。”