管理学笔记(四)--霁云雨寻

来源:百度文库 编辑:神马文学网 时间:2020/07/09 19:14:08
(四)组织设计的任务、原则及影响因素
1、组织设计的任务是设计清晰的组织结构,规划和设计组织中各部门的职能和职权,确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书
¨         职能与职务的分析与设计,部门设计,层级设计
¨         组织结构,复杂性,规范性,集权性
2、原则,统一指挥,控制幅度,权责对等,柔性经济
3、组织设计的影响因素
¨         环境,一般环境和特定环境,机械式结构和柔性结构;防御者型(环境稳定,集权,程序化),探险者型(环境动荡,柔性,分权),分析者型(环境动荡,混合),反应者型(环境动荡,应变能力低下,被动)
¨         战略,数量扩大,地区开拓,纵向联合发展,产品多样化——单一行业(集权),多元化经营(分权事业部)
¨         技术,制造业,单件生产(有机),大批量生产(机械),流程生产(有机)
¨         技术,多变性与可分析性,常规型(小,大),工艺型(小,小),工程型(大,大),非常规型(大,小)
¨         组织规模,规范化程度,集权化程度,复杂化程度,人员结构比率
¨         生命周期,创业阶段,集合阶段,规范化阶段,精细阶段
(五)组织的部门化与层级化
1、部门化,按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内,配以专职的管理人员来协调领导,统一指挥
(1)基本原则,因事设职和因人设职相结合,分工与协作相结合,精简高效
(2)基本形式与特征比较
¨         职能部门化,突出业务重点,避免了重叠,分工专业化;部门主义难以协调,不利于按需求组织分工,不利于管理人员全面培养
¨         产品或服务部门化,专注于产品的经营,利于比较不同部门的贡献,加强决策部门对产品和服务的指导和调整,利于培养全面人才;需要更多的全面人才,部门本位主义,职能部门的调整会导致管理费用的增加,增加了对管理人员的监督成本
¨         地域部门化,责权下放到地方,面对本地市场灵活决策,减少外派成本,减小不确定性风险,充分利用当地有效资源;职能机构重叠导致管理成本过高,外派主管稀缺
¨         顾客部门化,满足目标顾客各种特殊需求,有利于改进自己的工作,创新顾客的需求;可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突,无法时刻明确顾客的需求分类
¨         流程部门化,发挥人员集中的技术优势,易于协调管理,对市场需求快速敏捷反应,较好的学习氛围;协作可能得不到贯彻,部门利益冲突,不利于全面培养人才
2、层级化,组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度,根据组织中集权化的程度,规定纵向各层级之间的权责关系,最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式
(1)管理幅度(组织幅度),上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量
¨         扁平式(信息沟通传递快,失真少,发挥人员积极性;加大协调控制难度,缺少提升机会),锥型式(易于协调控制,关系紧密利于工作任务衔接,更多升迁机会;影响信息沟通的速度和质量,增加高层与基层的沟通协调成本,管理工作变的复杂)
¨         影响因素,管理工作的内容和性质(复杂,小幅度),管理者的工作能力,下属人员的空间分布,组织变革速度(快,小幅度),信息沟通情况
(2)集分权
①职权,组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权
¨         形式,直线职权(直接领导的权力),参谋职权(建议或审核),职能职权(权益)
¨         来源,命令指挥权(职位),技术能力职权(专长,高级技术知识),管理能力职权(领导,影响)
②权力,影响力,职权是权力的部分集合,一个人可以不必拥有职权却可以拥有权力。职权可以影响决策,但影响决策的不一定都是职权
¨         强制权力(恐吓,威胁),奖励权力(报酬,晋升,表彰),合法权力(职位所赋予,命令权和指挥权),专家权力(专长,特殊技能,知识),感召权力(领袖魅力,个人气质,品质)
③集分权,有效综合
¨         判断标准,以低层管理为准,决策数量多,决策重要性大,决策影响面大,审核越少;分权程度大
¨         影响因素,组织规模,政策统一性,员工数量和基本素质,组织可控性,组织所处在的成长阶段
④授权
¨         过程,诊断,实施,反馈
¨         原则,重要性,适度,权责一致,级差授权
(3)结构有机化
①两种结构形式,层级组织(机械式组织,封闭式组织,官僚式组织),有机组织
②结构类型
¨         职能型结构,技能相似的专业人员集合在各自专门的职能结构内,适合分工合作的要求,专业化水平提高,减低了重复性,减轻管理者责任压力;片面追求部门利益,缺乏沟通,不利于全面人才培养
¨         分部型结构(事业部型结构),按照产品或类别、用户、地域等不同的业务单位分别成立若干事业部(独立的市场,独立的利益,独立的自主权),战略事业单位(SBU),独立事业单位(IBU)。解放高层,调动经营积极性,全面人才培养,灵活性主动性;机构重复,管理成本增加,部门主义
¨         矩阵型结构,纵向职能管理系统和横向项目系统。专业化分工,跨越各职能部门获取各种支持活动,资源的灵活分配,增强员工的积极性,克服部门之间脱节;资源的争夺,双重领导,权责不统一,任务不明确
¨         动态网络型结构(虚拟组织),以项目为中心,通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网,有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。更大的灵活性和柔性,整合各种资源,容易操作,大多数的外包提高了效率,组织结构简单精练;可控性太差
¨         两种组织单元,任务小组,委员会结构
(六)人力资源计划与绩效评估
1、人力资源计划,通过人力资源管理的各项活动,使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配,确保组织总目标的实现。
¨         任务,评价人力资源的需求,选配合适人员,制定和实施人员培训计划
¨         过程,编制人力资源计划,招聘员工,选用员工,职前引导,培训员工,职业生涯发展
¨         原则,因事择人,因材器用,用人所长,人事动态平衡,
2、绩效评估,定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度
¨         作用,为决策提供参考依据,为组织发展提供支持,为员工提供参照,为工作报酬提供依据,为员工的潜能评价和人事调整提供依据
¨         程序方法,确定绩效评估目标,确定考评责任者,评价业绩,公布结果并交流意见,根据考评结论并备案
¨         个人自我评价法,小组评议法,工作标准法,业绩表评估法,排列评估法,平行对比评估法,多目标管理法
(七)组织变革的动因、类型、目标、内容与组织文化
1、组织变革,根据内外环境的变化,即使对组织中的要素进行结构性变革,以适应未来组织发展的要求
¨         动因,外部因素(宏观社会经济环境,科技进步,资源变化,竞争观念),内部因素(组织机构适时调整,保证信息畅通,克服低效率,快速决策,提高整体管理水平)
¨         类型,程度速度(渐进式,激进式),工作对象(以组织为重点,以人为重点,以技术为重点),所处环境(主动性,被动性),侧重点(战略性,结构性,流程主导性,以人为中心的)
¨         目标,使组织、管理者、员工更具有环境适应性
¨         内容,人员(态度,技能,期望,认知,行为),结构(权力关系,协调机制,集权程度,职务与工作再设计),技术(作业流程与方法的重新设计、修正和组合,更换设备,新工艺,新技术,新方法),任务(丰富化,扩大化)
2、组织文化,被组织成员共同接受的价值观念、思维方式、工作作风、行为准则等群体意识的总称
¨         任务,努力创造共同的价值观念体系和共同的行为准则,
¨         特征,超个体的独特性,相对稳定性,融合继承性,发展性
¨         结构,潜层次,表层(制度系统),显现层(组织文化载体)
¨         内容,价值观(一般看法或基本观点),组织精神(共同心理趋势,价值取向和主导意识),伦理规范,组织素养
¨         功能,整合功能,适应功能,导向功能,发展功能,持续功能
¨         塑造途径,选择合适的组织价值观标准,强化员工的认同感,提炼定格,巩固落实,在发展中不断丰富和完善