终端为王:掌控终端,多方共赢

2008年04月06日 星期日 04:57 P.M.
什么叫终端？终端为王是什么意思？
如今的消费市场越来越成熟，随着人们生活方式的变化，靠着“一招鲜”的营销手段已跟不上市场节奏，这就要求企业针对不同市场有所创新，更新推广形式及服务形式，因此，销售终端面积的扩大与升级，不仅是销售功能的升级，也要把终端看作是品牌广告的一个载体。他认为，从品牌推广的角度来讲，以前的品牌更多是用广告与消费者进行交流，而现在必须用终端的体验来增加交流。通过终端升级可以表现品牌的文化、品牌思想、品牌存在的价值及品牌倡导的生活方式等，因此未来的旗舰店将不再单纯是销售功能，而更多的是品牌的综合功能的展示。
“从单向的广告语进化到消费文化沟通的提升，企业产品与消费者之间已经不再是单纯的买与卖的关系，因此，品牌企业终端多功能化是一种趋势。”
终端制胜，取决于以下因素：:终端位置是最佳的（拦截力）、终端形象是最好的（视觉吸引力）、产品力是最强的（产品静销力）、促销手段是最合理的（成交推动力）、促销员是最优秀的（推介力），终端就能制胜。 记者百度了一下(baidu.com)“营销战略”，
终端值得产品与消费者接触并可能产生购买的场所，比如超市、商场、酒店、便利店、服装店等等都是终端。终端为王是相对于渠道为王而来的一个概念.
与消费者最接近的、最了解消费者的、最值得消费者信赖的是　　 终端
日益显著，所有不少企业强化了对终端的重视。现在，终端为王已经略显过时了，因为已经开始进入“消费者时代”和泛终端化时代。
1、被误解的“终端”。什么是终端？终端不只是指售点，更是指顾客。简单地说，终端就是顾客。
2、被误解的终端功能。终端做什么？终端有两大功能：实现产品销售和拥有顾客。现有终端运作模式做到了第一点，但没有发现和发挥第二点的功能。成功的终端工作，不仅能卖出更多的产品，还能与顾客发展关系，建立起庞大的顾客群。终端工作的最高境界是，培养一批愿意到终端店购买你产品的顾客。
3、被误解的终端运作模式。如何做终端？终端不只是铺货、陈列、促销、导购，更要管理顾客，把顾客培养成忠诚顾客。
问题远不止于此。销售人员不仅误解了终端，也误解了顾客价值。销售人员在终端开展促销活动，引来顾客纷纷解囊，然后望着顾客远去的背影，开始盘点此次促销卖了多少产品赚了多少钱时，却忘记一句销售金言：“真正的销售始于售后”。
顾客价值，简单地讲就是顾客购买你产品给你贡献的利润。顾客价值，难道就体现在一次购买你产品所贡献的利润上吗？销售人员是否考虑过以下问题：
你与顾客的关系能维持多长时间？
在与顾客维持关系这段时间内，顾客持续购买你的产品会给你贡献多少利润？
顾客购买企业产品线上其它产品或新产品，会给你贡献出多少利润？
满意的顾客，常常向会他人推荐你的产品，就像《圣经》上夏娃对亚当说“请尝尝那个苹果。” 调查表明，1个满意的客户会引出8笔潜在的生意，其中至少有1笔成交。现有顾客为你推荐的新顾客，会给你贡献多少利润呢？
这就是顾客终身价值。美国汽车业的调查表明，一个忠诚顾客终生平均可以为公司带来40万美元的收入。
产品卖给顾客，只是万里长征走完的第一步。终端营销未来更大的发展空间，在于顾客购买了你的产品之后，也就是终端销售后。当销售人员在终端店头为争夺顾客拼得你死我活时，我们是否可以跳出终端店头这个蓝海，在竞争对手还未关注的“顾客购买之后”这个红海开展营销工作呢？
终端工作不能只着眼于眼前这一笔交易的达成，更要努力挖掘顾客的终身价值。正如沃尔玛公司创办人山姆•华顿说：“顾客忠诚度是企业真正的利润所系。你不能单靠那些眩人耳目的销售手法，或是昂贵的广告宣传，把陌生人引进店里，光顾了这一次，以后就没有下文了。是那些获得满足、忠诚的客户，造就了沃尔玛骄人的经济效益。”美国营销专家赖克赫尔德和萨塞研究发现：在很多行业，顾客忠诚度是一个比市场份额更重要的利润决定因素。例如，他们估计，在他们所研究的服务行业中，顾客忠诚度增加5个百分点，可能会使利润增加25%~85%。因此，他们的结论是，按照顾客忠诚度衡量的市场份额的质量，与市场份额的数量同样值得重视。
在终端把产品卖给顾客后，如何留住顾客，挖掘顾客的价值,让顾客价值最大化？
我在湖南亚华乳业公司经销商培训时，给他们算了一笔账。该公司奶粉产品满足0～4岁婴儿的需求。每个婴儿每月吃8袋奶粉，4年共食用400袋奶粉。这就是终端销售的目标：让顾客在4年内都购买我们的奶粉。
考核终端工作的新标准是顾客保持率和顾客占有率。销售工作做得好坏，不只是看你卖了多少产品，实现了多少销量，还要看顾客保持率，就是你与顾客保持业务关系时间的长短；看顾客占有率，就是在顾客购买的产品中，你的产品所占的比重。
做好终端后营销，现有终端运作手段已远远无法适应。以终端生动化和终端拦截为特点的现有终端工作模式，是把终端工作重点放在销售上。谁的终端投入多，促销力度大，谁就可能成为赢家。这也是导致许多企业陷入“做终端是找死，不做终端是等死”的原因之一。终端后营销需要新理论、新方法指导。
1999年12月31日，叶利钦辞职前对普京说的最后一句话是：“你要保护好俄罗斯。”今天对销售人员的忠告就是：要保护好你的顾客。因为，顾客是给你送钱的人。
十年前，大致在80年代和90年代，是“杂志为王”，即便是今天尚在死亡线上苦苦挣扎的老牌杂志，在当年；动辄也有几十万，甚至几百万的发行量，让我们这些发行新鲜人艳羡莫名。而在五年前，“杂志为王”则让贤于“渠道为王’’，驻扎在各地，尤其是京沪广的总发行商，被尊为大哥大大姐大，行走江湖，一呼百应。至今遗风犹存。可是，十年河东，十年河西，如今山中称王的已经是“终端”，尤其是那些连锁的和垄断性质的终端。
“杂志为王”的时代，是产品短缺使然，而渠道称雄，则因为零售点单一散乱，不成气候。春秋时代，天下有国百十，到了战国，兼并整合，七雄剩出，这一情形，和今天的北京、上海市场很为接近。而就全国来说，究竟可不可能有“秦”来一统天下，华道欲担此重任。女性时尚杂志四大花旦，《ELLE》，自称“时尚是什么，ELLE说了算”，业已被华道拿下。可是，国内发行格局之复杂多变，就像复兴的总裁所感叹的，江湖水深，深不可测。
企业以顾客为中心。占领市场就是占领渠道，占领顾客，特别是最终顾客。要将最终顾客锁定，真正把“销售”变成“消费”，这就是终端为王
显然占领终端的企业具有很多优势，最主要的是渠道优势，有了渠道就有了争夺市场的能力，渠道的宽度和深度，决定着争夺市场能力的大小。渠道优势集中体现在以下方面：
（一）通过渠道提升商品价格优势。由于直接由厂商供货，极大地降低了商品的采购价格，把其中中间差价让利给顾客，无疑增加了商品价格上的优势。比如“大势”的某品牌洗发水，要比大卖场中最低的价格便宜30％左右。
（二）通过渠道保证信息及时准确。由于缩短销售渠道，使厂家直接和终端联系，顾客的需求信息和厂商的供给信息能及时准确的互通。
（三）通过渠道提高顾客的忠诚度。虽然卖场采用会员制等方式在一定程度上留住顾客，但由于其场所固定，与顾客只能保持被动的关系，而终端能深入社区，主动摸透家庭的真实需求，为顾客制定采购计划，并提供送货上门等增值服务，顾客忠诚度自然提高。
（四）通过渠道最终创立终端品牌。随着终端影响力的不断加强，其品牌文化深入人心，可在相应区域内创立自己的终端品牌。凭借其强大的销售渠道，完全可找到优秀的厂家代工生产自己的品牌产品。
厂商、经销商、终端商在博弈中共赢
厂商、经销商以及终端商组成了市场营销的主体，三者利益关系既相互依存又相互压榨，在建设和谐市场的今天，三者秉承商道博弈，既是有中国特色社会主义市场发展的需要，更是发展民族品牌的需要。但是，目前的酒类市场毕竟还不是一个健全而成熟的市场，三方只有尊重市场规律并遵守了有中国特色的市场准则，才能在行业和产业内实现三方经济和社会效益的互惠与共赢。
先清自家门前雪，再问别人瓦上霜
西北某酒业公司初做市场时，就在全国率先刮起了一场“普及风暴”。一时间，巨星代言的电视广告铺天盖地，全国各终端的陈列也琳琅满目。然而，这个投入上千万元的策划活动不久就销声匿迹。事后，业内有消息说，这个品牌的几个重点城市的经理被司法机关“请”进去了，有一位居然被判刑十年以上。
保健酒是块大蛋糕，谁都想来“啃”上一口。所以，行业内外的资金纷纷大量涌入。某酒业公司也抓住了这一“机遇”，投入大量资金迅速推出了新产品。这款保健酒产品包装不错，名字也好听，叫“情侣”保健酒。该公司号称要颠覆保健酒的营销渠道。“海、陆、空”营销尽管搞得如火如荼，但还是很快退出了保健酒市场。
以上两个厂商的活动，都必须要有一大批经销商和终端商的参与才能完成，但前者因为厂商财务和监管漏洞导致了一个好的市场营销方案半途夭折，后者则是因为核心决策的失败导致白花花的“银子”打了水漂。
这样的市场“惨剧”，已经发生了很多，并且还在继续发生。
一个行业是“朝阳”行业还是“夕阳”行业，往往是由这个行业的前端产业链决定的。对于酒行业来说，则取决于生产企业。是产业机遇成就了企业机遇，还是企业机遇聚合成了产业机遇，尽管业界争论不一，但可以肯定的是，不管是产业机遇还是企业机遇，首先要有人才机遇。企业是商品的生产者，社会财富的孵化器。对此，人力资源专家对“企”字给出这样意味深长的解释——“‘企’字‘人’为先，一个企业要发展首先要解决人力资源的问题；‘企’字‘止’为后，一个企业的兴旺最终取决于企业家的战略决策，当‘止’则‘止’。”
如果所有的投资者、企业家、职业经理人、科研、生产和销售者，这些影响产业发展、产品研发、产品质量、产品价格、产品成本的诸多环节，都来把好市场营销这“第一道”关口，先清好自家“门前雪”，那么，再问别人的“瓦上霜”也就“心安理得”了。
过河不拆桥，有难同当，有福同享
做了十几年经销商的姜经理，最近几天很烦，因为自己做的一个白酒大品牌的区域经理已经催他回款几次了。姜经理说，现在是饮料和水的销售旺季，自己的钱都在那边，哪有钱再给白酒回款？
但对方同样义正辞严：按照合同约定，现在不回款，旺季的时候厂家就有断货的权利。“这不明摆着是淡季压库吗？难道这么小的一点风险厂家都不愿意承担？”姜经理说。为了后续的合作，他还是忍气吞声地到银行贷了款给厂家汇了过去。
东北某葡萄酒的华北区域经理邓某，这几天同样如坐针毡。经销商大会开了，产品到位了，货也铺了，就剩下广告炒作和终端促销了，可经销商向厂家申请费用时，厂家却通知邓经理，让经销商先垫付，事后凭销量按比例以“货补”的形式报销。邓经理把厂家的意思转告了经销商，但经销商们马上就急了：合同上明明签了“铺市”结束后由厂家以现金方式投入，现在不但不给现金，而且还要事后按照销量以“货补”形式报销，这不明明是拿经销商的钱做生意吗？这不是河还没有过就要拆桥吗？结果，生意就这样搁浅了。
上面两个事例，是很多厂商和经销商都可能碰到过的问题，原因何在？有的经销商说，是“厂”大欺“商”；有的厂家说，是“商”大欺“厂”。对于这个问题，东北某葡萄酒品牌华北大区的宋经理说，根本的原因，是“费用”问题。对于经销商来说，厂家的费用永远都不够用。因为渠道商也是变着法子压榨经销商的费用，经销商自然就将这些费用转嫁到厂商身上。宋经理说，即使终端商的费用够了，可经销商还说费用不够用，因为，大概80%的经销商有吃厂家市场费用的嫌疑。是不是经销商不吃厂家费用，市场费用就够了？宋经理说肯定还是不够用，因为厂家的销售人员只要有机会也会与经销商合谋或者自己吞吃市场费用。即使不“吃”，他也会想方设法超一些费用，否则，厂家就会在下一个销售年度缩减费用，增加销量。
如何解决这一矛盾？宋经理说，解决的根本办法还在于厂家。要根据市场和消费者需求研发产品，根据产品价格确定销售通路，根据战略发展遴选对等合作的经销商，根据资金实力确定销售市场的范围。因为，所有的销售都是费用在先，销量在后，费用对经销商是利润，对厂商是成本，失误就是失钱，失信就是失市场，这不能有半点马虎。
以构建民族品牌为己任，在博弈中互惠共赢
某国际连锁超市初到国内某直辖市经营，因为销售策略得当很快红火起来，但其在第一个年度盘点时，却出现了一些亏损。资方遍查账目也不得其解。不久，有与其合作的经销商请店方高管吃饭，酒后无意中泄露了“天机”，顿时让这位高管冷汗直流。原来，有一位经销商在“账扣”完刚刚结束的“档期”费用并结款后偶然退货，但超市的财务软件却不显示退货的额度，而让经销商白白地把退货拉了回去，这位经销商不时在店方的“时差门”内上演这个“情节”就额外发一笔横财，这个“秘密”后来成了经销商圈内的不传之密。可想而知，这家超市何时不堵上这个“窟窿”，它何时就是经销商的“额外利润”。
某白酒品牌的销售总监说，经销商和终端商的博弈永远都不会停止，但这种博弈要遵守一种共同的“游戏规则”，而不能“店”大欺客，把进店产品当作“人质”来使用。他扳着指头算了一下现在超市销售需要厂家和经销商支付的费用，大概有十项之多。“比五年前翻一番还不止，尤其是‘进店费’和重要节日的‘堆头费’，有些超市简直就是‘血盆大口’。”这位总监无可奈何地说。
但是。当行业内的商业贿赂和“潜规则”大行其道并日益成为本土和外来零售业的头等心腹大患时，甘做品牌成长“仆人”的沃尔玛却始终坚守着自己的商道底线，它不做中国政府公关，它不收进场费，它禁止经销商向采购送礼，它甚至不允许经销商为降低成本让工人超时工作，它在付出代价却也不断取得成功。
“进店费”这一名词业已成为历史，随着国家对流通渠道的规范和渠道行业自律的加强，更多的终端商已经认识到，非商道内的“灰色”收入会导致经营上出现严重的惰性，只有做民族品牌成长的稳定“后方”，最终才不会沦落为同业中的“孤家寡人”。
厂商、经销商和终端商如何在商道博弈中共赢。香港一家电视台播出的“商道”，是根据朝鲜“红顶”商人林尚沃的故事改编的，从中不难发现，他成功的原因是在追求利益最大化的同时，也在尽心竭力地为行业精神和大众精神服务。这的确值得我们共同深思。
终端是指销售的终端.即使你有最好的产品，有最好的广告，但如果你的消费者无法买到，那你就无法完成销售，自然无法得你应该得到的利润。终端为王就是谁掌握了销售终端，谁就是市场的赢家。做好终端建设成为每一个生产消费品企业的必修课。产品只有占据终端市场，在销售点上与顾客见面，才有可能被顾客购买。企业只有控制了终端，才能控制市场的主动权。终端值得产品与消费者接触并可能产生购买的场所，比如超市、商场、酒店、便利店、服装店等等都是终端。终端为王是相对于渠道为王而来的一个概念，前些年，企业重视渠道成员（经销商），现在，终端的作用日益显著，所有不少企业强化了对终端的重视。现在，终端为王已经略显过时了，因为已经开始进入“消费者时代”和泛终端化时代。

渠道就是生产厂商的产品在其所有权转移过程中从生产领域进入消费领域的途径。渠道对于生产厂商、经销商、消费者是非常重要的，也就是一环扣一环，容不得半点闪失。各大厂商的分销渠道的选择与当地市场策略、市场定位策略、产品策略、价格策略、促销策略等方面密切相关。 似乎在任何一个行业，最初处在“产品缺乏期”时，总是“内容为王”，只要产品做的好，就不愁没有买家；逐渐的产品竞争越来越激烈，大家都开始注重渠道，注重营销。现代市场营销理论和实践证明“谁控制了渠道，谁就赢得了客户”。这也就是渠道为王的内涵
如果企业树立了远大的远景，并使经销商认同；如果在消费者心目中建立了良好的品牌形象；如果企业培养出来了客户顾问队伍，并真正服务于企业；如果企业掌控住了终端，并与终端建立了良好的沟通；如果企业能给经销商带来对方拒绝不了的利益。这个企业的发展的前途就是远大的。这样建立起来的通过掌控经销商而形成的一流的渠道，就能掌握行业的发展，实现真正的网络为王，树立行业领导者的风范。
终端导购员（或叫作促销员，直销员，业内一般简称为导购）在终端促成销售的作用，越来越受到厂家和经销商的重视。因为，产品最终靠终端导购的“临门一脚”，销售给顾客。目前不管是零售大卖场，还是品牌专卖店，零售终端的竞争是非常激烈和残酷的。大部分情况下，顾客只给导购一次“临门一脚”的机会，如果导购不能成功地“射门进球”，顾客很可能就会永远流失掉了。许多导购在现场卖货时，急于“进球”而导致“动作变形”，很容易陷入“王婆卖瓜，自卖自夸”的境地：卖价格的有之，卖产品的有之，卖利益的有之，卖品牌的有之。这些卖法，可能会“侥幸进球”，但不能真正俘获顾客的心，让顾客心甘情愿地掏钱。
顾客和导购关系是什么关系？是一对天然的“天敌”关系。即使做了很多年的，经验丰富的终端导购往往也意识不到这种“敌我”关系。顾客知道终端导购是靠推销，拿销售提成的。导购肯定是“王婆”，不说自己“瓜甜”的导购，天下少见，说自己“瓜不甜”的导购，天下肯定没有。顾客到零售终端，大多抱有或强或弱的戒备心理，顾客心理上都穿了一层很厚的心理防御“盔甲”，双手捂紧了自己的钱包，生怕受到无良导购的欺骗，买了不好或自己不需要的产品。这时，导购需要做的，不是夸自己的瓜甜，这样只能加大导购和顾客之间业已存在的，非常对立的，不信任的鸿沟。导购首先最需要做的是卸掉顾客的这层厚厚的心理防御“盔甲”，填平不信任的“鸿沟”，让顾客感觉到导购和自己是“一条战线的亲密战友”。达到这种信赖的程度，顾客才会考虑购买产品，乖乖掏钱。所以，导购不是卖产品的，导购终极贩卖的是信赖。这应该是每个终端导购信仰的，每天诵读的“导购圣经”。
“信赖”如何卖？如何取得顾客的信任呢？
一是要卖标准—当顾客的选购顾问，卖产品的选购标准。 顾客在选购产品时，内心是很茫然的。导购是信不过的，又缺乏购买产品的专业知识，顾客心底里是非常渴望能有站在客观立场上帮助他们做出正确选择的第三方力量。这是为什么顾客在选购产品时，特别是金额较大的耐用消费品时，要咨询自己身边的同事、同学、亲戚、朋友了，或者通过上网查找搜集相关产品的信息。这些对顾客来讲，是相对公正的，和自己没有利益冲突的第三方力量，是值得信赖的。但从这些渠道获取的信息很可能是残缺或不全面的。顾客从心地渴望能找到一个产品的购买顾问，能帮助他（她）选购产品，告知产品的真实情况，如何辨别优劣，如何避免消费误区和消费陷阱，买到一款自己称心如意的产品。如果导购能起到这个作用，顾客是会从心理上“感激涕零”的，也最终会“慷慨解囊”的。所以，优秀的导购要卖购买产品的标准，要做顾客的导购顾问。这方面做的比较好的是高档汽车品牌4S店的导购，顾客进店后，他们开口问顾客的第一句话一般是“ 车是大件耐用消费品，投资很大，选车一定要谨慎，一款好车应该关注五个方面，那就是造型与美观，动力与操控，舒适实用性，安全能力以及超值性的表现。一个车只要从这五个方面来了解，就非常完善了，而且没有遗漏。您具体关心的最重要的是哪个方面呢？”这就是在告诉顾客选车的标准，做顾客的选车顾问。笔者在服务皇明太阳能集团时曾经推广过的终端“对比轰炸法”，也是帮助顾客建立选购太阳能的标准。因为太阳能还是个新兴产业，大多数顾客对产品知之甚少，又加之行业鱼龙混杂，很多杂牌为了短期利益来欺骗误导顾客，让顾客选择了不能用、不好用的产品。皇明太阳能对进店顾客首先介绍的是太阳能选购标准，“三步八问”的对比轰炸法：“ 第一步：好用。这是您初选选择太阳能基本的要求。1、买一个冬天照样用的，还是买一个冬天不能用的？2、买一个隔夜热水照样能用的，还是不能使用的？3、买一个冻不住、好用的，还是买一个冬天冻住、不能用的？选择第二步：耐用。不要仅仅看到眼前利益，更要考虑到长远耐用。4、买一个配件质量高、使用故障少的，还是买一个因为配件质量问题而经常这出问题、那出问题的？ 5、买冬冠原配一体机，还是“半成品”？第三步：享用。太阳能不再是“洗澡器”，是家庭全方位热水生活新享受。6、买一个使用十几年性能、质量、服务都没有问题的，还是买一个两三年后就没人管的？7、买一个洗手、洗碗、洗菜、洗衣、拖地、抹桌子都能用热水的，还是买一个只能用来洗澡的？ 8、买个一步到位的，还是买一个过几年就得调换的？你对以上问题，更关注哪个呢？”通过这“三步八问”的对比方法，像轰炸机密集投弹一样，炸开顾客对太阳能选购的认知：“啊，选太阳能还有这么多道道啊？ 哪你（导购）真得给我好好介绍介绍”。顾客可找到一个太阳能选购的“知音”了。顾客能不信赖导购吗？导购下面的介绍也就顺理成章，不会受到顾客的心理抗拒了。
很多导购，包括厂家的培训人员，认为自己的品牌和产品都很好，但顾客就是不选择自己而选择了比自己差的产品，认为顾客有点“有眼无珠”。其实，这还是导购的错，没有当好顾客的选购顾问，没有告诉顾客辨别优劣的标准。没有把选购产品的标准告诉顾客，顾客在对好品牌和坏品牌没有辨别能力的情况下，自然是“两害相权取其轻”了。既然，不知道哪个品牌好，哪个品牌坏，优劣产品如何鉴别，往往选择价格最便宜的，对顾客的损失最小，这也是顾客对自己的主动保护。发生这种情况，多是导购的错。
二是要建立顾客对导购的认同，有了认同，就能产生信赖。 当顾客发现导购是和自己持有相同立场，相同观点的“同类人”时，认同感会油然而生。俗话说的好：物以类聚，人以群分。获取顾客认同的方法主要有五种：
（一）　是同意顾客的观点。当顾客在购买过程中提出异议时，大多数导购的本能反应是试图反驳并说服顾客。他们忘记了导购和顾客之间天然的敌对关系。导购老认为他们可以说服顾客，让客户信服，实际上顾客从不会被说服，顾客只会信服。举一个比较典型的终端实战中，导购在卖高价产品时，经常遇到的顾客异议之一：“你的产品太贵了，都是广告打出来的，羊毛出在羊身上，都让我们顾客买单了。”对这个问题99％的导购这样回答：“我们的产品全国销量特别大，摊到每台产品上，还不到一块钱，真得不贵 ” 。顾客会改变看法吗？绝对不会。明明厂家打了广告，并且广告的成本是要在零售价格里体现的，是要消费者买单的。这是“秃子头上的虱子—明摆着的”事实，厂家的导购为什么就不承认呢？这只能坚定顾客原来的观点和立场。对这个问题能让顾客产生认同的回答应该是这样：“您这个问题提得很好，我们广告确实打得很多。我想请教您，大多数品牌你是通过什么方法知道的呢？大部分是通过广告吧？不打广告的品牌，你从来没听说的品牌你信任吗？你敢买吗？宝洁每天都在央视打广告，它当央视的标王当了两年了，动辄就是上亿的广告非，那你为什么还要买它的产品呢？”这一连串的反问已经让顾客得出的结论不言自明了。
（二）　认同的第二个方法是赞美顾客。人性的弱点就是都喜欢受到真心和由衷的赞美。当然不是对顾客唯唯诺诺或是拍马屁，这样做可能适得其反。比如对“专家型”的顾客，就可以这样说：“您提得这个问题太专业了，一看您就对这个产品非常了解，非常有研究，我再给您详细地说说您关注的这款产品的技术细节吧。”
（三）　认同的第三种方法是找到与顾客共同的兴趣和爱好点，表现出对这个共同兴趣点的关切和投入，让顾客对导购产生好感和信任。比如共同的业余爱好，如足球、下棋等爱好，引发顾客对导购的认同。俗话说：“酒逢知己千杯少，话不投机半句多”。顾客对“臭味相投”的人是相当认同的。
（四）　认同的方法四是找到顾客认同的意见领袖，因为顾客是这些意见领袖的“铁杆粉丝”，他们对意见领袖的选择是非常认同的，并愿意通过与意见领袖相同的选择来体现这种认同。如顾客家里、或亲戚中的德高望重者，所居住小区的业主委员会的意见领袖，顾客公司和单位的重要领导等，都可能成为意见领袖的人选。如果能搞定这些意见领袖，他们的带动作用是非常巨大的。
（五）　认同的第五个方法是与顾客拉家常，“套近乎”。一些终端优秀的导购，没有怎么费力地去推产品，只是和顾客拉了拉家常，闲聊了几句，顾客就买单了。这真有点匪夷所思。当让这些优秀的导购介绍经验时，他们自己也茫然，“我没怎么介绍产品啊，怎么就成交了呢”。这个道理其实也很简单。顾客是通过拉家常判断出这个导购很实在，人品不错，可以值得信赖，于是“爱屋及乌”，觉得导购推销的产品也如导购的人品，八成不会有错的，于是成交了。
三是要眼见为实，体验至上。 能在销售现场充分调动顾客自己的五官，亲自看到、闻到、尝到、听到、摸到、感受到、体验到，此时“无声胜有声”。顾客对自己亲眼看到的东西，亲身体验到的东西，多半是不会怀疑的，甚至是深信不疑的。这可能比导购说一百句话都管用。一种方法是，现场的体验可以用演示道具来完成。许多成功的厂家运用了这个方法。最经典的案例是海尔吸尘器吸保龄球的演示道具：现场摆放了一个透明的大约一人高的塑料管子，管子的下端摆放一个重达十几磅的保龄球，管子的上端接在吸尘器的吸入口上。当一开动吸尘器，强大的吸力，就把保龄球吸到了管子的上端。海尔吸尘器对顾客的核心利益点表现的一目了然，顾客马上就能对产品产生信赖，并促成购买。另一个成功的案例是松下个人护理用品在推销防水系列时，在现场制作了一个漂亮的鱼缸，鱼缸里漂着防水系列的剃须刀、剃毛器等。产品的防水的核心利益点也非常直观有效地传递给了顾客，让顾客，眼见为实，产生信赖。笔者在服务皇明太阳能时，针对皇明太阳能“冬天好用 ” 的最大卖点，策划出了冬天用太阳能冒出的热蒸汽烫衣服、做蒸汽美容器的创新，在现场也取得了很好的效果。其实，没有厂家提供的这些专业的演示道具，导购也可以自力更生，因陋就简，发明一些简单有效的终端演示方法，如两个外形相同，表面看起了没有任何差别，但材质通过触摸、掂量或鼻子闻等简单方法，能在现场马上让顾客看出差别来的方法。第二种眼见为实的方法是充分利用老客户的资源，导购通过提供老客户的档案、老客户的使用感言、老客户的使用产品的照片和发票等见证性资料，都可以让新顾客打消购买疑虑，促成成交。笔者亲自见过一位优秀的终端导购，向顾客推介时，把历年的老客户档案和老客户的十几年前的发票复印件给新顾客看，并要求新顾客可以给居住在同一小区的老顾客打电话咨询产品使用情况，对促进新顾客成交非常迅速。第三种方法就是利用第三方媒体、商誉的力量。通过顾客展示企业在国家重要媒体上的新闻事件和传播（当然，越是高端的媒体公信力越强），来证明企业的品牌和实力。通过国家认可的一些顶级商誉：如中国驰名商标、中国名牌、国家免检、绿色十环标志等都可以向消费者证明企业的品牌和实力，因为这些商誉都是用国家信用做背书的，是可以值得信赖的。
四是要树立权威，建立信赖。 几乎每个人都有到医院看专家门诊的生活经历。中国老百姓对权威和专家的崇拜和迷信是无以复加的，从各大医院专家门诊的火爆就可管中窥豹。中国人三大心理特点之一就是迷信权威和专家。 如果一个导购具有所销售的产品中的行业权威、专家的称号，那么，这个导购在影响顾客购买决策方面相比没有这个称号的导购就容易的多，有荣誉称号的导购更容易获得潜在顾客的信任。除了导购自身的专业、专家形象外，销售现场如能营造出专业、权威的环境和氛围，也利于顾客尽快建立对导购的信任。
信赖卖出去了，一切产品的导购和销售都变得非常容易了，终端导购如果能有信赖的“水到”，自然就会有终端零售成交的“渠成”了。如果按卖“信赖”的标准对终端的导购进行分类，评出个“三六九等”的话，那么，四流的导购卖的是价格；三流的导购卖的是产品；二流的导购卖的是品牌；一流的导购卖的是信赖。终端导购，学会卖“信赖”了吗？
终端，是指产品销售渠道的最末端，是产品到达消费者完成交易的最终端口，是商品与消费者面对面的展示和交易的场所。终端是竞争最激烈的具有决定性的环节，各种品牌在这个领域短兵相接。如何吸引消费者的眼光和影响消费者的购买心理，是终端工作的关键所在。
中国布艺企业分销模式一般都是厂家——省(市)经销商——分销商——顾客。直营的很少，经销商的强弱、多寡往往决定了企业的产品销量甚至生存状态。
玩具公司的智力拼装玩具，自营渠道主要有以下4种终端形式：
1、 儿童商场
2、综合型商场儿童专柜
3、综合型卖场(沃尔玛、家乐福等)
4、玩具展览会
第三终端，在经历了2004年的躁动，2005和2006年的疯狂，以及2007年的调整后，步入2008年的市场却显得一下子平静了许多。这片曾经的“蓝海”在经历众多的厂家、投入了许多人力、物力和财力后，已经掀开那层略显神秘的面纱。可以预见，未来的1-2年，这片广袤的市场也会成为“红海”，而引得行业腥风血雨。
企业要做的还是要继续深挖市场、整合资源来分食这块资源。
一、 合适的产品组合
第三终端以农村市场为载体，就注定了企业进行产品运作的方向不能偏离这个轨道。普药，作为第三终端市场应用广泛的药品，始终是企业市场操作的主导。但普药究竟怎么界定，却是一家一言。从大的方向来说，片剂、胶囊、针剂中的常用药，就应该界定为第三终端市场需求的普药行列。
而伴随着我们医药产品更新还贷速度的加快和农民生活水平和基层医疗机构整体实力的提升，他们对药品的需求不单单是疗效好，还希望通过这种药品的转嫁得到一定的利润空间。这其中作为第三终端的乡镇卫生院和个体诊所的需求就跟为明显。
这些乡镇卫生院和社区诊所在药品剂型的选择上，更喜欢粉针和水针注射液，辅助以有一定利润空间的片剂和胶囊剂。在药品使用上，逐渐倾向于有一定品牌知名度的产品，从而可以有效的保证用药的安全性。
所以从这个意义上来讲，需要企业来有针对性的对产品进行组合。在充分摸清第三终端不同环境对产品的不同需求基础上，合理组合产品。既能保证第三终端对于质优价廉的药品的使用需求，也同时满足其在产品盈利和用药安全方面的潜在需求。具体来说，可以选用针剂为主打，配合片剂和胶囊剂的产品策略。对于单个品种而言（如针剂），可以组合普通装品种和精装，满足普通个人诊所和中大型现镇卫生院的多种需求。
二、 灵活有效的推广模式
曾经一个时间段内，提起第三终端推广仿佛就和吃饭、送礼和现场签单模式的会务推广脱不开关系。的确，这种模式在初期第三终端还不十分了解和新奇的情况下，取得了不俗的业绩。可是，就像一个天天吃生猛海鲜的人一样，当他们吃腻了这种东西之后，自然就对这类东西不太感冒了。现在的第三终端市场，如果哪家还在重复着吃饭、送礼和现场签单的模式，不用看他们采取的措施和内容，就可以断定这场会不会有什么好结果。这种果断，是众多开拓第三终端的医药人最不希望看到的。
作为基层用药面对最直接的阵地，如果我们根据每个地区的不同情况采取一些灵活有效的方式，还是可以引起这些第三终端“掌控者”的眼球的。
1、“定点沟通+学术会议”
“定点沟通”要求与区域内相关第三终端责任人进行有效沟通，充分了解其个人喜好和用药情况，特别是其已经使用的同类竞品的使用周期，在这个药品即将断档的特殊时期，可以通过高频次的拜访，满足其在金钱以外的个人喜好需求，最大可能的用自己的药品占领原本属于竞争对手的阵地。
“学术推广”作为新特药进入临床渠道的一个有效途径，同样可以用于第三终端渠道，只是这里的药品主要以普药为主，学术推广的模式要进行简单的变更、主要以满足这些第三终端院长或者医生的个人名誉需求、医术认可为出发点，来进行药品的介绍推广。
2、变简单吃喝为有效互动
既然认识到简单吃喝不足以解决企业进行产品推广的目的，则可以选择有针对性的进行一些双向互动方面的活动，例如：简单的乒乓球赛、一次沟通论坛等。这样做的目的是逐步打消终端客户的警惕性，然后再用有一定利益空间的产品销售政策来进行签单销售。虽然最后的目的不变，但比起赤裸裸的吃饭、送礼再签单的模式，这种方法的成功率就高了许多。
三、 多样的产品和品牌宣传模式
农民讲究实惠，这些第三终端客户也同样。以往企业在第三终端宣传的时候，多以白大褂、药箱、听诊器之类的东西来回馈，以同时宣传企业产品和品牌。其实这样做却是一种资源的浪费。农村个体诊所的医生根本就不会穿白大褂治病，乡镇卫生院的医生则不会穿着印有你企业符号的白大褂。至于听诊器和药箱之类的东西，如果一个医生连这些行当都凑不齐，那他就没有存在的价值了。
但是这些乡镇卫生院和诊所（特别是其中的个体诊所），在辅助治疗或者医治环境上，还是有一定的利用空间的。企业可以很好的抓住这些方面，例如包药品的纸袋、可以测量视力以及纠正用药和疾病防止的张贴画等，都可以成为企业宣传产品和品牌的有效途径。
同时，对于患者的影响宣传，也最好使用那些实用而乐意接收的形式。我们既可以利用广播和村庄里面的墙体广告来做宣传，还可以在农忙时候印制一些背心、或者春节的时候印制一些财神画等来送到他们手中。不仅使用费用不多，还可以起到较好的传播效果，因为他符合农村市场信息传递的习惯和需求。
四、 有针对性的渠道利益分配
开拓第三终端，都知道满足乡镇卫生院院长和个体诊所负责人的利益，往往是管吃喝又管送礼的，但是对于具体的影响力来说，却总是收效甚微。倒不是这种方法不可取，关键是企业能有多少钱来满足这些人的胃口。
既然这种直接的经济利益趋势不管用，我们为什么不从其上游渠道—县市级商业公司入手呢？这些在当地独霸一方的企业，常年积累的各种人脉资源和对当地市场把握程度，不是我们这些企业派驻三五个业务人员，用一两个月可以达到的。我们可以有效利用，与他们结成战略同盟。用利益捆绑的方式来提升县市商业公司的开发积极性，从而鼓动他们利用自己的开票员、派送人员、业务人员等资源，来提升企业产品在当地第三终端的市场占有。
笔者在第三终端开发过程中，也见多许多制药企业对县市商业公司的开票员、配送员、业务员等制定了不同的奖励措施，但是当一个人员同时受到多家企业的“利诱”时候，往往就会选择一家而损害其他几家的面子。这种个人主导的产品销售模式，可以作为一种有益的补充，但是不可以作为一种主流的模式。企业还是应立足于对这些直接面对第三终端的商业公司，以团体利益提升为前提实施有针对性的市场开发，才是取得产品不断销售的根源。
渠道为王转为终端为王
IT领域显然是渠道竞争最为激烈的战场，而打造一个强有力的渠道也是每一个IT厂商梦寐以求的目标。伴随着IT技术换代速度的加快，IT产品的利润也日益菲薄，在如此剧烈的竞争环境下，如何在保证厂商持续发展能力的同时让最终消费者获得实惠被越来越多的IT厂商作为了赢得竞争的关键。而地处华东的IT连锁卖场巨头宏图三胞一手打造的传奇则成为了贯穿整个2004年的一道渠道主导市场的风景。
实际上，渠道为王已经是IT厂商们的共识，选择一个通畅的渠道销售途径成为IT厂商们梦寐以求的制胜法宝。与此同时，在渠道革命的呼声下，诸如渠道下沉、扁平化等新的渠道理念纷至沓来，力图塑造一条对消费者需求反应敏锐，并压缩以往损耗在渠道中利润的努力成为了IT厂商们目前的一项重要任务。与此同时，传统的分销代理模式于是开始遭遇前所未有的挑战，由于传统代理模式对IT产品利润的层层稀释，厂商很难有效控制销售成本，这已经成为限制IT厂商们迅速将产品推向消费者的主要障碍。
时至今日，渠道公司的数量已达到90000家以上，从业人员逾百万。但是尽管规模庞大，零售的模式却多种多样：电子卖场的零售商，IT品牌的专卖店，以及渠道公司自主建立的电脑超市等。模式种类繁杂，却很难形成规模销售优势。类似于海龙、太平洋等租赁场地式的零散营销模式在恶性竞争的压力下日渐显得后劲乏力。随着IT厂商对产品销售标准化服务以及统一品牌形象的日益关注，连锁卖场已然成为一种必然。而正是基于该原因，IT卖场正逐渐开始走向台前，发挥出其越来越深远的影响力，宏图三胞恰恰将这种渠道终端主导市场变革的趋向诠释得淋漓尽致。