张瑞敏在创新研究会成立大会上发言

创造世界名牌   做强做大企业
各位领导、同志们：
大家上午好！有幸参加山西省改革创新研究会成立大会，我对大会的成功召开表示热烈的祝贺！也对大家的真情厚意表示感谢，受吕日周同志和在座同志们的邀请，借今天这个机会，我向大家谈几点我个人的体会。
海尔作为中国国内家电行业比较大的企业，近年来在国内市场和国外市场都有了较快发展，但和国际大型跨国公司企业相比，还有非常大的差距。我们海尔的目标是：创立一个世界名牌，创立一个真正属于我们中国的世界名牌！现在海尔在全球有30多个工厂，产品也远销100多个国家和地区，就是这样，我们越是走出去，越感觉到企业的差距。以前我常讲一个故事，是说三十年前有一个老和尚登山，从远处看——看山是山，看水是水，到近处看——看山不是山，看水不是水，等爬上山以后看——看山还是山，看水还是水。我们现在正处在看山不是山，看水不是水的阶段。所以有时候，我也常常感到迷茫，就是因为要创立世界名牌，创新和改革就显得非常重要。
一是扁平化的世界企业该怎么办？当今世界是一个扁平化的世界，所谓的扁平化，就是名牌占主导地位的世界。一个美国学者曾在一本书中写道：信息化使世界变平了。我个人觉得世界变平之后，所有的资源都在向优势企业和名牌企业倾斜。过去大家常听的狮子和羚羊的故事——羚羊清早一醒来想得第一件事就是一定要跑得比狮子快，否则就有被狮子吃掉的危险，而狮子想得第一件事也是一定要比羚羊跑得快，否则就没得吃。过去，因为有国界的限制，美国的狮子只能吃美国的羚羊，而不能吃中国的羚羊。世界变平后，世界没有了国界之分，羚羊没有了国界这个栅栏的保护，不论是美国的狮子，日本的狮子还是欧洲的狮子，只要是世界级的狮子，就可以到世界上任何一个国家吃羚羊。也就是说，过去由于有国界的限制，美国的狮子不论怎样也不能到中国来吃羚羊，中国的羚羊没有美国狮子的威胁，但扁平化的世界到来后，就不分美国狮子、日本狮子和哪个国家的狮子了，也不分是中国羚羊、亚洲羚羊和非洲羚羊，只要我是狮子你是羚羊，我就可以吃掉你，事实也是这样。世界品牌的集中度的不断提高，使世界资源也越来越向跨国优势企业集中，只要哪个地方对它有利，它就可以在哪个地方建厂，它可以在全世界任何地方都可以进行外包，降低生产成本，提高它的市场竞争力。我曾到印度参观考察，看到美国企业设在当地的电话研发中心，我发现美国企业为了降低研发成本以增强它的竞争力，把电话研发中心设在了劳动资源丰富，劳动力成本较低的印度，还通过对印度员工进行培训，以达到和在美国本土一样的服务效果，这样不但提高了企业竞争力，而且大大降低了企业成本。我所说的这些，就是说我们国内企业今后遇到的生存压力会越来越大，竞争也会越来越激烈。
有一个英国女学者赫兹曾作过一个统计，统计表明在全球100个最大经济体中，有49个是国家，51个是企业，这意味着企业的能量超过了国家。其实在当今的发展中国家中，大多数发展中国家都把能不能吸引跨国公司到本国投资，作为该国能不能加快发展的重要标志。在竞争全球化的今天，每个行业可能只有几个企业在全世界起决定性作用，比如说民用客机方面，是波音和空客；在饮料方面，是可口可乐和百事可乐；在零售业方面是沃乐玛和家乐福，至于其他一些企业，虽然也还有不少但是规模比起它们来就小得多了，很难与它们竞争。
基于此，我对当前企业的划分是：要么做全球化的世界名牌，在这个行业有发言权；要么就为这些全球化的大企业打工。就像动物世界一样，要么是食草动物，要么做食肉动物。所以说，我们的好多企业因为没有品牌，只能做贴牌生意，利润非常低；要想获取大利润只有把企业做大做强，做全球化的知名品牌。国际上对企业进行了划分，分四个等级，从低到高依次是：本土领先，就是在本国具有领先地位；然后是全球竞争者，在全球范围有一定的竞争力；再则是全球领先，在全球处于领先地位；最高等级就是做全球的霸主，全球的冠军。现在推动我国经济增长的因素基本上靠“三外”即：外贸、外资和外企，“三外”的比重在我国经济总量中所占的比例相当高，要实现本土企业的名牌战略，必须要实现本土企业“三自”即：自主创新、自主知识产权、自主品牌。要和外企竞技、和外资抗衡、在外贸中出口更多高科技、高附加值的产品。
二是世界名牌是买不来、换不来的。改革开放初期，我们的家电产品与世界水平相比有相当大的差距，当时我们通过把市场让给外国人，买国外的生产线和设备，实现一部分产品的国产化，并使这种差距逐步缩小，以至于后来我们的家电行业实现整体突围，占据了一定位置，这时候国外的企业感到我们对他们形成威胁时，他们也就不会再把先进技术卖给我们了，相反，还会千方百计地进行技术封锁。我曾参加国内某团体到美国一个知名企业参观考察，到了生产基地，美国企业明确表示除海尔外其他人都可以到企业参观，唯独海尔人不可以。事后我想，当我们还与人家有较大差距时，人家就开始拒我们于门外了，试想，如果企业进一步发展，面临的情况将会怎样？记得前些年，山西长治通过引进国外技术生产出了很受顾客欢迎的海棠洗衣机，但仅靠一个机型吃老本，所以没有多长时间就消失了。这说明什么？说明企业不进行创新就没有生存空间，不创新就会死路一条。
据资料表明，我们引进吸收比例是1比0.7，就是说我们花一块钱引进，消化吸收的产出只有0.7，而日本则是1比7，人家是花一块钱引进，经消化吸收后的产出是7块钱，这也就是日本企业为什么会产生如此之多世界名牌的重要因素。当前，国家对企业创新越来越重视，支持以企业为主体进行自主创新，但在实施中也存在一些问题，比如说有很多企业通过做可行报告争取国家投资和支持，而当投资争取到后，至于企业的后续发展国家则很少过问，没有完备的后期监督措施。而在国外则相反，如果企业认为本公司产品有竞争力，你必须自己先拿钱进行投资，如果当产品销售量达到一定程度，市场占有率比例很高时，国家会通过免税对消费者进行补贴，来进一步鼓励消费者购买该产品，这样企业的销量会越来越大，得到的回报也会越来越多，企业又可以把赚来的钱再进行投资开发，企业的发展就步入了良性发展轨道。不过可以肯定地说，国家支持企业发展的思路是对的，但还需要进一步完善，进一步明确以企业为主体，以市场为导向的创新模式。
过去我们国家是买方市场，企业的竞争相对小些，哪时海尔的生存环境是很好的，但是，我仍然认为这种格局一定会打破。从哪时起，我们就定下了一个目标：第一台引进，第二台国产，第三台出口，第四台当地生产。当时很多人不理解，我认为企业没有危机感就不会进步。八十年代我们引进第一台冰箱生产线时，当时的国家标准是一百多项，而德国的标准是一千七百多项，所以我们就集中力量来消化吸收国外的标准。那时候很少有企业去研究标准，但我们还是坚持下来了。到第二台国产冰箱出厂时，就实现了多数零部件的国产化，到第三台出口时，我们就开始用自己的牌子了，当时我们不是以出口创汇为中心，而是以出口创牌为目标和导向，以至于后来海尔到三十多个国家设厂投资，并在美国还设有工厂，对此有些人不理解，也存在很多争议。有人说人家美国企业都纷纷来中国投资办厂，更何况美国的劳动力成本是中国的几十倍上百倍，到美国投资办厂难度可想而知，但我个人认为将来把劳动力优势作为竞争资本是不会长久的，这样的企业不可能成为真正意义上的名牌企业的。有人提出以市场换技术的思路，说我们把市场让给外国人，外国人把技术让给我们，这种想法是不现实的。外国人到中国来投资目的是为了获取更多的利润，它绝不可能把更多的先进技术让给中国，否则它就没有了市场，也不可能获取更多的利润。有资料表明，在国内受理的众多科技发明专利中，百分之八十是设在中国的外国公司申请的，只有百分之二十是我们本土公司申请的，外国公司通过申请专利把技术保护起来，本国公司想获取更多先进技术是很难的，更不要说是获取更高级别的标准制定权了，而没有标准的制定权，企业就只能靠给别人打工赚取少量务工费了。当今企业竞争的最高级别是标准的制定权，只要把标准抓住了，才能有话语权。海尔通过近些年的努力，已在国际上获得了6项标准制定权，这在国内电气行业中是最多的，其中有些标准是中国企业首次在国际上获得。比如，海尔防电墙热水器制定标准，经过国际电气大会表决，最终获得国际标准委员会认可。这就意味着国外企业要生产同类产品必须按这个标准生产，并要向我们交费，通俗地讲就是有了标准，就等于在高速路口上设立了收费站，要想通过就必须向我们交费。现在我们海尔已在洗衣机、电冰箱等方面有许多创新和突破。如不用洗衣粉的洗衣机，不但能有效减少水体污染，而且用电量也大大降低，这就是海尔对洗衣机市场的一次革新，也代表了未来洗衣机的发展方向。但在国内市场国际化，国际市场白热化的今天，与国际知名企业相比，仍有不小的差距。
三是要积极实施“三步走”战略。也就是“走出去、走进去、走上去”。意思就是把产品出口到国外，还要在国外市场占据一定位置，最后要成为当地的名牌。打个比方，走出去相当于到海外去留学，走进去就是拥有了这个国家的绿卡，走上去就是成为这个国家的名流人士。可以说出国留学的人不多，拥有绿卡的人更少，成为当地国家的名流人士是少之又少，所以“走上去”是企业的最高境界，对于海尔来说，还有很长的路要走。在国际企业中，日本丰田公司在这方面可以说是一个成功的典范。在美国，当地民众对丰田车的喜爱程度超过了对美国本土车。按照国际惯例，如果一个企业要成为本国以外一个国家的名牌，大致要经历8——10年的时间，也就是说要到别国投资且要成为这个国家的名牌，前8——10年很可能是赔钱的。要开发适合这个国家的产品，并要经过当地民众的认可是一个长期而艰辛的过程，这对到中国来投资的外国企业也是如此。如某欧洲知名企业来我国投资，当该公司宣布开始赢利时，我大致测算了一下，从该公司设厂到赢利经历了9年时间，当然还有许多公司还没等到赢利就撤退了，这其中的原因是多方面的，但其中一个重要的原因有一个文化整合的过程。目前，我国出口的产品很多，但同质化占相当大的比重，没有形成强的竞争力。
近年来，我们曾作了许多积极的探索和尝试，比如，设在巴基斯坦的工厂就是针对当地人多信奉伊斯兰教，宰生节后牛羊贮存难的实际，设计了大容量冰箱，较好地解决了贮存问题，深受当地人青睐；还有针对巴国实际设计了双动力、大容量洗衣机，也受到了顾客的欢迎。我的体会是走出去不仅仅是简单地把产品拿过去，而是要结合当地实际情况进行再创新、再设计和再生产。类似的例子还有很多，如针对印度电压不稳的现状，我们设计了电压波动范围在100伏左右的电机，较好地解决了这个难题；还有在美国，针对在校大学生生活条件限制，我们开发出了既可当办公桌又能当冰箱用的多用途电冰箱系列；等等。通过海尔的对外投资设厂，我觉得在进入国外市场时，文化差异成为最大的难题，因此国内企业要走出去，就要尽快使中国文化融入世界文化，使文化差异不再成为走出去的绊路石。
在这方面我也在深刻的体会，比如，海尔收购日本三洋电器的冰箱产品后，按说日本员工的工作是非常勤奋、严谨和认真的，为什么收购前三洋的经营业绩不太好？究竟问题出哪里？经过深入细致分析，我认为是管理模式滞后，设计和市场脱节。因为三洋采用的是分段式管理方法，设计人员只管设计，制造人员只管制造，销售人员只管销售，尽管员工都很敬业、用心，也都做到了尽善至美。但是这种分段式的管理方式在竞争不太激烈，市场不太发育的情况下，有很强的生命力。当这种分段生产方式在竞争如此激列，市场化如此健全的今天就显得满后了。因为设计人员根本不了解顾客的需求方向，所设计出的产品自然就不符合顾客的眼光和要求。在以后的整合中，我认为重要的是改变分段管理的缺陷，使设计和效益挂购，并要将结果进行公示，这在国内很平常。而在日本员工看来不但是一件大事，多数人根本就受不了，因为他们工作都很自觉、敬业、勤奋，加班加点是常事，付出的辛苦都很多。他们认为，他们在工作中已经付出了努力和辛劳，怎么能排在后面呢？对此，他们是想不通的。因此，开始我们只公布优秀的，后来逐步扩展到中等、差等，这其中经历了相当长的一段时间。这些都说明文化上的差异是企业走出去的最大问题。再如，欧洲人崇尚休闲，他们绝不会像日本人一样会废寝忘食地工作，而是会把大多数时间用在休闲旅游上，这种文化也导致了欧洲不像日本人一样追求时尚新潮，但欧洲人的严谨工作精神也是出了名的。只要你把操作程序定下来以后，他就会严格细致地坚持，如果你想要改变一下某个操作，那你得有充足的理由和依据才行，否则他绝不可能改变。在欧洲你不能随便对员工除名，欧洲法律规定如企业对员工除名，企业要赔偿员工9－20个月的工资，而且欧洲员工的工资又非常高，一年大约是二、三十万欧元。对于欧洲的这种特殊情况，我们设在欧洲的海尔工厂也曾一度为难，无可奈何，但是后来我们还是在实践中找到了办法，就是勤做员工的思想工作，通过与欧洲员工沟通交流，达到中西方文化的融合。同进，国内企业在走出去过程中，有很多的困难要克服，但其中最关键也最重要的还是要讲诚信，以诚信取得市场认可，以诚信赢得顾客认同。
四是信息化的流程管理。信息化就是速度的竞争，综观历史上每一次生产力的变革，结果都会带来管理上的世大变化，而只有坚持在管理上的与时俱进，才能在生产力的大变革中赢得先机。从第一次工业革命的发源地英国开始的二、三百年里，最终崛起的不是英国而是美国，其中的原因当然很多，但是从管理的角度讲，美国人开创的泰勒工作法却发挥着不可低估的作用，表现最突出的就是福特汽车生产线，当时的工作目标是通过这条生产线使每辆汽车的生产成本不超过500美金，而事实上每辆汽车比500美金要低得多，最终每辆汽车的成本是370美金。试想，如果没有这种劳动分工，最后的结果就难以实现。通过泰勒分工管理即流水线生产，使得生产力大大提高，美国也成为二战后世界上最强大的国家。历史发展到今天，不仅仅是生产线的分工更包括信息化的生产要素的分工，过去的金字塔式的管理模式已远不能适应当今社会的发展，只能由金字塔式的管理演变成今天垂直化、水平化管理才能适应今天生产力的发展。如美国的戴尔公司成立之初比起IBM来说实力要差得很多，但戴尔公司把顾客的需求分解切割成一块一块的分块单体，这样就能在最短时间，花最小的成本满足顾客最大的需求愿望，戴尔就是运用信息化的管理，创造了直销史上的奇迹，这也就是戴尔公司为什么能在激烈的竞争中立足的重要原因。
信息化的管理在竞争全球化的今天尤其重要。海尔每天都有很多产品要出口到国外，如果没有先进的信息化管理，恐怕连货物的港口占地费和租赁费都付不起。其次，还有许多问题要解决，如人民币升值带来的压力，有人理解是无所谓，而事实上不是没关系，而是关系太大了。为什么这么说呢？因为站在海尔全局的高度看，人民币每升值一分钱，海尔就要亏400万人民币，企业就必须要通过提高效率来消化亏损，也必须要通过信息化管理来实现。现在市场上的平板电视平均每月都在降价，并且幅度还很大，手机也是一样，天天在降价，我曾开玩笑地说：“营销家用电器就像是在营销时间”，这没有丝毫的夸张。
众多事实表明，在竞争日益激烈的今天，信息化管理愈来愈显得重要和必要。一位美国经济专家送我一本书，他在书中讲：在信息化竞争的今天，企业要取胜，有三点至关重要，一是时间，二是空间，三是知识。过去我们常说时间就是金钱，在信息化的今天应该说是：“下一格的时间比上一格的时间更重要”。你可以拼命工作去赚钱，但是如果你不了解明天的市场，你今天的拼命工作也许白费；空间也是一样，你可以在平面中把外包工厂设在中国、设在印度，也可以把研发中心设在全球各个国家和地区，但是仅有这些还是很不够的。如沃尔玛，有人认为它制胜的法宝是天天低价，其实并不全面，沃尔玛通过空间卫星每时每刻都在对全球的24000多家零售店进行信息跟踪，然后把销售情况再传到总部，总部可以随时掌握销售情况，并可以及时进行有针对性的货物采购、运输、分配；知识就不用说了，现在社会是知识爆炸时代，科技进步日新月异，一日千里，不掌握现代知识就适应不了社会进步的要求，学习就成了企业的必修课。
我认为现在企业的发展壮大，离不开管理的流程化。如在美国，在许多大公司都做到了资金、技术的不落地，他在全球进行不间断、不停息的运转，效率会大大提高；如上海通用汽车公司，它的研发基地遍布全球，这个地方下班了，那个地方在工作，就是做到研发的连续不间断；再如，现在的物流，其实不单单是把货物从这个地方运送到哪个地方，而是要通过高效的物流配送，用时间把空间消灭掉，就是要把贮存货物的仓库消灭掉。
管理的流程化，就是要使每一个人在自己的工作岗位上做他应该做的事情，企业运转有条不紊，德鲁克有一句话说：管理好的企业，就是没有激动人心的事情发生。就是要由人治向法治转变，向制度化、程序化转变。企业的管理者和领导层是有区别的，领导是把握方向，做好导向，做好领和导的工作，领导思考的问题是把企业领到哪里，把企业导向哪里的战略问题。在这方面，我们也做了积极的努力，如我们一直倡导的“人单合一”，从狭义上说，单就是定单，就是人与定单的同步。从广义上说单就是市场目标，就是人与市场目标结合起来。这些已被瑞士洛桑学院作为案例进行跟踪研究，美国会计协会也对这个进行了研究，我想说的是：“在信息化的今天，必须要进行创新，要把传统与创新很好地结合起来。”
当今社会已进入了一个微利时代，企业的生存赢利空间已非常有限，但我相信，只要我们能坚持改革创新，竭尽全力工作，我们也一定能创造出让中国人为之自豪的，中华民族自己的世界名牌！
谢谢大家！