激励机制缺位“靠信念驱动”的传媒人之殇

    财经人事震动启示录之3

    “你见过一个七尺的汉子在你面前哭吗？说自己有老婆孩子要养，必须得走。”一位IT圈中的精英，在闲聊时提到了这样一件事，所以即便是共同创业的兄弟，曾经有着一起打拼的默契和共同的理想，最后还是选择了好说好散———这只是与激励机制有关的一个戏剧性场面，但也同时留给了这位IT精英和听者颇多感慨。

    胡舒立未必会有类似的经历。

    关于《财经》团队的变动：著名投资与媒体专家、易凯资本有限公司CEO王冉在博客中总结，“这次集体出走肯定同两个因素有关———是公司上市后团队激励的持续缺位，一是挂靠单位调整后新闻报道空间的日益压缩。”本期话题就将仅围绕“激励”的主题展开。

    靠精神魅力还是企业制度？

    如果说财经的人事变动源于“钱的问题”，无疑是对这个值得尊敬团队的贬低，但是谁又似乎无法否认，这个团队在这本杂志创造的11年传奇戛然而止，与激励机制又不无关系。

    在王冉看来，“中国国有传媒面临的最大的问题是如何去粗取精、清退无能、把真正有理想有责任感有能力(特别是对新媒体有深刻理解)的优秀人才吸引来和留下来，给他们提供受到法律保护的长期激励，为他们打造一个能够实现人生梦想和价值的平台并正面地激励他们在这个平台上全身心地为包括国有传媒机构和他们自己在内的全体股东创造价值。”

    根 据 财 经 所 在 的 财 讯 传 媒(00205.hk)最新披露的2009年中报显示，财讯传媒上半年营收1.15亿港元，《财经》带来约5410万港元收入，占据近一半的收入。而虽然因为经济大势的原因，2009年《财经》的收入比去年同期有17%左右的下降，但是更不容忽视的是，在财讯传媒2003年之后，伴随着《财经》品牌影响力的确立，其收入的爆发力也日益呈现出来：2005年其广告收入年增长率达到12%，2006年达到20%，2007年其广告增长率达到44%，在2008年经济形势已经遇冷的情况下，其广告收入增长率依旧达到50%。

    2008年，《财经》创造的收入过亿，它成为中国盈利能力最强的财经媒体之一。但是采编人员的薪酬却未得到相应的提升，在行业内仅属于中等水平，外界对他们的评价是，这是“靠信念驱动的”一群传媒人。

    据了解，杂志创建伊始胡舒立与资方的约定是，永远不能干涉编辑部，胡舒立掌握采编主导权，采编团队每年得到固定的预算，最初的预算是每年200万元，但公司的广告经营收入则与其无关。这也被业界人士称为“内容创始人无法分享财经媒体事业发展红利”。

    因此，前言中提到的那种员工生存压力与理想之间的激烈撞击与纠葛，未必会在《财经》上演，但是为员工要求公平的回报与待遇，却是每个有责任心、睿智的领导者都会力争的一件事情。

    此前2008年财经网创办之后，原财经团队想从财讯传媒剥离出来独立，并解决一部分管理团队的激励问题，但随后因为股权的未落实而造成的对团队士气的影响，也被视为是此次人事地震的导火索。

    股权结构决定话语权

    传媒行业的特殊性质，似乎使得“管理层持股”、“资本意志与经理人冲突”等问题尤为敏感，而如何设计出“和谐”的股权结构，可以说是整个企业和团队稳定的基石，

    在这场资方与传媒经理人的纠纷中，财经网的分歧加剧了最终双方的一拍两散。在胡舒立看来，财经网形成的“报网互动”，是《财经》的未来，她希望未来的《财经》成为一家类似路透和彭博的金融信息供应商。但虽然被称为是中国传媒界的“教母”，并且一手创办《财经》，对于这种心目中理想的发展模式，与随之所需要的投入，胡舒立的身份决定了其并没有对此拍板的权力。

    相信不仅仅是《财经》杂志碰到这样的问题，“到底资方只是把杂志当成会下金蛋的鸡，定期拿走利润？”还是以长远的观念出发，比如留存一部分利润作为发展的资金，并对杂志的未来不吝投入？如果说管理团队在董事会、话事部门缺位的话，这种困惑可能永远存在。——— 在经济环境面临严峻考验的时候，对财经网的何去何从，也许正是董事会和管理团队站在各自的定位、矛盾无法调和。

    随后，传媒报道称，在一个名为“北京智点原富管理咨询有限公司”的企业，其在9月份的新增股东多为原《财经》采编和经营部门的高层，这也许能从另一个侧面说明，传媒人也力求获得股权结构的保证，力求获得一种更为稳定的话语权。

    新媒体拓宽职业天花板

    近日，盛大网络与湖南广电联合宣布，出资6亿元成立盛视影业公司，聘请有“超女教母”之称的龙丹妮担任总裁，业界随之有说法称，龙丹妮的身价达到3000万元人民币，从职场的角度而言，新媒体似乎正拓宽整个媒体行业的天花板。

    如果说最早网易以百万级年薪聘请总编为业界震动，随后凤凰卫视知名主持人梁冬跳槽百度获得上亿身价，可以说，近年来新媒体与传统媒体对人才的争夺更加激烈。而新媒体的一个杀手锏，就是股权激励，作为职业经理身份的传媒人除了可以获得百万年薪，公司股价上涨而获得的期权收入，更是不菲的、有时可以达到百万、甚至是千万的级别。

    但与此同时，传媒人转型新媒体之后，可能碰到更强的商业化对自己此前新闻理想的挑战，在获得丰厚物质待遇的同时，也可能面临内容制造被边缘化的危险，他们有另外的困惑，这也许是需要另外讨论的话题。

    本报记者　李宽宽

    ●《财经》与新浪的激励机制比较

    2009年9月，与《财经》同样成立有11年时间的新浪网，宣布实现互联网首例M BO，以新浪CEO曹国伟为首的新浪管理层，成为新浪第一大股东---对此，外界普遍认为，新浪将就此进入结束股权分散的状态，进入相对稳定的阶段，而来自新浪内容部门的一位高管将此概括为，“其实就是让新浪管理团队的话语权有法律保障。”

    摩根士丹利董事总经理季卫东也在其报告中提出，“新浪整个管理团队的决策权力将被加强。”

    由股权结构决定话语权，新浪的这一做法，除了解决激励机制的问题之外，还被理解为“管理团队从此当家做主”，由股权保证的结构、决定了管理团队能够对公司未来的发展方向有相对强势的发言权，团队就此进入相对稳定的阶段。而随之而来的结果，是认为新浪马上呈现出蓄势待发、要在电子商务、游戏、微博等多个领域一展身手的准备。

    一静一动，相比之下，深谙资本市场游戏规则的财经团队自身却在董事会没有发言席位，据了解，在前几年，胡舒立作为主编甚至连编委会成员都不是，不能不出席《财经》杂志决策会议，不得不说是一种尴尬境地，由此也决定了其管理团队对杂志未来发展和投入缺乏掌控力，这也是激起整个团队出走的重要原因。　　　　　　　　　　　　　　　李宽宽