高绩效组织需要深层信念的驱动

http://manage.org.cn　2010-4-15 10:48:12 作者：罗杰·萨…　来源：新智囊
通过商业目标和个人目标的互相渗透融合，形成高绩效组织决非偶然，如果你想一次又一次地实现高绩效，而不是“运气好撞上一回”，是要下一番苦功夫的
□罗杰·萨朗特
学校把我教育成了科学家：一名化学家，可是从小到大，我得到的培养却是做农民。我生命中相当大的一段时光都是在宾夕法尼亚的一个农场上度过的，这个经历对于我日后的发展起了至关重要的作用。我学做农民的时候，我们根本没有卡车，更没有轿车，只有马。因此，我有机会了解到了19世纪美国农业的方方面面，无论是室外的水管铺设，还是农村电气化。
如果你在农民中长大，就会对种种不同的自然系统感兴趣。农业里有很多东西与化学有关系，所以对于我来说，化学里的许多东西都很直观，是再自然不过了。我想大家都一样，对那些我们不知不觉就能了解明白的东西，会感兴趣。大学二年级的时候，我选了有机化学课，教课的是一位新教员，在这之前他是麻省理工学院的博士后。他教这门课的时候实在是充满激情，这种激情也打动了我。或许，这是我第一次真正有这样的经历：与完全彻底地热衷于学习的人交往。于是，我转修化学，后来去了印第安纳大学。
我的职业生涯三十年中有二十年是在福特和伟世通公司度过的，都是在做打造高绩效组织的工作——这是我真正感兴趣的事情。我执着于理想和价值，我更通过吸引人们参与，力图把理想和价值付诸实际。这包括了社会和技术两个层面，在社会层面上，力图触及他们的真实情感、价值观和他们的信仰；在技术层面上，力图学习型组织的原则和修炼付诸行动。
高绩效组织显然是无法机械式地创造出来的。这是一个综观全局的整体过程，而且，要想让这个过程产生成果，人们就必须全身心地投入其中；它必须是一种源于内心的、逐渐成形的东西，是靠深层的信念来自发驱动的。
我不想把它描绘得让人听起来觉得过于神秘。但是我认为，还是必须先要有一种投入其中的意愿，愿意与那些比我们自己本身还要更为基本的原则打交道——是那些把我们联系起来的原则。我们中的每一个人都承载了其中的一部分，所以当我们聚在一起的时候，就形成了某种有价值的东西；而在我们分开的时候，所有一切就分崩离析、混乱不堪了。如果你能在一个特定的人群中建立一种节奏，一种相通的感受就会逐渐形成，这是一种非常非常强大的力量。人们理解这种力量，他们感受得到这种力量。那是一种情感上的喜悦和满足。当这一切发生的时候，这个群体就会无惧于创造性张力，而是被创造性张力所吸引，他们能够理解这种张力。他们就是其中的一部分。
通过商业目标和个人目标的互相渗透融合，形成高绩效组织决非偶然；如果你想一次又一次地实现高绩效，而不是“运气好撞上一回”，是要下一番苦功夫的。对于打造高绩效组织，已经有很多实践了，也获得到了证实-——做到询问和相互倾听，深入交谈，以期进入真正意义的深度汇谈。然后，大家最终就能开始谈及真正要紧的事情。我认为，要做到这一点，就一定要谈要紧的事。我知道的唯一的方法，就是提出好的问题。
比如，高伦·卡斯泰德（来自于全球学习型组织学会）有一个好问题，这个问题不常有人会问：“你如何创立一个值得人们全身心投入的组织？”大多数情况下，你必须先从给自己提出好的问题开始。“我这一生究竟想做什么？我看重什么？我真正相信什么？是什么让我和比我生命更重要的真理产生共鸣或者达到一种和谐呢？”从极端的角度想一想：是什么让人们心甘情愿地为推动某种事情而作出巨大牺牲呢？
在PlugPower公司，我想达成一种共同愿景。我带着领导层团队出去了三天，我们通过提出问题，开始考虑公司的事情，比如：“我们现在在哪里？我们要去哪里？我们为什么要去那里？我们如何到达那里？”在这个过程中，通过了解我们的何去何从，就能达到创造性张力的那种境界。
而后，我们就开始考虑更为严肃的话题：“我们该如何化解这种张力呢？”我们就重新审视一下我们的愿景：“我们真正想达到什么目标？”比如说，我们希望PlugPower被称为世界上最受人尊敬的100家公司之一。在我来说，这就意味着人们必须要讲真话，要归属于一个社区，要有共同的愿景，还要为大家提供一个他们能够学习和成长的环境。
我的期望是，通过良好的沟通、实践和提出好的问题，我的团队成员会开始引导他们自己的团队。这样整个组织就会开始形成一个良好的文化氛围，大家期待一个提供丰富的成长养分的环境，也应当获得这样一个环境，并从中得益。
在寻找和选拔领导者过程中，在保持或超越以往的业绩过程中，一个组织持续自我更新，这很不容易。有那么一阵，事事如意，各个环节各司其职，生机勃勃，就像黄金时期的雅典。然而，随后一切就都消失与无形。从雅典的经历中，希腊和全人类都受益匪浅。
我坚信，即便组织经过了重塑，组织中的个人也有显著变化，整个组织的绩效比从前也有明显提高，但还是可能远远不如高绩效团队的业绩。在多数情况下，绩效是会提高的，这其中自有其原因。正因如此，纽约洋基队和芝加哥公牛队无法每次都登上冠军宝座。或以阿诺尔德·汤因比所说：不同的人类文明各有其繁荣和衰败之时期。事情原本就是这样的。绩效本身就是非常动态的，无法固定下来，一如潮涨潮落。然而，整体看来，人类是在进步的。我认为，我们自己的这些的小小的进步，推动着商业文明的发展。
罗杰·萨朗特
国际学习型组织学会（SoL）的心灵和头脑的人物,曾在福特公司应用组织学习方法，成为公司业绩最好的经理人之一。在20世纪80—90年代的大多数时间里，他被调动于不同的生产基地之间，从北爱尔兰到墨西哥，他成功地把一些最差的工厂转变为最好的生产基地；另外也建设了新工厂，成为制造业历史上无可比拟的最优秀的工厂。其中许多直到今天仍然是福特的顶级生产系统。
相关案例
墨西哥福特工厂
勇于挑战组织文化传统
彼得·圣吉在《第五项修炼》修订版中记载的突出人物之一是萨朗特。在许多年间，萨朗特（RogerSaillant）曾在福特公司应用组织学习方法，成为公司业绩最好的经理人之一。1986年，福特在墨西哥吉娃娃新建了第一个当时最先进的汽车电子配件厂。萨朗特被任命为首任总经理。
萨朗特很快发现，当地的人“非常关心自己的社区，却从没有机会去承担这类生产运营的管理责任”。他还发现，传统的权力运作方式使得这个任务变得非常困难。在他到任一年，离投产日期只剩下两个月的时候，一些高级技术人员要把他们自己的人安插到一个关键岗位上。而萨朗特一直在试图通过合作的方式建立一个开放的升迁体系；这就产生了直接的价值冲突。许多年以来，福特的经理们一直被告知，如果自己想和当地的政界领袖们保持融洽的关系，就必须接受这种事情。
萨朗特却反其道而行之。当那些高级技术人员承认这件事的时候，他要求他们全体辞职。“我不会忘记当时的场景，我站在外面看着他们离去；许多员工也在看着，可能都在想，下面会发生什么事。说真话，我也不知道会发生什么。”他当时还意识到，这会立刻招来我的老板们的一大堆责难；假如让那些老熟人关系网继续下去，那我们的新的人事政策就会成为一堆废纸，没有任何意义。
“大约两个月之后，当我们筹备接待福特公司总部的人来参加工厂开张仪式的时候，我就知道，情况已经发生了转变。天气预报说，在安排参观的前一天晚上会有暴风雨。我躺在床上，凌晨两点时听到下雨的声音；下得很大。我当时想的，就是那尚未完工的厂房顶棚。最后，我起床到工厂里。进了厂房，里面很黑，但能听到雨点渗入落地的声音，这可不是小漏啊。我开始四处寻找漏雨的位置，发现竟有人在里面走动。我到死也不会忘记那一幕，是阿尔菲哥·托雷斯（AlfegoTorres）在用为开张典礼准备的大叶植物花盆，对准漏水的地方，接住渗水，我差点哭出声来。他原来是小时工，在旧体制时绝没有可能得到提拔；但在我们的新人事系统里，他得到了提拔。我当时就意识到，这个厂里的人和社区，已经发生了转机，出现了新局面。这个厂现在是他们的了。”
第二天，天气放晴，厂里迎接重要来访，一切运行良好，但福特的高管们在刚看到竣工的工厂时还是很吃惊。厂房漆成了墨西哥人喜欢的蓝色和粉色，这是由团队决定的；另外还有许多其他有当地特点的建筑和装饰。“这可不是福特的工厂”，一位高管对萨朗特抱怨说。“不对，这是吉娃娃的福特工厂。”那位高管补充道。
萨朗特回忆说：“从那以后，老板们很少再找我麻烦了；其中的原因包括：我们提前6星期开了工，后来还坐上世界上这类工厂中的第一把交椅。”