如何用知识管理推动创新

2006-8-1 8:51:36    郭宇峰/KMCenter
有段时间没有更新自己的blog了，今天偶然又看到了APQC的Using Knowledge Management to Drive Innovation。下午用了点时间翻译了一下其核心内容，多少有些仓促，但愿与大家共享。知识管理火了几年了，其实翻来覆去核心内容未变。“温故而知新”——中国式的知识复用表达，似乎更加贴切而灵动，饱含东方智慧。
一起重温APQC2003年的报告——用知识管理推进创新。
如何用知识管理推进创新
导语
APQC2003年推出了其第十届知识管理最佳实践报告，主题是探索创新型组织如何管理他们的知识以及如何利用知识管理推进创新。《利用知识管理推动创新》的主题就是价值创新型组织寻求通过更好地管理知识流动和复用、最佳实践来提高知识创建和创新复用，并建议其他组织通过更精心地培育知识来鼓励创新。
该报告的5个要点：
1.培养一种协助性文化，将知识管理、创新、商业策略与结果导向结合起来；
2.鼓励和支持协作；
3.建立支持角色和结构；
4.将组织教育和培训功能于招聘策略结合起来；
5.对自觉利用知识推进创新的成功案例进行评测并鼓励
该报告主要是根据美国生产力和质量中心（APQC）举办的第十届知识管理标杆研讨会撰写而成。此次研讨会的主题是探讨创新型组织如何管理知识以及如何利用知识管理推动创新。
创新对于各种组织来说都非常重要，无论是赢利性组织、政府还是非盈利性组织。这是一个由知识工人推动的知识经济时代，更好地利用知识进行更快速、更低风险、更具活力的创新。在APQC所研究的技术型组织中，知识也是他们产品的一种原材料。这些组织是因其卓越的创新能力——创建、管理和利用知识能力脱颖而出的吗？他们管理知识的方法也是促使其极具创新性的原因吗？研究小组通过深入研究给出了肯定的回答。
APQC研究发现，组织中对创新型组织如何管理知识最感兴趣的部门恰恰是那些本身工作就与创新密切相关的部门，如研发和新产品开发。而且许多组织希望了解如何处理技术和研发环境中的组织结构和文化障碍，领导者如何鼓励和采用新行动来克服这些障碍。其他关键因素是推动跨越障碍的知识流动和使用和推动虚拟环境中的协作。知识管理评测对于大多数组织来说是一项重要的挑战，他们都想了解如何测量知识共享和协作所带来的创新能力和价值的变化，以及通过知识复用和共享所节约的时间和所规避的错误等。
《利用知识管理推动创新》的主题就是价值创新型组织寻求通过更好地管理知识流动和复用、最佳实践来提高知识创建和创新复用，并建议其他组织通过更精心地培育知识、促进知识流动来加速和提高创新能力。
研究重点
该报告通过对30个发起组织及7个最佳实践伙伴的协作研究，历时6个月撰写而成。这些组织与APQC共同寻求利用知识管理推进创新的最佳实践。研究方法是从上述参与协作的组织中收集关于知识创新的规章制度和实践案例进行深入研究。为了了解知识管理是否是推进创新的主要因素，APQC研究人员主要从以下5个方面收集数据：
1.如何培养一种协助性文化，将知识管理、创新、商业策略与结果导向结合起来；
2.如何鼓励和支持协作；
3.如何建立支持角色和结构；
4.如何将组织教育和培训功能于招聘策略结合起来；
5.如何对自觉利用知识推进创新的成功案例进行评测并鼓励。
报告详细描述了这些创新型组织面临的各种挑战，以及成功实施知识管理推进知识管理的方法。目标就是为其他组织在设计和实施相关战略，提升知识创建、复用及其在创新中的支持辅助作用。
APQC研究团队在报告中总结了创新型组织在各种环境中所采用的下列15种宝贵经验和真知灼见：
1.高效创新——高效创新并不意味着缺乏创造性。对信息、观点和经验的存取让个人和团队能高效地形成绝妙的点子并将其最终转化为创新型产品和流程。这并非是要忽视知识管理中对于人和人际资本的关注。研究之初，研究团队希望从这些参与组织中寻找一个专门利用知识管理推进高效创新的案例。但事实表明，更重要的是那些利用知识管理成为更具效率的创新者。竞争压力和损耗问题要求在创新过程中不断提高生产力、质量和成果。参与组织正是将知识管理作为一种方法：复用设计、知识和经验教训，从而避免重复错误；帮助人们之间沟通、获取知识，并促进知识跨越组织边界流动；提供有效的信息、专家和兴趣小组的接入方法和途径；获取知识；推动科学家的研究焦点。
2.管理科学技术信息——在处理跨越学科、格式、组织边界的海量技术信息时，管理复杂和/或技术产品、流程和学科非常重要。参与组织的流程和产品中蕴含的科学技术特性和密集性迫使他们将各种信息问题都整合到知识管理方法中。
3.信息技术中心和知识库——信息技术和数据库在科技密集型组织中发挥着更多的战略作用。各种IT应用软件、内容管理系统和门户不仅仅是为了提供方便，它们是促使工作顺利完成、创新顺利实现的关键技术支撑。参与组织就是要为员工提供所需要的海量多维信息的各种视图，使之能够与推进创新的专家取得联系。IT和数据库系统使虚拟工作、分布式团队协作，以及存取公共及外部伙伴和内容供应商所掌握的内容成为可能。IT还在促进各项目团队彼此间的知识流动中起着重要作用。
4.更自觉的知识管理——对于知识与共享的价值的认同并不新鲜。但是有效创新面临的各种挑战需要更加健壮的信息管理和知识管理方法的实现却是必须面对的新课题。如世界银行所料，这些参与组织正式的知识管理项目启动也只是最近几年的事情。世界银行的正式知识管理项目启动是在1996年；从1999年开始，NASA JPL、Boeing Rocketdyne和3M开始有意识地加强知识共享方面的各种工作。
5.鼓励知识复用——虽然科学家和工程师赞成将知识共享视为创新的核心，但仍然有一种对于创造的偏爱和对知识复用的漠视。参与组织采用多种方法来克服这种强势文化和专业上的偏见，包括促进多元化团队建设、让专家解释早期的创造如何在新环境中发挥作用、奖励知识复用以及分享成功案例等。参与组织还采用多种方法来跨越组织边界创建关系和信任。
6.专家定位——在知识非常专业具体的时候，就需要创建使之容易理解并为他人应用的情境。仅仅依靠信息传递并不足以确保知识复用，必须让人们可以接触到拥有那些专业知识的人，这与存取信息同样重要。专家定位系统和帮助识别团队中潜在专家的人都是3M、NASA JPL、Boeing Rocketdyne、MIllennium和世界银行复用知识的左膀右臂。
7.构建人际资本和跨越组织边界——让拥有思想和经验的人与其它能够将这些思想和经验融入促进自己创新中的人进行接触和交流。强调信息管理只是提高了处理各种文化问题推动知识共享的需求，还需要参与组织处理各种文化问题和跨越组织边界的问题。
让知识跨越组织边界对于所有的组织都是一种挑战。知识本身是静态的，只有推进其流通的流程才能推进知识的流动。参与组织为知识跨越组织边界创建了多种途径，使之能够跨越学科、程序和项目团队等独立文化实现流动。为了创建这种人际资本，参与组织利用了多种方法统一各种亚组织并构建信任，例如创建物理/虚拟的集会场所，为人们提供共享经验的空间。为人们提供彼此联系的各种机会可以“管弦乐队效应”。参与组织安排多种情境来提高这种效应发生的机会。
他们这样描述知识管理和信息流的无缝流程的愿景，“无缝协同可以跨越主题，推进知识复用并利用新的研究/分析方法对以往分析进行重新定位”。它对于终端用户可以是无缝的，但是幕后资源却是不断扩充的。
8.驱动工作——这些伙伴组织利用多种知识管理方法和原则将信息和知识送到那些需要它的人的手中，可以在项目之前、之中、之后，或者是即时恰到好处，“为我量身订制”。他们希望利用组织的集体知识——包括合作伙伴、供应商和客户的知识——都可以在创新过程中得以应用。这方面的案例包括创建专业、管理和获取项目评估和事后评估的信息地图，或者利用各种实践社区作为思想库和知识源泉。APQC研究发现，如果你希望人们在项目中利用信息和知识，就要把这些信息和知识整理好随时备用，那么他们就会自然而然地去使用这些信息和知识。
9.实践社区（CoPs）——实践社区主要用于在各个专家之间跨越学科专业共享知识提供论坛和空间。社区主要用于跨越正式组织结构造成的部门障碍；通过社区，人们可以找到能够帮助项目顺利进行而提供信息和知识支持的人。
参与组织在构建和推进虚拟团队和社区方面作了很多努力，包括组织内部和合作伙伴。将创新性的思想转化为有价值的产品就需要这种长期的虚拟工作关系。在全球化的组织中，这些关系常常就是虚拟合作关系。伙伴组织采用了各种技术来推进虚拟团队建设。
10.文化变革——最佳实践组织如何发送那些最佳实践和经验教训来推进创新和防止错误或重新发明呢？参与组织创建了一种现有资源的感知机制，促进知识共享、跨越组织边界促进人们联络与交流、并开发了奖励系统来鼓励信息流动。他们还公布各种知识源和资源，展示各种成功案例以及可供汲取的经验教训。
11.人力资源实践——伙伴组织在如何利用人力资源实践来推进知识共享和创新方面极具目的性，涵盖了他们的聘用和选拔过程、奖励和赞誉，以及日常工作中的知识共享期望。5个参与组织都拥有雇用创新性人才的流程，并鼓励他们在组织文化中成功。他们寻找那些能够帮助解决问题、具有强烈职业道德并极具创造性的人才。这些都拥有鼓励并奖励创新的制度和系统，大多数组织还在绩效管理系统中制定了奖励知识共享行为的规定。
为了进一步鼓励创新性人才，3M、Boeing Rocketdyne和NASA JPL都拥有后备人才库，来培育新思想和鼓励创新者，虽然他们目前没有列入资助日程，但是他们拥有的未来取得突破时的资助承诺。
12.知识管理与学习——世界银行就是一个将知识管理和学习功能紧密结合的最典型案例。世界银行中的核心机构在推动知识管理。并且推进社区和远程学习，该机构帮助多学科团队构建自己和客户迎接和处理疑难问题挑战的能力，例如HIV/AIDS。其功能工作重点提高团队的近期成果和远期掌控能力。该机构可以帮助团队涉足并获取他们自己的多元化知识。
13.外部协作——与外部世界的知识共享在这些参与研究的组织中也是普遍存在的。世界银行和NASA JPL都将外部协作作为知识管理的一项重要工作来抓。Millennium的知识管理团队也与其战略合作伙伴进行信息和知识共享。研究发现虽然在获取客户知识的协作技术方面利用较少，但是Millennium也在战略上注重根据病人的人口统计来进行相应的生物制药研究。
14.知识管理架构和资源——参与研究的每个组织都拥有自己的知识管理架构，用以支持、指导和联系其所有的知识管理应用，即使并未详细描述行动细则。参与组织主要在知识管理支持结构中拥有三方面的关键因素：督导组，由高层管理人员构成或负责；知识管理核心团队；由各业务或职能部门构成的各种资源，来推动和执行知识管理。
参与研究的每个组织都拥有来自高层管理人员的强有力积极支持，并有核心的知识管理团队负责推进知识管理进程。例如，Millennium雇用了一名经验丰富的知识管理领导来推动知识管理战略，并为知识管理提供了详细丰富的核心资源支持。其他参与组织则利用分布式模式，但是他们都拥有明晰的职位和人员全职或兼职实施知识管理战略和进程。
信息专家和企业研究馆员在传统的知识管理中都拥有更为关键和明晰的角色定位，这主要是根据所涉及到的技术主题和挑战。他们组织和推进实践社区、管理幕后的内容管理流程、帮助人们寻找答案和专家等。其中的一些人可能同时在知识管理督导团队中任职。
15.评测——虽然这些伙伴组织在知识共享促进创新方面取得了多项骄人成绩，但是他们并没有在提高知识管理与创新成果和效率方面的影响和作用的测量方面确的突破。多数最佳实践组织在创新率和有效性方面进行了评测，有些也对知识管理进行了评测，但是目前并没有在二者之间或知识管理与财务底线之间构建缜密而完整的评测模型或体系。他们用于衡量知识传递成功的方法是采用用户调查，跟踪知识对象存取和利用次数和数量，收集利用知识获取和传递实现创新的各种生动案例等。参与组织将知识管理作为一种战略推进器，但是在评测知识管理与创新成果之间尚未建立理性完善的评测体系。