客户满意度调查：从专业设计到有效实施

　　1.设计专业的问卷

　　很多人觉得问卷设计只要是个人就可以做。这就是为什么今天中国的网站上到处都是各种惨不忍睹的调查。这些调查很少有设计科学的.调查题的遣词用语带有很强的情绪性与暗示性,内容分类不是互相重叠就是丢三落四，多重解释，常常使用生僻用语或特定词汇。使用这些拙劣的调查问卷,调查结果通常不用看也能猜出来。人们更可以”调查”出任何预设结论的数据出来。

　　网站调查的外行设计和搞笑结果常常还能东家带来眼球效益和炒作效应。企业的客户满意度调查偏离真实的结果给企业带来只有苦果,没有其它边际效应.对一般企业来说,满意度调查从设计开始最好聘请专业的调查公司来进行.专业调查问卷设计其重要性决不低于挑选一个好的执行单位。不要指望找一个可以进行电话外呼的公司,顺便让其将问卷一块设计了。现在许多公司市场部或客服部的新手不少，既不了解客户，学校教的中文常常也不专精，自己动手同样会出现许多漏洞。

　　2.满意度测定内容应该与时俱进,不要指望出现客户“百分百满意“的时候

　　媒体曾报道一些企业客户满意度测定得了100%的优异成绩。除非你的客户都是傻瓜，或者是你的问卷设计得太差，一般说来，得分100%是很难想象的成绩。那么多问卷题，每个题目都有类似“非常满意，满意，一般，不满意，非常不满意“这样的选择，很难想象所有的被调查者都思维一致地对每个问题给出“非常满意“的答复。即使是被调查者对企业在某些方面的持续改进给以肯定，我们的问卷也不能局限于少数领域。客户在市场上的选择，信息的流通，期望值的不断提升都决定了企业必须不断推出新举措，满足新期望。而满意度的设计也要不断改进，真正测出客户的完整想法与感觉。

　　3．影响客户满意度之因素的权重各不相同

　　测定客户满意度的目的是为了改善对客户的产品与服务提供及客户体验。一个企业的资源有限，不可能将任何影响客户满意度的问题全部立马解决，通常应当分出轻重缓急，在一段时间内重点解决那些影响重大的问题。埃森哲在英国电信的一项研究试图回答帮助客户找到主要影响因素。结果发现，在以下四大分类项中，客户服务每增加10个满意度点数，对总体满意度的促进作用如下：

下列分项每增长10% 总体客户满意度的相应增长比例 客户服务/失误响应 4.6% 形象/美誉度 4.2% 产品质量与可靠性 3.1% 性能价格比 0.6%

　　这项研究结果建议企业为提升客户满意度首先要解决的是客户服务问题。很明显，产品降价不会对客户满意度由多大影响。

　　进一步的研究发现，即使确定了客户服务的重要意义，对客户服务的改进也同样要分轻重缓急。某企业客户满意度与客服中心的下列各表现的相关度由强到弱逐渐递减：

　　座席素质→电话平均接起速度→首次来话解决率→等候时间→不超过一次的“热接转“→服务时间与每周天数→对客户的情况了解程度→低于2x4的语音菜单设置→差异化的客户体验。同样，要改进客户满意度，有限的资源应当首先用于前面几项。

　　4．满意度高不一定表明忠诚度也高

　　满意的客户并不一定是忠诚客户．只有对自己购买和使用的产品和服务满意，愿意一直使用或者再次购买，而且推荐给自己的朋友等，才是忠诚客户的标志。客户忠诚与否还与行业的竞争强度有关。一般情况下，电信业就是一个低满意度而高忠诚度的领域，而电脑，汽车行业就是相对高满意度而低忠诚度的的领域。当企业调查的目的是为了了解或预测客户忠诚度时，不要轻易地从满意度指标推导。

　　5．利用呼叫中心进行客户满意度调查

　　客户满意度调查可以利用多种手段：邮件，电话，上门，网站，电子邮件，产品包装内附，服务现场表格等。尽管呼叫中心的调查需要座席代表的专门技能与训练，但利用主动呼出进行满意度调查依然较其它许多方式具有优越性。携程网上每个旅馆介绍内容下都有对该酒店的评价，可以看到骂多赞少，要是完全参考这些评价挑选酒店就没有几家可以入住了，不论这个酒店是五星还是三星。网上，邮件等被动调查因为是等人上门，通常怨气较大的用户反应会占较大比例。入户调查也有许多限制因素。而主动呼出可以有效地保证样本选择的代表性，对质量的控制及问题的发现都有具体的保障。如果结合经常性的客户接触活动，更会让客户感受到企业的重视与关怀。当然，座席的技能，培训不可忽视，不要想当然地认为在呼叫中心业务中，只要能做客服就能做客户调查。

　　很多公司正在运用民族志调查方法研究消费者的消费行为。这种方法主要指在自然环境下观察客户、与其沟通，以此来提升产品的设计并分析、确定新的商业机会。

　　罗宾·沃特尔斯的任务是寻找能让Target公司在返校季节开始时销售有个跳跃式启动的好产品。作为公司负责潮流、设计和产品开发的副总裁，罗宾必须想方设法捕捉到消费者尚未被开发出来的需求，为各种百货商店提供各款超酷产品。沃特尔斯的团队已经帮助Target这家资产480亿美元的折扣零售商把返校期打造成了公司的销售小旺季，销售额两年都呈两位数增长，现在他们需要一鼓作气保持这个良好的势头。

　　“我们需要成长战略，更亮丽的色彩并不是出路，”沃特尔斯说。在一次会议期间，他碰到了Jump Associates咨询公司创办人戴夫·潘奈克，深为戴夫非同寻常的设计策略发言所折服。沃特尔斯只用很少的一笔预算请Jump公司做实地调查，摸清即将升入大学的新生们的期望和担忧。

　　这些十几岁的孩子们到底担心什么呢？一言以蔽之∶洗熨衣服。“你以为这些孩子们想要时新的毯子，漂亮的台灯，时髦的床罩。可是他们心里真正想的是洗熨衣服，想起这件事他们就头疼。”沃特尔斯说。

　　沃特尔斯的团队和Jump公司把调查结果提供给了Target经销商，他们围绕着让新生轻松适应大学新生活这个主题动起了脑筋。“我们设计了一种印有洗衣指南的洗衣袋，指导新生深浅衣物要分开洗。指南说明简单明了，而且很有趣。”沃特尔斯说到。“我们不想说教，只想告诉新生们∶“嗨，伙计们，我们会让你的生活更轻松。”

　　这个调研项目启动后，公司在迎来的第一个返校季里大获成功，Target继续保持了两位数的销售增长。从那时起，他们的策略引起了总公司营销部的关注。

　　“我们的成功促使营销部开始发挥更有力的作用推动这个项目，就像接力赛上传递接力棒一样，”沃特尔斯说到。营销部招来了生气勃勃的年轻设计师托德·奥德翰设计新产品，为项目增添新的亮点，锦上添花。沃特尔斯回忆说营销一介入，Target就加大了对这种趋势调研的投入。

　　这门新出现的学科被人们冠以不同的名称∶民族志市场调研，商业人类学，社会调研或可用性测试等等，主要指在自然环境下观察客户，与其沟通，从而获得产品设计或商业开发的更多必要信息。民族志长期以来一直是学术界和研发实验室研究的对象，而现在这种研究方法更在许多大公司的产品设计和开发上开始发挥重要作用。这一新一代定性分析方法值得那些精通定量市场调研成本效益的营销高管给予关注，或者至少像很多支持者所说—它应该值得关注。　

　　“首席市场官要负责媒体的盈利增长，因此他们往往要审核媒体代理的工作，重新设计标识等。”帕特奈克说，“但是如果他们精明的话，在这个过程中应该可以播下（产品开发的）长远种子。要想想哪些是现在没做而今后要做的事情。考虑周全才能避免做出糟糕的短视决策。”

　　帕特奈克认为，要成功地运用这种新的调研方法，首先必须抛弃对客户种种先入之见，比如说他们的需求，他们的身份等，而要从客户的日常环境着手，深入地了解他们。

　　“我们会接连几天追踪消费者，与他们面谈，登门拜访他们，观察他们玩电子游戏，了解他们的社交圈子。”帕特奈克说。这些听上去的确有些高深莫测。但是，正是这种调研可能会告诉我们，下一步到底是要推出新一代iPod还是Segway电动智能车。

　　很多人质疑这种定性研究，认为这种方法耗时费钱，而且总是没有结果，令人沮丧。产品开发、调研部门（一般由他们牵头搞这种项目）和营销团队之间在行政上互耍手腕更令人烦恼，更不用提事先测算回报率了。“推出新产品或是营销平台的时候，事先并不知道回报有多少，”太平洋民族志市场调研公司创办人肯·凯利克森博士说。

　　但是对愿意额外付出努力去真正了解消费者的具体情况的市场人员来说，民族志调查的回报可能是意义深远的∶它不仅能有助于扩大现有产品的市场份额，而且还能为开发和销售更多的新产品积累丰富的数据。在民族志调研完成很久以后，“你仍可以不断地利用调研数据开发出新的产品理念。”Ethnographic Research研究公司调研经理增田和夫说道。因为即使现在市场变幻无穷，客户的活动环境也不会一夜之间就发生翻天覆地的变化。

　　研究背景

　　长期以来，大正致力于客户满意度测量方面的研究，为提升企业的满意度工作而努力。为了能更好地为企业在满意度研究工作上进行服务，我们发起了此次满意度研究的工作，期望通过此次研究，能了解中国各种类型企业在满意度工作方面的现状，同时集合各行业领导企业的经验，为企业间经验的参考借鉴搭建一个平台，从而在整体上推动满意度研究在各行业的实施。

　　研究概况

　　2006年5-6月，Diagaid对IT、金融、汽车、工业品、房地产、零售、快速消费品等行业近百家大型企业进行了访谈。目的是为了对目前满意度研究的开展情况进行整体把握。

　　我们的前提假设是：在中国市场竞争越来越激烈的前提下，企业对于客户满意度的重视将会为企业带来价值。

　　通过这两个月的研究，最终结果显示：

　　满意度工作已经广泛地在中国的企业内得到开展，并成为增强企业竞争力的工具。企业能明显感受到满意度研究带来的利益。在满意度研究的执行上，仍然存在不够系统化，专业化的问题。

　　此次的研究，我们最主要的研究区域涉及如下三方面内容：

　　·在目前中国的企业中，满意度研究开展的现状是怎样的？

　　多少企业在进行满意度研究？

　　满意度研究的历史有多久了？

　　是什么驱动着企业进行满意度研究？

　　企业主要关注哪些方面的满意度？

　　·满意度研究为企业带来了哪些帮助？

　　满意度研究为企业带来了哪些帮助和影响？

　　企业所认可的满意度方面的标杆企业有哪些？

　　他们是如何利用满意度研究的工具来帮助他们成为领先企业的？

　　·具体执行有哪些问题？

　　满意度研究工作的发展中遇到了哪些问题？　

　　目前企业在具体满意度研究实践上存在哪些问题？

　　首先我们来了解客户满意度工作在中国开展的现状。

　　多少企业已经开展满意度研究了？

　　从整体来看，本次调查的各行业大型企业中，有89%已经进行了专门的满意度研究。另有资料显示，到2004年，在所有大中小型企业中已有64%的企业正在做满意度研究。另外，在本次调查中，11%未进行专门满意度研究的企业通过其他方式来进行客户满意的调查和衡量。而其中又有一半的企业正在规划进行正式的满意度研究。通过与往年资料的比对，我们发现满意度研究的工作正越来越普及。

　　满意度研究的历史有多久？

　　结合满意度研究开展的历史来看，所有我们调查的企业中，在近2~3年开始开展满意度研究工作的企业要占到一半。由此可见，近几年在中国的企业中，特别是各行各业的领导企业中，客户满意度研究或者了高度的重视和长足的发展。另一方面，满意度研究开展8年以上的只占到8%，这说明从总体来看，中国企业在满意度研究方面的工作还是处于初级阶段，还有很大的发展空间。 <

　　通过此次调查发现，90%的企业进行满意度研究的主要原因是为了更好地理解消费者的需求。我们知道，传统的U&A测试是理解消费者需求的有力武器，而现在满意度研究成为与消费者对话的另一个窗口，这说明在产品和服务已经固定的前提下，消费者研究正变得越来越细致，细微的改进，就能够造成消费者不一样的体验，从而产生大的效益。

　　满意度调查的六大变化在服务营销向纵深发展的今天，服务与销售的结合也越发紧密，引用第三方机构对服务满意度进行公正、客观的测评已经被各行各业所广泛运用。从传统的有形产品的销售到无形服务，从电信、供电、银行、行业的营业厅到汽车销售的4S店、甚至政务服务和区域性的投资环境，相关的政府、企业和机构越来越重视服务满意度的动态监测与管理。 随着客户需求的日益多元化和满意度调查工作的逐步深入,满意度研究发展也日益向多角化的方向发展，无论是满意度的测评体系、研究深度,还是研究对象、服务成果的延伸等各个方面都有深入和长足的发展。

　　一、满意度调查的手段多角化

　　以往最常采用的满意度调查方法是一种定量化的结构问卷调查法，得出的结论是客户对于产品或服务满意度的评分结果。而随着客户对满意度数据的真实性、客观性和有效性的要求，片面的客户主观评价体系已不能完全反映客户服务的全部，所以在方法体系上，出现了神秘顾客法（由事先经过严格培训的顾客，按事先约定的程序和要求对服务进行体验式评价）、仪器记录法（包括录音和录像，要求客观真实记录服务现场的基本情况是否合乎规范），而且在银行业、电讯业、甚至供电、邮政等公共服务部门越来越多的将多种方法综合运用，采用主观评价体系和客观记录系统共同评估服务满意度的整体结果。

　　二、满意度调查的对象多角化

　　客户满意度调查固然以客户为中心，在服务行业尤其如此，但是随着市场的发展，作为供应商或服务提供者，客户对于分布于服务渠道中的不同成员的满意度都要求给予关注。这个满意度研究有时还会加入一些公司内部服务人员的满意度和竞争对手的满意度调查的相关内容，以使整个调查的参照性更强，便于在服务的全局中找出问题的根本所在和重要的解决问题的突破口。例如：汽车公司会关注终端用户的满意度，同时对渠道成员和经营网点的满意度也会高度重视，有时候还会组织内部员工的满意度测评。某电信公司历年的满意度调查中都会引入对多个电信运营商的评价，以便作横向比较。这些处于不同范围内的满意度调查虽然功能指向并不一致，但其最终的目的只有一个，即共同服务于客户满意度的提升。

　　三、满意度调查的方向多角化

　　与调查对象不同的是，在满意度指标体系构建的过程中，研究人员认为，有形的服务固然重要，但是提供产品或服务的供应商自身的品牌形象、市场地位、公众价值等，作为企业的无形资产也会对客户满意度产生影响，这些方面也是我们在满意度研究设计中需要关注的重要方面。例如移动通信公司在满意度调查中会专门关注客户对移动公司在“关心客户”和“领先市场”方面的感受和评价，并作为满意度评估的一个构成要素；建设银行会关注自身与其它银行的品牌形象差异；日产会关注自己系列品牌车型的人格形象与大众、本田、丰田等汽车公司同类车型的个性差别。这些要素在基础的消费动因层面影响消费者的预期满意度。

　　四，满意度调查的关注点多角化

　　传统的客户满意度研究的调查重点是客户对产品与服务的评价，更多关注是前台客户看得见的方面，如营业网点的服务态度、人员素质等。而现在，满意度调查的关注点会越来越多，不仅关注前台的看得见的服务、也包括后台的看不见的服务，比如服务热线、投诉处理、网上服务等，这种后台的服务同样是影响客户满意度的重要方面。除此之外，在满意度研究的过程中还会考虑到客户本身在接触具体服务之前对服务的期望、与理想服务的差距，以作为整体满意度的基础性加权数据。

　　五、满意度调查的分析方法多角化

　　满意度研究数据结果的分析不仅跟问卷设计、指标体系结构、数据结构等有着直接的关系，同时与后期的分析方法有着十分直接的联系。随着满意度分析方法科学性的不断增强，大致经历了从简单算术平均法、相关系数法、回归分析法和结构方程式法等几个阶段，这几种方法发展的重心都是围绕如何确定满意度指标的权重而展开，结构方程式法有助于将满意度指标体系之间的相互影响解构得更加清晰，已被越来越多的专来研究咨询机构所运用。

　　六、满意度调查的结果运用多角化

　　对于满意度调查分析评价最直接的运用方向便是服务满意度的提升和改进，而随着客户对满意度的重视程度不断加深，很多公司已将历年高频率的服务满意度的测评当作是人力资源考评的重要依据，与绩效考核直接挂钩，更有公司将服务满意度的测评结果作为找到公司与竞争对手差异，制定公司发展战略的基本参考数据。

　　商战愈演愈烈，而在竞争中能挺立浪头、技压群雄的是那些以顾客为中心的公司。因为他们已经深刻地认识到人才竞争也罢，品牌竞争也好，归根结底都是顾客的争夺、是顾客队伍建设的竞争。“顾客是企业之衣食父母”，此话甚有道理，毕竟只有顾客满意、高兴了，他们才乐意将钱从口袋里掏出来，否则，企业的一切工作将没有意义，甚至还会产生负面之影响。　

　　管理学大师彼得·德鲁克曾说过，任何一个公司的首要任务就是要“创造顾客”。而我们很清楚，企业创造顾客的过程实际上就是让顾客满意、取悦于顾客的过程。惟有使顾客的亲身购物感受超出了自己的期望价值或与之相匹配，他们才会满意，创造顾客的过程也才有效。尽管创造顾客满意如此之重要，但我们每天听到的还多是公司顾客流失率的上涨、顾客抱怨的增多等等。显然创造顾客满意还没有引起诸多企业的足够重视。他们中很多甚至还认为吸引顾客、实施顾客满意只是销售部门或营销部门的事儿，如果营销部门或销售部门不能抓住顾客，那只能说明营销工作人员不称职了。　

　　但事实上，顾客满意是一个全员营销的过程。企业的一个环节出了问题（如产品质量、售后服务等），都可能会引起顾客的不满意。调查显示：服务不能令顾客满意，会造成 90% 的顾客离去，顾客问题得不到解决会造成 89% 的顾客流失； 95% 的不满意顾客一般不会投诉，他们仅仅是停止购买，剩余 5% 的顾客则常常会将事态闹大，如诉之法律、向媒体披露等。而一个不满意的顾客往往平均会向 9 个人叙述不愉快的购物经历，这些都会对企业顾客队伍的建设造成致命的杀伤力。正因为顾客不满意能导致如此之不良效应，很多国际公司就把执意追求全面的顾客满意作为企业的第一使命，例如，西那公司的广告宣称：“在你也满意之前，我们将永远不会达到100%的满意。”本田公司称：“我们的顾客之所以这样的满意的理由之一是我们不满意。”施乐公司则实施“全面满意”，它保证在顾客购买产品三年内，如有任何不满意，公司将为其更换相同或类似产品，一切费用由公司承担，等等。实施创造顾客满意是这些国际公司取得成功的关键。与之相比，我们看到更多的是国内企业的差距和不足。　

　　企业创造顾客的过程一般包括两个方面，其一是开发新客户，其二则是要不断地去维持老客户。而猴子掰玉米式的创造顾客可谓是国内很多企业的一大弊病。怎么讲呢？企业每天都将自己的主要精力放在了新客户的开发上，而疏于对老客户的管理，结果顾客队伍的建设并没有像企业想象的那么景气。辛辛苦苦忙活了一年，销售业绩却有减而无增。经验告诉我们，获取一个新客户的成本是保留一个老客户的 5 倍。这当然不是叫企业一味的守“江山”，而不去打“江山”了，它只是告诫企业管理者们仅有开发新顾客的技能是不行的，公司还必须下大力气去留住他们。守住自己的客户可以为企业创造更多的财富。　

　　有人对企业没有守住的客户进行了专门的成本分析发现，一个公司如果每年降低 5% 的客户流失率，利润可增加 25% —— 85% 。或许面对单个的客户流失，很多企业会不以为然，而一旦看到这个惊人的数字，不由会从心中重视起来，客户给企业带来的利润是不可估量的。这就要求经营者能够有效地将客户流失和顾客满意紧密地结合起来。现在很多企业往往是连自己都不清楚是什么原因引发了自己客户的不满意，而使其一走了之，这是很可怕的。所以，时刻走到市场的前沿去聆听顾客的声音、进行顾客满意度调查是十分必要的。企业只有不断地去改善自己的顾客满意策略，增加自身的产品价值、形象价值、服务价值和人员价值，减少顾客的货币成本、体力成本、时间成本和精力成本，才能真正实现顾客满意，创造更大的顾客队伍。　

　　但是，一味地通过降低价格和增加服务来制造高度的顾客满意，对企业来说可能是难以忍受的，因为其带来的高成本会降低公司的利润。所以，企业还应遵循这样一种理念，即在资金、规模、人力等资源一定的限度内，企业只须在自己的员工、股东、上游供应商、下游供应商等利益关系方能接受的前提下，尽力达到高水平的顾客满意度，而未必去追求顾客满意的最大化。　

　　总之，重视顾客满意，有效实施创造顾客满意营销是企业生存之本。

　　案例：上海虹桥机场的健怡可乐

　　走进上海虹桥机场的候机大厅，旅客到处可以方便拿到客户满意度调查表，为了方便摆放调查表，管理当局还专门设计了柜架。而且，与首都机场前段时间在媒体上轰轰烈烈大叫大嚷调查客户满意相比，虹桥机场的满意调查表一直摆放在显眼之处已有多月了。管理当局显然打算将此作为一项长期的战略来对待。

　　笔者之一近年来每周至少在虹桥机场登机一次。最近在头等舱候机室，注意到这样一件事：一夜之间，机场将提供给候机旅客的软饮料健怡可乐，全换成了变种的柠檬味健怡可乐。决策者可能以为，只要是健怡可乐，就应该没有什么区别。这种对客户体验的忽视在国人中可能问题不大，但对国际性商旅人士可能就是一个很不好的感觉。普通健怡可乐消费者是一个巨大的群体，而柠檬健怡可乐只是其中的一个很小的子集--如果不算成完全不同的群体的话。随意地替换服务内容，和我们机场服务众多的随意性一样，表明了客户不是经营的中心理念。国际消费者(包括越来越多的国内消费者)对品牌产品的忠诚度在这里的管理者脑中完全没有概念。盖洛普的吴涛博士曾撰文说出于对品牌的偏好，因为美西北航空公司不提供可口可乐只提供百事可乐所以他一直拒乘该航空公司。即使是同一公司的产品也是随意替换不得的，当年可口可乐推出新口味的产品替代传统的可口可乐，在世界上引起的强烈抗议迫使企业收回决定。虹桥机场的贵宾休息室如此随意地替换服务产品，肯定是既不能省钱，也不会节约任何其它资源的事，没有任何理由说明这是一个“单赢”的决策，当然更不用谈双赢了。笔者不厌其烦地在不同的休息室向多个服务人员说明这个问题，每次都得到一定向上反映的回复。但事至如今，每次去贵宾候机室，依然找不到任何普通健怡可乐。

　　虹桥机场一直延续的客户满意度调查是否最终能发现这类问题，我们不得而知。问题的核心在于，机场的管理者对于客户(这里主要是高端客户，但对一般客户也差不多)的体验需求没有注意力与敏感性。对于客户的意见反馈更没有相应流程与改进机制。客户满意度不是一个应景的调查，而是一个战略。

　　客户满意度测量本身也无法包罗万象，或从根本上解决企业的终极目的，它应当和客户体验管理以及其它管理方式紧密结合。

　　客户满意与客户体验管理

　　客户满意通常与客户对一个企业的产品或服务的感知效果与其期望值相比较后所形成的愉悦或失望的感觉状态有关。客户满意/不满意有程度的区分，客户满意水平的量化就是所谓的客户满意度。根据客户满意度测

　　根据Bernd H·Schmitt在《客户体验管理》一书中的定义，客户体验管理（CEM，Customer Experience Management）是“战略性地管理客户对产品或公司全面体验的过程”，它以提高客户整体体验为出发点，注重与客户的每一次接触，通过协调整合售前、售中和售后等各个阶段，各种客户接触点，或接触渠道，有目的地，无缝隙地为客户传递目标信息，创造匹配品牌承诺的正面感觉，以实现良性互动，进而创造差异化的客户体验，实现客户的忠诚， 强化感知价值，从而增加企业收入与资产价值。通过对客户体验加以有效把握和管理，可以提高客户对公司的满意度和忠诚度，并最终提升公司价值。

　　客户体验管理与客户满意度战略有些什么关系呢？我们试着从“以产品/客户为中心”、“注重过程/结果”、“意外惊喜/意料之中”等几个角度对这两个概念进行一些讨论。

　　客户满意——产品；客户体验——客户

　　客户满意传统上关注的是在购买（消费）之后让客户觉得满意，而满意是客户将产品(或消费服务)的功能质量和自己的期望比较之后得到的，如果产品的功能质量高于期望，客户就会满意；反之就不满意。客户满意度调查通常从产品功能的角度来考虑客户希望什么、希望从产品中得到什么、产品的功能怎样？或服务的按时交付与订单整合性如何等。客户满意度模型侧重于对客户购买（消费）之后的综合满意程度进行度量，实际测评时问卷的设计、调查等也都是围绕产品来进行，最终改善的可能仅是产品。融合进客户体验内容后，人们会更多地从客户的角度出发（而不是从公司目前所能够提供的产品和服务出发），在真正理解客户更高层次需要的基础上，围绕产品（或服务）将带给顾客什么样的感觉、什么样的情感联系，以及产品或服务将如何帮助顾客与其他人等多种体验来进行，是对客户各种体验的全面考虑。以汽车行业为例，随着科技的飞速发展，许多汽车在性能方面已趋于同质，与此同时，客户购车时在消遣、生活方式和地位等方面的考虑也日趋重要，但是这些客户心理方面的深层次因素却很少出现在目前的满意度调查表上，因此客户满意理论需要更多地“向后转移”，不断补充与体验相关的内容。事实上，V·Zeithaml等人早在1990年就提出了服务质量的几个测量维度，包括可靠性、响应性、确切性、同比性及有形性等。我们的研究表明可能多达十种维度可用来描述客户可以感知的情感体验。这些体验影响客户对企业的内心总体评价。

　　客户体验管理要求全面考虑客户购买和消费过程中的各种体验因素，这些因素超越了众多客户满意度调查中所关注的产品、包装、售后服务等，而更多的是从客户角度出发，考虑导致客户满意的更深层次的因素，包括如何设计才能让客户对企业及其品牌产生良好的感觉、感受等。客户体验管理通过对购买和消费全过程中影响客户满意的因素进行全面分析并加以有效的控制，确保客户在各个接触点上获得良好的体验，增加客户为企业创造的价值，只有这样才能真正体现以客户为中心的理念。

　　用户满意度包括外部用户满意度与内部用户满意度。有四对因素对于外部用户满意度产生的作用比较大：领导对用户的认识和员工对用户的认识；企业判断和用户期望；持久机制与情景参与；企业自身期望和竞争者间的差异。这些关系可以说是我们企业之间普遍存在的矛盾，或者也可以说这是在我们企业中间不断要去解决的辩证关系。

　　我们把外部用户满意度区分一下，可以从两个纬度去认识：一个是产品贡献纬度，另一个是市场表现纬度。前者是说在一个企业用户的整体的满意度中间，不同的特定产品所起的贡献度的大小和正负面作用是不一样的；后者帮助我们区分来自市场推广、产品性能、服务等环节的因素对于满意度的贡献。用户在形成满意度MOT的时候，一般是自然综合在一起的。但我们在进行满意度研究的时候，需要进行更细致的因素分析。

　　我们在计算外部用户满意度的时候，可以用三个层次指标的设计来实现。第一个层次是总体满意度指标；第二个层次是用户评价我们各个产品相关的二级指标，比如说有产品购买的满意度指标、产品使用的满意度指标；第三个层次是在每个二级指标下的细化指标，比如在产品购买下面又有若干三级指标，包括购买场所本身的布置、场所本身的内部信息提供、场所人员的表现等等。其实那些指标本身并不是平衡地发挥作用的，在我们研究的时候可以同时研究出不同指标的相关系数或者说是影响力系数——比如说在某项研究中间，我们发现这个企业里面产品本身的影响力系数是最大的，它是0.413，而来自广告宣传是0.221，来自于渠道的是0.079，来自于售后服务的是0.050。在不同的企业中间，在不同的项目中间，这个系数有可能不一样。用户满意度研究的结构中还包括表征指标，即在特定的满意度下对于用户未来行为的影响方式与程度。如在某项研究中，其当时的满意度对于再次购买的影响力是0.553，对于推荐他人使用的影响力是0.524。

　　在研究到服务型工作，比如汽车租赁服务的满意度时，指标设置与完全的产品研究有一定的差异。我们需要服务的信用度、有形度、应变度、保证度和移情度。以有形度为例，我们知道一般的服务通常我们到了现场才能看到，举个汽车销售的例子，只有买车才能感受到服务。怎样才能使服务变为预先更加有形的服务？沃尔沃汽车公司销售卡车时提供的是所谓的整体解决方案。其中整体解决方案里面有一个表现方式是它的物流管理软件，它可以提供演示软件让用户试用，它甚至可以送给用户，这就变成了一个高端解决方案的前期有形服务。再举一个有形度的例子，那些快递重要文件的用户，通常在递出去之后特别着急，UPS就提供了在网上随时查询服务。你上网了就可以看到示意图：你的快递现在夏威夷的上空，然后到了东京，现在正向上海飞来，它把这个显示了，就化无形服务为有形了。

　　用户的满意度还可以透过用户购买行为流程去研究：一个用户从最初向往买车时就开始去收集一些信息，在收集这些信息的过程中间他又去跟家人和朋友讨论，然后他又去一些地方看，去看之前他首先要看看这个地方的门面怎么样，进了门之后他要看看卖车的人怎么样，再进到车里看看车的内部怎么样，再跟一些人去讨论，再把讨论结果带回家，再找另外一些人讨论，到另外一个地方去看，买了车试车，出了问题再去交涉。如果把这个行为流程展开，会发现人们对于不同环节的满意度是不一样的。首先找出来用户的这个流程，然后来分析我们的营销流程设置跟用户的流程之间有什么样的差距，还有竞争者与用户行为流程的差距如何，我们设置的流程跟我们执行结果之间的差距。最后对这种差距还要进行原因分析。

　　用户满意度不仅仅能够告诉我们用户对于不同因素的满意度水平，同时我们根据各个因素的重要性和用户对它的满意度得分分析，能告诉我们提升用户满意度重点应该从哪个方面加以突破。我们这里有一个具体的案例。通过对于某品牌销售终端服务站和厂家服务的对比分析评价，通过将各项具体的服务因素的满意度及其对于售后服务总得分的重要性系数作为两个坐标轴得到四个象限：其中重要而又低满意度的区域被定义为“急需改变区”，而该品牌的配件供应和配件价格正在这两个区内。

　　内部用户满意度的研究跟以下三组关系的关联比较强——“市场递增和自身超越”、“领导人和员工的认识”，还有一个“情景参与和持久参与”。员工满意的话会对整个企业的效率和利润的成长有特别有力的帮助。曾经有一个外国公司的老总跟我说过，他说工作了这么多年发现了一个奥秘，就是资本家面对员工的时候不要再讲利润，是资本家就没人不知道你是想要利润的，而他们企业盈利最好的时候是他们企业员工最快活的时候：快乐系数和利润水平成正比。于是他就在企业里面发起了快乐运动。

　　研究内部用户满意度的前提是搞清楚在已有的企业文化架构下面为什么满意，为什么不满意。我们可以用一些模型来测试员工所在的文化空间。我们衡量文化空间，通常有三个纬度：第一个纬度是经营取向，它的特点是约束个性，关注对外发展，让更多的外部用户满意，而且他会强调一些创新，是属于灵活的；第二，个性取向，强调提高员工素质，强调应该尊重个性、平等；第三是管理倾向，强调应该更加关注内部的需要，建立规范化的内部运行体系。一个真正良好的企业文化，是这三个纬度之间的平衡。大家都知道我们现在很多的企业在改制，有的企业改制后满意度提高了，有的反而更低了。通常我们每一种转型意味着接受不同的文化架构，在新的文化架构下面员工的满意度很可能会发生很大的变化。

　　盖洛普公司用以下指标来衡量员工的企业归属度：“你是不是明确自己的工作目标”、“你是不是拥有做好自己工作的基本条件”、“在工作中间你做的是不是就是你擅长做的工作”、“在过去的一个月中间你是不是因为工作做得好而受到表扬”、“公司的主要管理人员和上司能关心我的个人情况”、“在工作中间能得到同事的鼓励和支持”、“在过去的六个月中间有同事提到我的某些方面取得了进步”、“在工作中间我的意见得到重视”、“公司的使命和目标使我感觉自己的工作很重要”、“我的同事在追求高质量的工作标准”。用归属度指标来衡量员工后发现，这个指标和员工流动率、员工满意度之间都有密切的关系。

　　对于内部员工满意度研究，最重要的是帮助企业确定并选择好的文化模式，在好的文化模式下面我们要考虑实现外部追求目标，为实现外部目标而建设足够的能力。从这个意义上来说，用户满意度的研究是为能力建设做准备的。可能很多企业的能力建设方案的重点一般放在业务工作技能的提高上，但事实上员工所需要的纬度包括了业务技能和个人发展支持两个方面。

　　当然我们还应对供应链中的合作伙伴——经销商、供应商、研究机构、广告公司进行研究。厂家虽然与这些公司有甲方乙方的关系，但它们也是我们的内部服务链上的环节，属于内部用户的范畴，因此也应该提升服务和沟通质量使得服务伙伴更为满意，这有助于使我们获得的服务价值更高。我们通过对服务商和经销商以及供应商的满意度研究也可以找到提升他们工作积极性的有效策略。

　　企业尽了最大的努力，客户是否得到了相应的满意？许多企业通常用自认为满意的标准来代替客户的标准，结果是无法意识到自己的客户处于随时可能“背叛”的状态。

　　知名管理专家David Freemantle著有包括Superboss and Incredible Customer Service等多部管理类畅销书籍，他在本文中告诉中国企业主管客户服务和市场营销的经理们，要从客户的角度，找到真正使其满意的因素来确定评估标准，才能正确地评测出你的客户满意度。通过阅读本文，他们将认识到许多常用的评测标准和方法可能忽视了客户的真实感受，而提高客户满意度的最有效方法，则是创造惊喜。

　　怎样评估客户服务？如果只为评估而评估，那么你是在浪费时间。唯一有效的评估是它能帮助你采取有效的措施，使你和他人感到满意。在评估过程中，你所做的事应使你和其他人喜欢。评估能测出当前实际情况与使你感觉良好的标准之间的差距。因此，如果减肥能使你感觉良好，你就要称你的体重。如果你要使房间恒温，就要买一台空调来调节温度。

　　在经营方面，若想使你的公司做得好，你就要评估它的经济效益，并且在不利的情况下，如收入下降、成本上升、利润降低等，采取相应的措施。

　　因此，评估是一个理性过程。使用得当，能调整你的感性思维向所希望的方向发展。评估是严肃的感知过程，它与所要求的标准不同，它要提供信息来弥补现实与标准之间的距离。评估是变化、提高、挖潜的同义词。因此，一个好的评估对客户服务来说至关重要。

　　在评价客户服务的措施中，重要的一点是要将实际度量指标、评估定级和感受细分开来。通常很难将这三者区分开，特别是当评估定级与感受所起的作用相同的时候，更是如此。

　　度量指标是绝对的，如重量、高度和容积是绝对测量值。它们的数值无可争议，如这个包裹重1公斤，那个门高2米，这些都是可以证明的。

　　评估定级既是绝对的也是相对的，比如你因为一个足球队经常获胜，水平也比一般的球队高而对它评级很高；又比如你会因为某部车在同等级的车中性能出色，而认为这是一部好车。

　　度量指标和定级都是客观的，可以使用定量等价物来进行科学验证。然而，在进行判断的时候，多数人更倾向于根据自己的感受来进行主观评估，并将自己的感受作为评估结果。“你对这家饭店感受如何？”变成了“你将这个饭店评为几星级？”。同样，许多经理会问“你怎样评价这个应聘者？”而不是问“你对这个应聘者的感觉如何？”

　　造成似是而非的情况，是由于许多公司自己也不知道怎样评估顾客的满意度。事实上，他们并没有评估到是什么在左右顾客的选择－－－是顾客的感受，即他们的喜好。将不记名投票箱中得到的数据进行分析，变成了一份客观评估报告，它将顾客怎样看待这个公司，顾客对公司的服务有什么看法，这些感知上的评估丢失殆尽。他们根据自认为对顾客重要的标准来做评估，而不是顾客的想法和感受。

　　一些高级主管和客户服务专家足不出户，用他们的个人经验定位评估的标准。例如，是否及时回复电话、是否准时发货等等。然而，他们并没有意识到，客户对他们的评判还有其它因素，与公司系统地发展起来的高质量服务关系不大。你所评估的内容，特别是你的日常业务，顾客会不以为然，这是因为顾客认为你的工作本应这么做。换句话说，你正尽你所能，按部就班地发货，提供服务，顾客的反应也不过就是“还可以”、“满意”或“达到要求”。

　　同样，如果你坚持采用错误的方法工作，虽然你的客户还是那么多（因为他们没有别的选择），但他们会认定你的工作不会有改进（这是在他们的期望之中）。客户会形成“你们总是这样没用”的概念，并要容忍你们在每次交易活动中的行为方式。

　　如果你背离了他们的期望，客户会对你的服务持积极和消极两种态度。当你的服务和他们的期望相同，无论好与坏，他们都不会有太大的感觉，因为他们认为这是理所当然的。顾客心里的想法是要么他们背叛你，要么他们决定继续做你的客户。这就是顾客喜欢（积极的）和不喜欢（消极的）的期望。

　　顾客很喜欢你能超越他们的期望，而不是按部就班的程序和方法。遗憾的是这样的超越没有一个现成的规则。赠送一件小礼物偶尔会给顾客一个惊喜，但是每次都给礼物就成了俗套，不会再引起顾客积极的反应了。这也就是为什么说创新非常重要。打破常规的新方法，是尽可能地创造惊喜。

　　决定和评估顾客真正喜好的关键，是要关注他们与公司所有员工接触时具有创意的反馈，这可能来自每一位与公司有联系的顾客。评估应采取对每一个反馈做细致的“面试”的方式。这些反馈来自顾客来信，其中有赞扬，也有抱怨。对于顾客集中反映的问题，通过专家的分析可以挖掘顾客的深层想法，从而判断他们对所提供服务的真正感受，要深层次地、一对一地与顾客交流。

　　由于分析的结果要么太笼统，意义不大，要么就是相对较肤浅，所以，我们应尽量减少使用问卷调查、市场调查和电话调查的方式。这些“遥远”的调查方式很容易量化和分析，从而对用精确的步骤来进行细微的分析以提高服务水平意义不大。

　　在诚实方面，非常重要的一点是你要对顾客做出服务承诺。这样的服务承诺让顾客对他们所打交道的公司的期望值升高。在对顾客承诺（服务承诺）有更高的服务质量（服务标准）之前，最基本的一点是做一次全面调查，包括承诺所采用的体制和资源，通过评估获得达到这个标准所需的设施水平。也就意味着更好的电话系统、电脑系统以及跟踪服务系统。顾客喜欢你能打破常规，为他们提供额外服务。为了鼓励整个组织致力于创造类似的机会，必须具备对提出的创意进行评估的标准，这些评估标准是提高服务水平的基础。

　　原文摘自David Freemantle所著What Customers Like About You: Adding Emotional Value for Service Excellence and Competitive Advantage一书，该书由 Nicholas Brealey Publishing出版社出版。王艳译。

　　作者David Freemantle经营一家自己的咨询公司SuperBoss Ltd.（www.superboss.co.uk），该公司业务范围有:人力资源管理、培训、客户服务及企业策划。他大部分时间是在世界各地举办研讨会并作演说。他著有几部十分畅销的管理类书籍，其中包括Superboss and Incredible Customer Service。

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