不同文化的绝望与信任：联想的混血儿

这并非有章可循的工作，尽管三者之间看起来互相重叠之处并不多，如笔记本电脑和高端商用技术方面，大和实验室与罗利研发中心实力最强，而在台式机这类大众消费类产品，联想在控制成本和设计方面有自己的特色，但由于三地的文化、研发风格、人员处事方式迥然不同，贺志强要将他们形成统一的整体并非易事。

而且虽然新联想拥有IBM的技术，未来5年内他们可以与IBM交叉授权使用专利，但实际随着时间的流逝，专利会变得不再有价值，学会留住罗利、大和的技术精英才是真正的关键。“我们需要找到一个切入点重新开始”，贺志强说。

很快这个切入点找到了。由于当时联想需要一款新品作为自己全球化的开端，另一方面，原本IBM的产品都是针对高端商业用户，他们一直想为中小企业设计一款产品来填补产品线的空白。因此，2005年5月，当中、美、日3国的研发人员在北京坐在一起讨论重要研究项目清单时，Lenovo3000被首先端上桌面，这将是包括9款台式机和5款笔记本电脑的系列产品。联想认为，新产品的开发过程将会成为三方磨合彼此文化、风格和诚意的试金石。

九个月后，这一系列产品终于诞生，并在都灵冬奥会后亮相。尽管事后联想也承认有些产品的销量并没有预期的那样好，但是却达到了三地人员互相了解和融合的目的，而且关于三地之间新的分工也已经明确──美国罗利的研发中心负责前瞻性技术的开发和产品定义、质量测试等工作；

日本大和实验室现有的约3000名工作人员里，只有诸如硬盘、TFT液晶、电路板等方面共约300名研发人员从中分离出来，基本精力还是专门集中在ThinkPad笔记本电脑方面；台式电脑的研发则被从美国和其他国家全部集中到了中国。各个事业部自己的产品开发部门则属于二级研发体系，这些部门通过事业部曲线向贺志强汇报。

“成功全球化的公司通常都能够很快建立全球化组织架构”，麦肯锡亚太区董事长鲍达民说。和罗利研发中心的交流实际早在2005年初就已经开始。联想全球产品开发总裁彼特·豪顿修斯(Peter Hortensius)算了一下，自己跟贺志强每个礼拜至少要花费六七个小时在电话上，差不多每个月都能见面，“反正不是他来美国就是我去中国。”豪顿修斯和贺见面谈完工作，偶尔还会一起去喝啤酒消磨业余时间。

私下里，豪顿修斯表示他很喜欢对方爽快的性格。研发部门定期召开包括美、日中三方研究人员参与的会议，以具体决定要开展哪方面的研究及项目分配。三个研发部门相同级别的经理和工程师每天使用邮件、电话会议交流，他们中不少人后来都是罗利和日本大和实验室的常客。频繁的交流和轮岗可以帮助管理人员了解其它市场的文化，从而形成开阔的视野。中国设计人员和美国团队的彼此理解就是这样慢慢形成的。

起初，中国人一直很为自己在台式机的外观设计自负，因为联想的台式机设计从1999年的天禧电脑开始，在各类国内外的设计比赛中经常得奖。仅2005年，联想就把国际最着名的IDEA、RED DOT及IF三大设计奖项收入囊中。但是他们发现就是在Lenovo3000的外观问题上他们与美国同事的分歧最大。当时联想希望，Lenovo3000第一眼给人留下一个与任何联想和IBM产品都不一样的印象。中国团队认为这样的设计应该“炫”一点，以抓住人的眼球。

而美国认为这样的设计无须太特别，只要在简洁中流露出一种与众不同即可。这种审美上的差异实际上来源于不同的文化底蕴。一位中国的设计师评价说，美国人非常崇尚简约，而中国人设计的简约更“中国”一点──因为文化差异，大家都意识到，彼此甚至对于“简约”这个词汇本身的认识也是完全不同的。

为了更好的了解对方，“拆机器”的工作也开始了。从2005年5月乃至之前，美国人忙于把很多联想的产品拆拆装装，以求从中了解对方的设计和新思维。同样，联想的设计人员也在做同样的事情。

正是通过“拆机器”，双方才互相了解了设计理念，豪顿修斯称这让他和同事“得益不少”。其实早在2005年2月25日，联想中国的台式机在美国拉斯维加斯的IBM PC全球合作伙伴大会上，已经出过一次风头了。据参加展会的联想人回忆，当时会场里仅有的两台联想“天骄”电脑边一直围满观众。对这两台电脑，来自世界各地的IBM PC销售商们问的最多的问题是：“我们什么时候可以开始卖？”

最后，豪顿修斯与同事看中的不是“天骄”，而是在中国市场颇成功的台式机“扬天”J系列中的一款机箱。该机箱横放，容积13升，里面的主板和元器件是通用型，并不像其它一些产品那样需要特别定制，正好符合中小企业对产品低成本和稳定性的需求。

罗利的设计师选中它作为Lenovo3000 J系列的一款机箱，联想为此向罗利派驻了机箱工程师等一系列的技术人员协助工作。这种合作一开始就是互相学习的过程，中国人在成本控制上很有经验，在中国成为台式机研发中心以后，深圳和北京的台式研发部在统一主板设计上做了很多工作，好让下一代产品在元器件批量采购上就能大幅度降低成本。而尽管联想人很为自己在消费类产品上的心得自豪，他们还是意识到了IBM作为PC缔造者的优势。

一位参与Lenvov3000项目的工程师说，IBM的台式机尽管是为商用企业客户服务的，但对于为客户服务的体验还是十分特别。他们发现IBM对整个机箱的要求是少使用螺丝钉，尽量多用插槽，并且注重密闭性，其目的是让机箱被打开的时间尽量缩短。这样做，尽管设计和制造成本稍有提高，但是却能在维修过程中给客户和售后服务人员带来方便。

“要知道，IBM的设计人员不少是在PC这个领域工作了25年的人，”联想中国台式研发部产品开发总监欧阳峻说：“而联想本身的历史只有20年。”这个时间差足以证明，联想能从IBM处获得很多经验。

联想的组织架构一旦最终确定，所有不同的团队关于业务的争论就成了好事，文化背景不同，对很多事的理解也都不同，因此需要在沟通和讨论里互相理解一些原则性问题。Lenovo3000的开发，也让联想确认了日本大和实验室的实力，这为后来把笔记本电脑研发中心放在日本打下了基础。

事实上，日本人设计上特有的精细态度让ThinkPad成为了世界上最受欢迎的笔记本电脑系列。一起工作后，联想的笔记本电脑研发人员津津乐道于他们对日本风格的赞美：普通笔记本电脑的CPU下有五六百个焊接点，笔记本电脑如果受到震动，一些焊接点断掉，就容易发生故障。

日本设计人员的解决方法是做一个小支架撑住CPU，保证其不易因为震动、弯曲而被移动，因此把故障发生的几率减少到了最小。ThinkPad的键盘是笔记本电脑技术中的精髓部分，根据日本团队对人体功能学的研究，他们发现用0.9克的力量接触键盘时人的手指触感最舒服。这个经典的设计现在已经被顺理成章地移植到了Lenovo3000系列笔记本电脑键盘里。

但是，作为管理者，中国人很快发现日本风格让他们头痛的另外一面。一位高级研发管理人员回忆说，日本团队在合作的过程中一开始就跟中方管理者争论不休，他们争论最多的不是技术问题──和一般人想象的恰好相反，事实上在机器和程序的量化世界里，研究人员之间的讨论几乎不存在国界障碍。

对于这几个国家的研发人员来说，反而是文化和人性上的差异需要彼此努力适应。日本人追求细节的特征发挥在管理问题上，反映为他们认定中方管理人员给他们定的目标描述不够清楚。日本团队光与中方反复确认任务和各种衡量标准，需要的时间就可能超过一个月。期间无数邮件电话和人员往来，过程之复杂，几乎让中方管理人员感到绝望。

“当时很多人跟我投诉说，没有办法跟日本团队合作。”贺志强回忆。中方管理人员后来发现，发生这样的事情，是因为日本人秉承精细的原则，需要的是上级把目标细化到最小，并且要周到地考虑所有的可能性。值得庆幸的是，一旦确认目标并且接受任务后，日本团队给出的结果肯定会让管理者十分满意。

日本研发人员另外一个和民族性有点关系的特点是，一旦认可某个团队后，就会真心实意地信赖对方。出于降低成本的考虑和对中国团队的了解，贺志强一开始就劝说日本团队把主板拿到中国来设计。举例来说，在笔记本电脑研发上，以前IBM设计一块主板要花费60万美金，而在中国只需要10万美金。但是光凭他的介绍是说服不了谨慎的日本人的。从Lenovo3000的设计开始，日本团队才开始了解和逐步认可深圳笔记本电脑设计团队的能力，彼此之间的合作越来越多。

这类型的讨论还有很多，比如在选材料和元器件的时候，中方采购人员有人很纳闷，为什么不能把Think Pad独有的元器件变成中国市场上现在通用的元器件。比如，Think Pad的电容是两毛钱，中方采购到的一个电容是1.5毛钱，如果把1.5毛钱的电容放在Think Pad里，难道不是节约吗？

讨论的结果，当然是Think Pad不会改变它的配件，因为它是经典的高端产品，因此直到现在也还是联想的产品与Think Pad所用电容不同。“这类型讨论可以让事情被界定得更加清晰，十分有益。”“我现在鼓励日本团队在手机质量上面多为中国团队把关。”因为Think Pad的经典品牌和日本团队的丰富经验，贺志强接下来希望中国的手机研发团队能够与他们合作，多设计出几款高端手机。