业务调整为何如此艰难？

业务调整为何如此艰难？

　　A公司的董事会对高薪聘请来的新任总裁Tomy寄予厚望，Tomy本人也踌躇满志，来公司两个月后他作出了如下判断：主营业务方向不明是公司业务下滑的主要顽疾。于是Tomy对A公司的业务方向调整拉开了序幕。

　　业务方向的调整，严重影响了员工心态。在公司开完调整业务方向的总裁办公会的第二天，按会议规定两周后再向员工正式通知的消息，不知怎么已在公司内部传开了。被裁掉的部门员工今天只来了三分之一，想来多数人已开始忙着找工作了，毕竟大家都要养家糊口。其他部门的员工也心神不定。原来商务谈判用的洽谈室，今天成了员工相互抱怨的场所，看得出来，每个人的脸上，都显出一丝无奈与对新上任总裁的愤恨，因为正是他让许多人丢了饭碗。

　　何况，这次被裁的部门是公司创业初期非常重要的一个部门，公司能发展到今天，离不开该部门的贡献。现在该部门的老员工很多已近四十，IT是一个吃青春饭的行业，而且现在经济又不景气，找一个较满意的工作并不容易。而人力资源部也在发愁，支付这些老员工的补偿可是一笔不小的数字。整个公司员工情绪低落，工作效率急剧下降。

　　业务方向的调整，使客户满意度短期内急剧下降。业务方向调整这样的消息非同寻常，上午这个消息在公司内部传开后，下午许多客户的电话就打到了公司投诉中心。他们提出，以前向公司购买的机器目前尚在保修期，以后的维护保修问题如何处理？当初之所以以比其它公司高的价格向A公司购买，看重的就是A公司是大公司，业务相对稳定，维护不会成问题。但想不到公司现在终止了这项业务。尽管A公司的工作人员对客户作出了耐心的解释，并提出硬件部分会安排第三方来提供服务，软件部分会有专门人员继续提供服务，但客户提出，第三方的服务他们不能接受，因为第三方的服务质量肯定不如A公司那样专业，当时花那么高的价格买的就是服务质量。客户提出，现在要么A公司退回相应的服务费用，要么继续提供服务。而商务管理部提供的合同信息更是令人头疼，他们发现，当初A公司的业务人员与客户签订的合同中许多是承诺三年保修，更有甚者有“提供终身维护”的字眼。法律部提供的咨询意见更是令人担忧，此类纠纷一旦真的付之公堂，A公司胜算不高，因为合同签得不很规范。但业务人员也有苦衷，当初之所以签订此种条款，是因为客户要求甚高，如果没有优惠条款，很难赢得合同。但无论如何，今天看来，以前的这些做法给公司埋下了一个定时炸弹。

　　软件部分的维护更是个大问题。因为软件由A公司自行研制开发，由于各类开发文档管理混乱，其他公司很难进行维护，所以总裁办公会不得不作出决定，保留几个开发人员继续部分合同的维护工作。但Tomy没有想到，该部门的开发人员没有一个愿意留下来，谁愿意做此无发展空间可言的工作呢？

　　由于业务调整所带来的服务问题，许多客户已准备向A公司提起诉讼的请求了。

　　业务方向的调整，对考核连续性问题提出挑战。在年初，公司的每个部门、每个人员均有明确的考核任务指标。但业务方向调整之后，相关人员的考核问题也就突现出来。对Tomy来说，他在年初向公司承诺的纯利指标不能改变，如今公司削减了业务，一方面年初在本业务方向制定的赢利目标肯定没有了指望，同时因解雇员工所需支付的违约金也是一笔不小的开支，大量的客户投诉使得公司不得不花费较高的费用与此类客户打官司。

　　员工个人的收入也受到不小影响。以副总经理陈国栋为例，他在业务方向调整之前，管理着A、B、C三个部门的业务，他的考核任务是三个部门的纯利指标之和，他的绩效奖金、年终奖金、股票均与此纯利目标挂钩，但在考核期中间，公司调整了业务方向，年度预算如何调整？年终奖金如何计算？与纯利目标挂钩的股票如何兑现都成了难题。何况，因业务方向的调整，不仅对陈国栋本人的情绪产生不小影响，他所管理的三个部门员工的不稳定性也对他的工作目标提出了严峻的挑战。而公司总裁办公会迄今还未有一个好的提案，公司董事会更无法作出一个合理的决议。

　　对于转型分流的员工来说，自己的绩效奖金、年终奖金、股票也是个问题。对没有完成任务的员工来说还算好办。但对在过去完成任务的员工就很难办，因为年终奖金、股票兑现只与全年的任务挂钩。但现在被公司辞退的员工，如何兑现年终奖金与股票是个难题，对还留在公司转入其他部门的员工，新任务目标与老任务目标如何衔接更是个难题。

　　业务的调整，加大了欠款回收的难度。在听说A公司裁减业务后，除服务问题引发不少诉讼外，许多客户已放出风声说合同尾款不会轻易归还，部分工作还未做完不说，就连后续的服务都没了，想收款怎么可能。当初，为取得竞争优势，业务人员往往会对客户做出留有一定合同尾款的承诺。对于未执行完的合同，为收回欠款，公司不得与其他公司接洽以保证完成后续工作，及时收回欠款。但其他公司往往会趁机要价，这样就增大了公司的成本，影响了当期利润。况且此类合同的转包需由三方签字认可方能执行，也只有这样A公司才能彻底免除被起诉的可能。但一般来说，客户很难与A公司达成妥协，这无形之中又增加了很多成本。

　　从法律部来说，一是欠款客户数量太多(软件开发类的合同往往会有尾款)，令他们应接不暇；二是法律诉讼时间太长，费用太高，使公司不堪重负；三是法律诉讼对整体市场的负面影响很难预估，许多客户与A公司有多项业务往来，所以，为了保住未来的生意不受本次业务调整的影响，公司不得不在欠款回收与未来合作上作出权衡。但结果往往是为了保持未来的友好合作，被裁减部分的业务欠款也就成了百分之百的坏款，而由此所形成的坏款对公司完成本年的利润指标又是雪上加霜。

　　业务的调整，如何处理库存机器与零配件库存也是个问题。在业务调整之时，商务部就提供过信息给Tomy，说目前库存机器接近300万元，相关零配件也有上百万。处理这些库存是个令人头疼的问题。要将这些设备退给厂商不太可能，因为订货厂商与系统集成商现在往往现款现结，很少有尾款。况且现在A公司又不做此类产品的业务，让厂商负责回收难度不小；另一种方法就是将这些设备转卖给其他公司。但这些公司往往会抓住机会压低价钱。再说IT产品有时效性，如果不及时处理，这些库存在半年后也许就会被淘汰。权衡再三，Tomy要求商务部门无论如何也要对库存机器与零配件作出及时处理，而由于处理库存所导致的亏损对当期的损益又形成了较大的负面影响。　　在Tomy看来，公司的业务调整在跨国公司里应该是常事，但他万万没有想到，来A公司不到半年的时间里，做一次业务调整就令他元气大伤，威信扫地，员工与客户的满意度迅速下降，年初向董事会承诺的赢利目标也基本无望，公司董事会对他的能力开始表示怀疑，而他本人也只好提出因对“公司发展模式”的理解不同，选择另谋高就。 从表面上看，A公司业务调整失败是由于员工的抵触情绪、客户满意度下降、员工考评停顿、企业应收账款增加和存货的处理造成亏损等几方面的原因，但经过仔细分析就会发现：A公司业务调整过程中缺乏有效沟通，业务调整前没有进行充分准备，业务调整效果不明显才是A公司业务调整失败的真正原因。

　　王佑，AMT（企业资源管理研究中心）业务发展总监，具有多年的企业咨询经验，现主要致力于企业流程重组、人力资源管理、绩效管理等方面的咨询服务。

　　人们常说“外来的和尚会念经”，因此很多企业总是不遗余力地在企业外部寻找一些职业经理人，希望他们能给企业带来希望和发展。尽管这些职业经理人在刚开始的时候都踌躇满志，但经过一段时间后，这些“空降兵”的结局却非常相似：绝大多数都和Tomy一样，无奈地选择离开。可以说，A公司业务调整的案例是一个职业经理人“空降”到国内企业后而产生“水土不服”的典型案例。

　　从表面上看，A公司业务调整失败是由于员工对业务调整的抵触、客户满意度下降、员工考评停顿、企业应收账款增加和存货的处理造成亏损等几方面的问题。这些问题导致了A公司业绩下滑，使tomy不得不辞职。但经过仔细分析就会发现：A公司业务调整过程中缺乏有效沟通，业务调整前没有进行充分准备，业务调整效果不明显才是A公司业务调整失败的真正原因。

　　首先，企业业务方向的调整需要内部员工对变革的理解和支持。企业员工，特别是中高层领导和骨干员工的理解和支持是确保企业变革成功的关键。因此，在进行业务调整之前，充分地沟通和交流对于确保变革的成功至关重要。

　　但新任总裁Tomy在没有与内部员工进行充分沟通和交流的情况下，就断然决定通过调整业务方向来提升公司业绩。这导致了在A公司的内部，高层管理人员（副总经理）、骨干员工和普通员工都有抵触情绪，更谈不上达成共识了。这使Tomy不可避免地在企业中陷入孤立无援的处境，激化了企业的内部矛盾。企业决策层与员工之间的对立直接造成企业士气涣散低落，工作效率大幅度降低，最终使A公司业务调整陷入失败的境地。

　　其次，企业进行业务调整前要进行充分准备，制定相应的变革计划和策略。任何企业的变革过程都充满风险，有些来自于企业外部，如外部市场的变化、客户意见等；还有一些来自于企业内部，如员工对企业变革的支持程度、变革对企业内部管理的影响等。要保证企业变革成功，必须对各种潜在风险进行分析，制定相应的执行计划和策略。

　　A公司在进行企业业务调整的时候，事先没有制定完整的变革策略和计划，而是在遇到问题之后，再仓促地寻求解决方法。但这些措施显然无法消除员工和客户对企业业务调整的疑虑。在案例中，A公司的客户在没有任何准备的情况下，从侧面获知A公司将对原有业务进行调整，这使客户有一种被“故意隐瞒”的感觉，感到自身权益可能受到损害。因此对A公司的满意度和信任度也大大降低。如果A公司能在业务调整之前制定出完善和细致的变革计划，并预先与客户积极沟通，确保原有承诺的兑现，就能有效降低客户对公司的抱怨。

　　此外，调整企业业务发展、规范业务管理不能以牺牲企业的经营效益为代价，否则，这种变革很难长久。正所谓“皮之不存，毛之焉附”。很多咨询项目的失败就在于实施方没能处理好管理调整和生产经营的关系。同样，很多职业经理人最终“出局”也在于，他们推行的管理措施给企业的生产经营造成很大冲击，使公司董事会和员工对其能力产生怀疑。因此，职业经理人在进行管理调整时，必须判断企业对变革代价的承受能力。　　这个案例告诉我们，外来的职业经理人在进行企业变革时不能操之过急，任何企业的重大调整，都应该在全面了解企业现状的基础之上，充分沟通取得共识之后，循序渐进地开展。“当重大变革是由管理人才组成的领导团队指挥时，难逃失败下场，即使是一群才华横溢的卓越主管也不例外。”以管理者的思维来执行领导者的变革，其失败已可预测。

　　周文祥，麦肯特企业顾问公司深圳总经理，擅长管理和领导方面的专题培训，服务过的客户包括中国石油、联华电子、东元电机、台湾公务人力发展中心等。译著有彼得·杜拉克的《巨变时代的管理》以及《管理的实践》两书。

　　约翰·科特在《跨世纪的领导特质》 中指出，领导十诫的第一诫就是“成功的组织变革通常是一个耗时而且极端复杂的八步骤流程。经理人如果想投机取巧跳过一些步骤，或者不遵守应有的顺序，成功的机会是渺茫的。”

　　Tomy原为某跨国公司副总裁，多数大型跨国公司容易培养优秀的管理者而不易培养领导者，“在Tomy看来，公司业务调整在跨国公司应是常事”是典型的管理者思维模式，但是Tomy不顾“该部门是公司创业初期的重要部门”，也不顾该部门老员工的贡献，决定裁撤该部门。以管理者的思维来执行领导者的变革，其失败已可预测。正如科特所言，“切记：当重大变革是由管理人才组成的领导团队指挥时，难逃失败下场，即使是一群才华洋溢的卓越主管也不例外”。Tomy没有国内企业工作的经验，却急于将国外管理经验应用于国内企业，这正是领导者十诫的第二诫：“缺乏对环境变化的敏感度以及一招半式闯天下的心态，通常是失败的原因”。

　　按照科特的理论，领导者的职能应有三部分：确定方向; 整合相关者; 激励和鼓舞。Tomy初到A公司，应该先了解客户是谁？他们的认知价值是什么？A公司的核心专长是什么？A公司定位又是什么？等等来确定经营方向。

　　案例中并未说明总裁办公会开会情形，如果开会时有不同意见，显然Tomy未对不同意见多加思考。如果开会时一致通过总裁的意见，则更是危险的表征。在掌声中通过的决策不会是好决策，只有听到不同的声音，才会对问题的本质有更多了解，更改经营方向的重大决策，居然在某次总裁办公会就决定，也未免儿戏。

　　等确定方向后，要把握任何机会与相关者（包括员工、客户、股东）以简短易懂的话语沟通交流，并鼓励不同的意见，并乐意调整自己的脚步。领导者应诉求群体重视的基本价值观，来激励和鼓舞员工，Tomy的价值观和A公司差距颇大，是其失败主因。

　　十余年前，宏基电脑董事长施振荣先生为使宏基成为世界级的公司，请来当时中国人在美国电脑界最高阶的IBM圣荷西实验室负责人刘英武先生担任总裁，并赋予绝对的权力与信任。刘先生负责的DB2开发，至今仍是IBM的主力资料库，其复杂性远非台湾当时任何软件可比。为回报施董事长的知遇，刘先生每日工作自早上7点至晚上11点。尽管如此，数年下来，宏基却落得亏损累累。刘先生留下一句“成者为王，败者为寇”的话后辞职。其后，宏基迅速转亏为盈，刘先生回到美国后事业也一帆风顺。　　人与人交往切勿急躁，案例中未提及聘请Tomy时公司亏损严重至何种程度，依常理推测，在系统集成行业，客户的转换成本很高，应该不至于要立刻裁撤整个部门。当初，A公司董事会可先请董事长暂代总裁，请Tomy以副总裁身份负责他原先在跨国公司负责的业务，等他建立了自己的专业地位后，再以第一执行副总裁身份接触各部门的人与事，再观察是否可提升为总裁。直接以高薪挖角一位海归派跨国公司副总裁为A公司总裁是一件非常冒险的事，如果A公司上下均已建立危机意识，这种冒险是值得的，否则不需要在公司尚未建立危机意识（这是变革失败的第一个原因）之时，立即做这种冒险。 变革需要的是一种理解并支持变革的氛围，这一点甚至比变革本身还显得重要。主持变革的领导者需要营造这样一种气氛，使得企业的员工在不断质疑、不断更新和不断改进的节奏和气氛中前进。所以，Tomy采用“截肢疗法”的举措不但有冒失之嫌，而且失之简单，最终适得其反。

　　段永朝，天兆阳光网络技术（北京）有限公司总裁助理兼市场总监，东北大学自动控制专业学士，北京化工大学自动控制与人工智能硕士。曾任铁道部第三工程局高级工程师。段先生有丰富的软件开发项目管理实践经验，同时还曾在多个媒体作为专栏作家撰写专栏，并著有《电脑，穿越世纪的精灵》一书。

　　本案例使用了一个战术性的术语“业务调整”，不过看上去更像一个战略性的举措——“结构性变革”。

　　成功的变革，回首时往往具有诗意的浪漫色彩；而失败的变革则是魔鬼与灾难的变奏。

　　从行为上猜测，Tomy应该是一个“变革型总裁”。不过，Tomy在变革实施进程中，在与整个管理层和员工“谋求一致”方面犯了“变革型总裁”的大忌。

　　一般而言，变革型总裁的第一个举措应当是更新企业的绩效评估系统和薪酬体系。“以人为本”是知识密集型企业的重要特征。如果一个企业的业务方向需要调整，或者人员需要裁减，也一定是诸多变革的阶段性结果，而非变革的起点。

　　结构性变革，以改变企业的战略组织构架为基本特征，势必引发来自内部和外部的抵制，这是必须面对的现实。变革需要的是一种理解并支持变革的氛围，这一点甚至比变革本身还显得重要。主持变革的领导者需要营造这样一种气氛，使得企业的员工在不断质疑、不断更新和不断改进的节奏和气氛中前进。所以，Tomy采用“截肢疗法”的举措不但有冒失之嫌，而且失之简单，最终适得其反。

　　从战略角度说，变革面临的主要风险是：

　　顺应力：变革失败的常见原因是个人/团队与组织的顺应力不强。由于变革的承担者和承受者缺乏对变革全貌的了解和支持，从而无法以积极的姿态参与到变革中来。Tomy实施的变革，以裁员和部门缩编这样一个给组织带来较大冲击力的方式启动，如果准备不足的话，将把变革的对象推到变革的对立面上去。

　　应变知识：变革的顺应力来自对变革的深切认识。特别需要注意的是，不是Tomy一个人或某几个人的认识，而是整个团队和组织的共同认识。

　　在做出Tomy认为“看来无望”的业务方向需要调整，乃至撤销的决策之前，案例中所列举的后来不幸成为事实的“变革预期”，是否得到了充分的估计和研究，是变革者是否具备足够的应变知识的标志。

　　作为一个系统集成企业，采用项目管理应是基本的管理制度。与设备供应商不同，系统集成商为客户提供的是整体的解决方案和全程的服务。一旦服务链条由于机构调整和人员裁减的缘故，面临断裂危险的时候，这种貌似决断的变革无异于饮鸩止渴。

　　管理应变资源：在变革的时代，企业内部的任何调整、重组和战略部署都属于正常的范畴。如果针对本案例，为Tomy献计献策的话，也决不是提醒Tomy在具备了完整的行动方案，并把各方面安排妥帖之后，再宣布进行所谓变革。道理很简单，时间不允许。

　　企业的最高领导人必须有决然的意志，来适时地推进符合整体利益的变革方案，尽管这并不意味着蛮干。

　　对总裁或CEO来说，最具考验的难题是，他无法按照惯常的思路来安排自己的变革理念。变革就是取舍，是扬弃，而不是面面俱到。但是，一个强有力的领导者却必须对变革的资源了如指掌，对变革所可能带来的种种后果明察秋毫，对变革可能出现的偏离和抵制保持高度的警觉。

　　显然，现代管理理论关于变革的思想，是无法用传统的层级体制来推行的。传统的层级体系中不存在变革的可能，或者说“针对传统的层级体制实施变革”，结果一定是一败涂地。因为层级系统的命令-服从意志是克劳塞维茨式的军队管理模式，而变革需要所有裹挟其间的人对此有透彻的认识和理解。这正是总裁与CEO们的责任。

　　变革的资源，就是指那些需要在变革中加以转化、调整、组合的企业内部和外部的种种关系。变革决不是下一道命令，然后就希望这个命令可以自然地得到执行。变革建立在变革引导者和参与者之间的共同愿景（Vision）的基础之上。

　　实施系统：如前所述，变革不是一个简单的命令-服从过程。变革是高难度的企业运作。变革的实施，需要与企业的现状进行整合，而不是承担一种“清除”或者“摈弃”的责任。变革的终极目的不是对某个人说“NO”，更不是对某个业务部门、业务方向说“NO”，而是要对每个人、每个部门、客户说“YES”——只不过变革给这个“YES”赋予了前所未有的新含义。

　　企业变革最终的落脚点在人，这一点正如企业必须以人为本一样。所以把变革当作一种“破坏性”的力量，或者“手术刀”那样的武器来使用，是对变革的极大误解。变革是对企业肌体的康复疗法，是富含“建设性指向”的战略。如果对变革的“建设性意味”没有足够认识的话，变革本身将对企业文化起到“毒害”作用，正如案例中A公司由于变革而出现的员工心态、客户满意度下降、回款难度加大、库存积压严重，甚至诉讼的种种问题。

　　当然，需要思考的不仅是本案例没有充分认识变革的复杂性，就贸然行动这个个案本身，需要思考的还有，“摧毁”毕竟也是变革之中的应有之义，所以一些变革往往无法度过“手术刀划开脂肪”的“摧毁期”，就很令人深省。

　　事实上，Tomy面临的第一个问题其实并不是所谓“业绩下降”的问题，而是一个他自己没有意识到的问题：为什么董事会聘请他来做这个“外来的和尚”?

　　可以断言，董事会、管理层和全体员工，对于A公司的种种“不满”并非没有察觉，也不是缺乏改变的渴望。但是，为什么这种“改变自己”的挑战往往无法由企业自己来承担？Tomy在接受聘书的刹那，或许忽略了这个问题。

　　A公司自己缺乏变革的勇气，事实上已经提示Tomy先生需要特别警惕变革的阻力。这种阻力以“聘请一个外来人”而表现出来。这本身就是一个错误的开端。一个需要变革的企业，与一个敢于担当变革重任的职业经理人，需要签署的恐怕不是什么“利润指标”一类的合约，而是深层的共识。变革创造的是新的肌体，而非销售业绩。