帮助客户成功，同时成功自己－－利乐营销思想及策略|经营管理-建材中国网

　　进入11月，随着利乐（Tetra Pak）北京包材厂的扩建完成，每年将有400亿个纸质包装从利乐的工厂运往全国各地的乳品和饮料生产企业，灌装后直接送达消费者手中。
　　而此时，在上海南京路上的利乐（中国）公司总部大楼里，一群人正在筹划着，怎样才能够让更多的中国消费者熟悉利乐。
　　同为产业链上游的供配商，英特尔公司做了一个好的榜样，因为几乎所有使用电脑的人都能够记住那个“Intel Inside”（内置Intel处理器）。他山之石，利乐公司意图让消费者在饮用牛奶的同时也能够记住“Tetra Pak Outside”（利乐包装）。
　　
　　利乐的“群众路线”
　　在传统观念上看来，利乐公司有些“不务正业”，因为他们的本职工作是为食品生产企业提供无菌纸质软包装，是一个典型的产业链上游企业，那么在营销上就应当遵循传统B2B的商务模式，销售人员就应该每天夹着公文包在企业之间游说公关。
　　然而按照利乐制定的创新营销模式，工业品生产厂商已经不能仅仅局限于自己所在的产业链环节来做营销，而是要从整个产业链入手，培育市场，以下游销量带上游产量。利乐称这种新广告形式为“联合品牌营销”。
　　利乐（中国）公司新闻发言人汤安萍在接受记者采访时表示，利乐的这一项目在国内从2007年才全面展开的，目前很多工作仍旧处于起步阶段。根据汤安萍给记者提供的资料显示，目前包括光明、王老吉、蒙牛、旺旺以及伊利在内的利乐在华的5个大客户，均以参与到了这种合作模式当中。而具体的操作方式就是，利乐与这些客户共享媒体购买计划，在电视广告方面，利乐在其主题电视广告后增补5秒品牌跟帖形式，以此来告知消费者该产品采用的是利乐六层无菌纸包装。
　　据了解，这种新的广告形式最初是于今年4月由光明最早在华东主要市场首先开局，随后，王老吉在华南地区紧随其后，进入到下半年，蒙牛在央视以及北京、上海、广州、深圳等地进行了全面覆盖。
　　根据华南国际调研有限公司在8月份所做的一份《关于利乐极其联合品牌认知度的调查》数据显示，通过这种模式，利乐在上海地区的品牌认知度从19%上升到了28%。对于利乐的这种嫁接式广告，北京的消费者唐先生看后总觉得有些眼熟，一天，当他在电视上看到一则电脑广告的时候，顿时想了起来，他笑着告诉记者：“利乐与英特尔学得还真是很像！”
　　
　　上游企业为何“向下游”
　　其实，这种联合营销的最初实践者当属美国的英特尔公司。
　　1991年，英特尔公司启动代号为“Intel Inside”的“多厂商合作”计划。即通过品牌嫁接的方式，借助下游电脑生产商的力量，树立了品牌高品质、高性能的形象。发展到后来，如果某品牌电脑没有采用英特尔的处理器，那么，消费者将为该产品的性能投来质疑的目光。通过这一计划，英特尔不仅击败了行业内诸多的竞争对手，同时也实现了对下游生产企业的反控制。
　　在随后，英特尔的这种营销模式在各个行业被复制。这其中包括了最为出名的美国杜邦公司，通过对“莱卡”品牌的终端营销，进而对整个内衣行业的控制。除了纺织行业的莱卡之外，在汽车行业中出现的德国博世（BOSCH）以及法国米其林（MICHELIN），在造纸行业当中的APP纸业，几乎都采用了同样的营销策略。
　　对于这种营销策略，北京大本营营销管理公司的首席顾问李永健将其称之为跨位传播策略，即上游企业跨过下游企业直达消费者，把消费者作为营销的核心，通过引导和教育工作，使产业链发生反作用，改之前的“推动”为“拉引”。
　　“当然，这种营销策略并不是每家企业都能够复制的。”李永健向记者分析道。想要实施这种营销策略必须要具备两个要素：一是要在行业内具备相当的规模和优势地位；二是其生产的原料对于下游生产商的产品有着质的影响，属于核心材料和部件。
　　“利乐恰恰具备这两方面的要素。”李永健说。
　　
　　产业链竞争时代的新壁垒
　　由于长期从事工业原料生产企业的营销工作，李永健对于这种新的营销方式表现出了他的担心，他认为，目前无论是上游的供配商还是下游的经销商，都在着力的打造其品牌优势，进而弱化中间的生产企业的品牌，甚至让其沦落为一个OEM。
　　因为这种营销策略的核心就是树立品牌形象，并通过大众传播媒介对消费者告知：“含有本品牌的最终产品也是高品质，可信赖的。”而这句话的背后却是对生产商的潜台词：“没有我，你的产品就是不上档次的。”
　　“英特尔在联想、方正等品牌的广告中无所不在，导致如果不使用英特尔的电脑品牌就不上档次的感觉，这使得下游厂商根本没有讨价还价的能力。”李永健说。
　　这种营销模式被营销界形象的称之为是“胁天子以令诸侯”，这其中的“天子”自然消费者。在消费市场进入到买方市场条件下，谁“绑架”了消费者，就意味着谁拥有着更高的话语权。