霍桑实验开始的管理革命

1924年，美国科学院的全国科学研究委员会决定在美国西方电气公司的霍桑工厂进行一项研究，探讨工作环境、工作条件对工人工作效率的影响。这项研究被称为“霍桑实验”，领导并完成这项实验的是美国哈佛大学的梅奥教授。这项研究的主要内容包括：
1.照明实验，目的在于调查和研究工厂的照明度与作业效率的关系。结果发现，二者之间并没有单纯的直接关系，但生产效率仍和某种未知的因素有关；
2.继电器装配室实验，目的是要发现休息时间、作业时间、工作形态等作业条件与作业效率的变化存在何种关系。结果发现，生产效率的决定因素不是作业条件，而是员工的情绪。影响员工情绪的重要因素是企业的人文环境即员工之间的人际关系。
3.访谈计划，目的是了解如何得到员工真正的内心感受，进而了解倾听他们的诉说对解决问题的帮助，最终实现生产效率的提高。结果发现解决员工的不满情绪对于提高生产效率具有很大的影响。
4.配电器卷线作业实验。
这项实验的结果表明，除了正式组织以外，车间中还存在由于某种原因形成的非正式组织，后者对于生产效率的影响不容忽视。
通过霍桑实验，研究人员发现传统的管理理论中存在很多问题。根据对霍桑实验结果所作的分析，梅奥在1933年发表的《工业文明中的人》一书中提出下列新观点：
第一， 早期的管理理论、管理方法和管理制度建立在一种基本的人性假设上，即人是一种受经济利益驱动的“经济人”，因此金钱成为刺激工人积极性的唯一动力。霍桑实验证明人是“社会人”，即人是复杂的社会关系的成员，因此，要调动工人的积极性，除了物质需求的满足，还必须注重满足工人在社会方面和心理方面的需求。
第二，早期的管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约，霍桑实验证明了工作效率主要并非取决于工作条件和工作方法，重要的是员工的工作积极性，即工人的士气或工作情绪。士气又和人的满足程度有关，满足程度越高，士气就越高。因此提高生产效率的主要途径应当是提高员工的满足感。
第三，早期的管理只注重正式组织的组织机构、职权划分、规章制度等等，霍桑实验证明员工中还存在着非正式组织，这种非正式组织有其特殊的关系和规则。正式组织通行的主要是效率逻辑，非正式组织通行的则是感情逻辑。管理者应当正视非正式组织存在的现实，并处理好正式组织与非正式组织之间的关系。
霍桑实验和梅奥提出的“社会人”、“士气”、“非正式组织”的概念，开创了管理学中的一个新的领域，即强调人际关系整合对生产效率的影响。霍桑实验以后，大批的研究者和实践者继续从心理学、社会学、人类学以及管理学的角度对人际关系进行综合研究，从而建立了关于人的行为及其调控的一般理论。1949年，美国一些从事人际关系研究的管理学者正式采用“行为科学”一词，并且成立了“行为科学高级研究中心”，进一步开展对人的行为规律、社会环境和人际关系与提高工作效率关系的研究。此后相当长一段时间，行为科学作为一种新的管理学说替代了科学管理理论而风行一时。行为科学的理论及其代表人物很多，主要包括以下几个方面的内容：
1．　马斯洛的需求层次理论
美国行为科学家马斯洛在他的名著《激励与个性》一书中强调，人是有需求的动物，其需求取决于他已经得到的东西。只有那些尚未满足的需求才能影响行为。人的需求都有其轻重的层次，一旦某种需求得到满足，另一种需求又会出现，又需要满足。尽管人的需求各不相同，可都可以归入五个层次，即：生理的需求、安全的需求、社交的需求、受人尊重的需求、自我实现的需求。一般情况下，人们大多按此等级由低向高追求需要的满足；只有排在前面的那些需要得到满足，才会产生更高一级的需要并显现其激励作用。但这并不是说，不同级别的需求不能在同一时间发挥作用。相反，某一特定时期总有某一级别的需求发挥独特作用，其他需求则处于从属的地位。为此，管理者可以根据该特征去满足员工的这一需求而使其得到真正的激励。
2．　麦格雷戈与人性假设理论。
又称X—Y理论。美国行为学家麦格雷戈认为，传统的管理理论可以叫做X理论。这种理论起源于教会和军队，其主要特点是把人当作被动的对象来管理。X理论基于这样一种人性假设，即人天生不愿意工作，他们尽可能逃避工作，对组织不关心，要求安全的意识高于一切，因此必须对其加以控制，甚至需要用惩罚加以威胁。与X理论相反的是Y理论。Y理论的人性假设是，人们并非天生懒惰，他们对工作的好恶取决于他们感觉到这种工作对他们来说意味着满足还是惩罚。在正常情况下人们愿意承担责任，热衷于发挥自己的才能和创造性。不同的人性假设产生不同的管理模式。按X理论进行管理，就要采取严格控制和强制方式；按Y理论进行管理，管理者应当着重创造一个能在多方面满足工人需要的环境，使人们的智慧、能力得以充分发挥，以便更好地实现组织目标。在《企业的人性方面》一书中，麦格雷戈指出，关键的问题并不是在采用“强硬的”方法或是“温和的”方法之间做出选择，而是使管理者的指导思想从X理论变为Y理论。二者的差别在于，是把员工当幼稚的小孩看待还是当作成熟的理性人来看待。尽管事实表明，对于不同的管理对象而言，X理论和Y理论都有其合理的部分，可Y理论还是提出了很多富有价值的创见。
3．　双因素理论
1959年，美国行为科学家赫茨伯格在广泛调查的基础上出版了《工作与激励》一书，正式提出了他的双因素理论。双因素包括“保健因素”和“激励因素”。“保健因素”类似卫生保健对人们身体的影响。其特点是卫生保健达到一定水平时可以预防疾病，但不能治病；而低于一定水平则会引起身体的不适。按照赫茨伯格的观点，组织中的“保健因素”包括：企业政策与行政管理、监督、与上级关系、与同事关系、与下级关系、工资、工作安全、个人生活、工作条件、地位等等。这些因素不具备时，会引起员工的不满；这些因素具备了，员工的不满会消除，但不会产生激励。“激励因素”则是指可以产生明显的激励作用的因素，包括工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、责任等等。这些因素不具备会使员工产生不满；具备了则会对员工产生巨大的激励。分析两种因素的特点可以看出，前者主要与工作的外部环境有关，属于保证工作得以完成的基本条件；后者则主要是以工作本身为中心的。研究还发现，当员工受到激励时，他对外部环境的不利会有很大的耐力，反之则不可能有这种耐力。
4．领导理论
行为科学对领导问题也作了深入的分析。行为科学家认为，领导是一个人向其他人施加影响的过程。影响的基础在于权利，而权力的基础又在于他人对权力的依赖性。一个领导可以向他的下属施加影响在于他拥有五种不同的权力，即：强制权、奖励权、法定权、专长权、个人影响权。
行为科学家提出3种广义的领导理论：
1.性格理论。即领导者个人性格与其领导行为关系的理论。吉赛利提出领导者应该具有8种个性特征和五种激励特征，指出个人性格对管理的成功有很大的相关性和重要性。
2.个人行为理论。即依据个人品质或行为方式（风格）对领导风格进行分类，以及管理有效性与行为关系的理论。比较著名的有布莱克—莫顿的“管理方格图”，就对人才的关心与对工作的关心进行不同组合，得出五种领导模式，即：虚弱型、任务型、乡村俱乐部型、中间型与团队协作型，并认为团队协作型是最有效的领导方式。
3.权变理论。即有效的领导取决于外部环境与领导者行为的相互作用，没有一种具体的领导方式可以保证在任何场合都能奏效。为此应当根据具体情况创设新的有效的领导方式。其中比较著名的是坦南鲍姆·施米特的“领导行为统一体”模型、菲德勒“最难共事者问卷”、赫西·布兰查德“领导方式生命周期”模型等权变式领导模型。
4.激励理论。上述马斯洛和赫茨伯格的理论可以称为内容型激励理论，即研究员工具有哪些希望获得满足的欲望以及管理者为员工提供什么方面的激励问题。此外还有过程型激励理论，即研究管理者所提供的激励因素是否能够以及如何发挥激励作用的问题，包括弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论等等。
行为科学的产生是管理理论与管理实践发展的结果，也是当时生产发展对管理理论提出新要求的结果。随着生产规模日益扩大和员工收入水平的提高，经济刺激尽管也有作用，但已不是唯一的甚至不是最重要的因素。企业中人的要素成为越来越重要的因素。这些都使得管理者需要重新认识员工在生产过程中的地位和作用以及如何调动员工的积极性。从这些方面来看，行为科学成为现代管理理论的一个重要组成部分是一种历史的必然。