为门徒洗脚的CEO - 4

来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/30 03:51:07

　　但李小和认为，零售连锁企业的员工特性决定了一些非制度化的形式更为重要。“基层员工由于条件所限，对他们来说先力求生存，次求发展。在这种情况下，首先要满足他们的需求，制度才能得到真正执行。”李小和说，“先要解决他们的后顾之忧，最有效的激励就是工作做得突出，要及时兑现回报。”

　　在一次与一位收银员聊天时，李小和了解到他们对公司的绩效考核方法不满，缘于公司制定的考核指标，在零售连锁竞争越来越激烈的环境下越来越难完成，而这些指标却关系到员工数百元的绩效奖金。李小和了解到这个情况，让有关部门检讨了考核办法，根据实际做了调整。“业绩没有上去，责任并不全在基层员工，管理层没有理由转嫁给他们。”李小和这样告诉他的管理人员。

　　CEO表率作用的传递

　　CEO们在管理一线员工的种种行为，最基本的渴求是希望自己的表率作用能够层层传递下去。金地集团张华纲承认，作为总裁，他并没有很多时间和精力去专门关注普通员工的工作与生活，他能做的，只是将这种“亲民”的思维与行为去影响身边的管理人员，并形成一系列的配套机制，拉近总裁与普通员工的距离。

　　即使是金地集团的施工人员，都可以轻易查到张华纲的电子信箱、电话，而张华纲秉承的一个原则是“有问必答、邮件必复”，并将这个原则贯彻到他身边的管理人员。而且，张华纲对自己的规定是，高管开放日每年在每个子公司至少要有一次时间。

　　在张华纲的影响下，2005年，金地集团设置了员工关系专员，专责解决员工的问题。除了员工婚育、儿女上大学发送贺仪，直系亲属亡故发奠仪等这些最基本的制度性工作外，员工关系专员最重要的职责是代表公司关心员工，受理员工的想法、意见和建议，保证在正常工作日24小时内要有答复，并为员工做好保密工作。

　　美国艾瑞玛克(ARAMARK)公司总经理拉赫曼也非常希望通过自己以身作则来树立榜样，使公司从上到下逐步形成尊重一线员工的气氛。“我非常尊重和我接触的管理人员。他们会在我的带动之下，把我这种做法往下传递。”拉赫曼做着手势，“经理们一开始并不和员工打招呼，但是看到我在和员工握手，他们也停下脚步，转回来和员工握手。当下一次我们一起遇到员工的时候，他们就会主动停下来和员工握手。”

　　拉赫曼曾经聘请了一位经理，他做事虽然很努力，但他的观念和公司有冲突。他认为：我是经理，下属应当为我服务，我应当得到特殊的对待。自然员工不喜欢他，也不会配合他。拉赫曼和他谈过好几次，最后还是不得不把他辞退。

　　同样，为了监督直线经理们关注一线员工，前微软中国区总裁唐骏又建立了一个反馈系统，定期或不定期做员工满意度调查，并把员工的满意度列进直线经理的绩效里，与收入挂钩。

　　甚至曙光信息产业有限公司总裁的历军通过吃饭了解一线员工的做法也得到了传承。曙光总部的管理人员出了北京后，每到一个分公司开一次会，就要和当地的全体员工吃一顿饭，这成了不成文的规定。

　　当员工与中层发生争执的时候。历军的处理原则是：没任何偏见，谁对听谁的。如果有一线员工发来邮件反映哪个中层有问题，他会马上派人调查，“只要查出来有一条违背公司的原则的，立即撤掉”。
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