神马文学网“从点到面，从无到有”之万达
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“从点到面，从无到有”之万达
作者： 2010年09月27日 来源：中国企业家网
2001年，在住宅房地产顺风顺水的王健林，做了一个在行业中很“另类”的决定，万达进军商业地产。彼时，中国的住宅房地产市场的“暴利”时代刚刚到来，而商业地产的概念都没有人能说清楚。
“万达当时选择商业地产，是因为它不像住宅一样，卖完之后就什么也没有了。”王健林说。
这个先人一步的选择所蕴含的能量，在十年之后爆发。2010年上半年，万达的销售额为334亿元，同比增长超过200%，仅次于行业龙头万科上半年355亿元的销售额。需要特别指出的是，万达的销售额是在全年有约280万平方米的持有物业不进行销售的情况下取得的。拿销售额来衡量一家商业地产公司的竞争力，并不全面。事实上，2010年万达已成为亚洲最大的不动产商。截至2010年6月30日，大连万达已开业、在建和已取得土地尚未施工的持有物业(含商业和酒店)面积超过1200万平方米。
万达是业界公认的“商业地产教科书”，它所走过的每一步，都充满了创新色彩。2001年，王健林率先提出了“订单商业地产”，实行“先招商，后开发”的模式，从根本上解决了长期困扰商业地产“招商难”的问题。2005年万达首创了“城市综合体”的开发模式，这种模式集购物中心、高档酒店、住宅、公寓等物业于一体，集购物、消费、娱乐、餐饮等功能于一站，获得了巨大的成功。这种模式的另一个特点在于，住宅的销售对整个项目的现金流能够起到支持作用，从而从一定程度上缓解了商业地产资金链的巨大缺口。万达所开创的“订单商业地产”和城市综合体发展模式，已经风靡全国。这些如今看起来简单、成熟的商业模式，都是万达以惨痛的教训换来的。在万达的第一代、第二代产品中，大部分小商铺散售，无法统一规划经营，导致整个商业项目效益不佳。2006年，万达不得已拆掉了已经开业2年的沈阳万达广场，付出了数亿元的代价。从此之后，“我们的购物中心只租不卖”。
如果说万科一直在做减法，万达就是一个“加”出来的商业地产帝国。万达集团旗下拥有酒店、商业、百货公司、电影院线、设计规划公司等等，看上去是一家多元化发展的公司。“以设计规划公司来说，万达做商业地产时，很多规划公司根本不懂商业地产的规划设计，所以我们只好自己来做。”万达的一位副总说。万千百货、万达影院，也都是因为万达和当时的合作伙伴无法达成共识，万达才不得已“逢山开路、遇河搭桥”。尽管这种全产业链模式具有相当风险，但是万达已经打通商业地产的任督二脉。这些多元化公司不仅辅助商业地产发展，甚至本身就是利润源头。2009年万达影院的盈利高达5500万元，已经成为中国最赚钱的院线。
自始至终，万达就是一家具有逆向思维的企业。在万达的三次大发展上，这一点表现得淋漓尽致。1993年至1994年全国治理整顿，万达集团抓住机遇，开始跨区域发展。2004年国家宏观调控，万达集团在全国各地拿下12个商业地产项目，奠定了商业地产的发展基础。2008年楼市调控时期，万达逆势大肆扩张，仅仅2008年第四季度，就投入了50多亿元用于增加项目储备。2009年，万达扩张的步伐更为急促，在武汉、天津、长春等数十个城市投入巨金。这正是2010年万达业绩飙升的重要原因。
对于万达而言，现在它唯一需要翻过的一座山，就是上市。对于资金实力要求更高的商业地产而言，获得低成本的资金的意义不言而喻。2009年，万达已经完成两轮私募。