东西方聚首，财源滚滚来

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联想收购IBM个人计算机业务部的交易融会了合作双方的人才精英，同时也给戴尔造成了威胁

时间回溯到2004年4月20日。场景设在联想控股公司在北京的办公楼内。整个事件好似法庭审讯，联想控股公司下属的联想集团提出的收购IBM公司个人计算机部门的提议仍然悬而未决。由联想公司董事会（其中也包括公司的共同创始人柳传志）组成的小组有如法官和陪审团一样聚集在公司总部10层没有窗户的会议室里，反复盘诘联想公司的高层领导及其他人，这次收购究竟会遇到哪些潜在的风险？
问题像连珠炮一般发给赞同收购的一派。除了联想公司的首席财务官马雪征之外，赞同这次收购交易的还包括来自麦肯锡公司和投资银行高盛公司的一批人。最让联想董事会感到担心的是：公司的高层领导真的有能力管理好一家结构复杂的全球性企业吗？3天后，事件发生了重大转机。联想公司董事们得出结论，如果联想能够从IBM公司聘请到顶尖的高级经理，帮助联想管理公司，这次合并就会有很大的胜算。“董事会认为，我们能够找到积极的解决方案，”柳传志说。
千万要对迈克尔·戴尔提高警惕。一年前在北京开始酝酿的这笔交易在今年5月初，也就是联想彻底完成对IBM个人计算机业务部的收购工作时达到高潮。对联想公司来说，未来的道路充满艰险，而戴尔公司在美国计算机市场上的霸主地位尚未受到任何威胁。但是，销售额为130亿美元、拥有全球个人计算机市场8%份额的新联想将成为世所罕见的集大成者，它拥有完善的管理才能、专业的技术知识、低廉的成本以及在发展中地区有目共睹的优秀经营业绩。随着中国、印度和俄罗斯等市场的重要地位日益凸现，联想将在未来几年内向戴尔公司发起最严峻的挑战，届时，联想很可能会把戴尔挤出全世界增长速度最快的市场。“随着战场从美国向世界其他地区转移，联想逐渐掌握了市场先机，”市场研究机构加特纳公司的分析师马丁·雷诺兹说。
名宿与新秀
联想的过人之处在于其非同寻常的本质。IBM公司并没有彻底卖掉自己的个人计算机业务部门，相反，它在合并后的公司中持有13.4%的股份，而且正如柳传志所希望的，IBM将为联想提供自己最优秀的管理精英，帮助联想管理合并后的公司。从本质上看，IBM其实就是把自己的个人计算机业务外包给了联想，而联想则把自己的相当一部分管理和销售工作外包给了IBM。结果，美国公司与中国企业的第一次重大合并缔造了一个由技术名宿与行业新秀组成的真正的东西方混合体。新公司的首席执行官将是IBM个人计算机业务部的前负责人史蒂夫·沃德。联想公司前首席执行官杨元庆出任董事长。合并双方各出15人组成新公司的高级管理团队。公司总部将设在纽约市离IBM总部不远的地方。
两家公司巧妙地实现了优势互补。联想在消费类个人计算机和低成本制造方面具有明显优势。公司在中国的个人计算机市场上占据主导地位，去年的市场份额为26%。IBM则是一家全球化的公司，其业务主要集中在企业客户。借助IBM3万人的销售队伍以及由9000个商业合作伙伴组成的全球网络，联想推销自己的个人计算机。Ingram Micro公司是技术产品领域中头号分销商，该公司总裁凯文·穆雷说：“它们组成了强大的力量对抗诸如戴尔这样的直销企业。”
当然，技术行业中有许多公司自认为胜戴尔一筹，但实际上，戴尔全力以赴改善经营效率的策略反而让这些自大的公司逐渐被市场所遗忘。目前，总部位于得克萨斯州圆石城的戴尔公司已经在个人计算机市场上占据了18.5%的份额，而且它还向世人表明，在个人计算机领域无人能出其右。惠普是该领域的亚军，但近些年来，它的市场份额已经跌落至15.4%，而且目前也只不过是勉强保持略有盈余。甚至连IBM的个人计算机部门也在今年第一季度败下阵来，据市场研究机构IDC统计，IBM个人计算机部门在今年第一季度的销售额仅增长了2%，而戴尔却增长了13%。戴尔公司首席执行官凯文·罗林斯说，新联想的出现“对我们来说将是一件好事。我想，一大批IBM的客户将会转投我们的旗下”。
但是面对戴尔，联想却没有师夷长技以制夷的想法。戴尔之所以能够如此成功，仰仗的是它不折不扣的直销策略和按需定制的生产方法。联想的经营理念却不是这样。在采用戴尔的直销模式的同时，联想还将通过零售商、公司代理以及IBM的销售队伍推销自己的个人计算机。这项策略为联想带来了巨大的市场机遇，尤其是在新兴市场。从目前的情况看，全世界80%的个人计算机是通过零售商及其他二级代理推销出去的。在中国以及其他发展中国家，这个比例还要高，因为这些国家的消费者更愿意在看到实物的情况下购买计算机，而且他们很少采用信用卡方式付款。
这倒不是说联想不会精打细算。联想公司的劳动力成本是全世界最低的，每台台式计算机的劳动力成本只有3美元。低廉的劳动力成本使联想的经营开支在营业额中所占的比率还不到9%，这相当于计算机硬件行业平均水平的一半，而且基本与戴尔持平。IBM个人计算机业务部的成本相对较高，两家公司合并后，联想的开支将有所上涨，但是联想并不一定要击败强大的对手才能成为最后的赢家。它只需攫取市场份额，取得规模经济效益，便可以实现盈利。联想过去的经营业绩就很有说服力。尽管本地竞争对手同方、方正与联想展开了激烈竞争，但是去年从第一季度到第四季度，联想在中国的市场份额增长了4个百分点，达到28%。
实力扩充
两家公司的业务合并后，新联想必须继续发挥它的经营魔力。摩根士丹利预计，在2006财年，联想的净利润将达到2.21亿美元，销售额将达到140亿美元。而戴尔公司在2006财年的利润额有望达到40亿美元，销售额可能是570亿美元，与之相比，联想的业绩微不足道。但是联想有可能会进一步削减成本。联想曾公开表示，通过改善供应链效率，公司每年将节约2亿多美元的成本。据这次收购交易的知情人士透露，由于合并后联想不必再向IBM支付公司开支，而且有可能从微软、英特尔等供应商处获得更高的价格优惠，因此新联想每年节约下来的资金将达数亿美元。“其实，谈判桌上有许多潜在的经济利益，”这次收购交易中的一位内部财务人员如是说。
随着自身实力的扩充，联想迫切希望改变推动个人计算机业务发展的动力。公司不希望再单纯使用价格竞争模式，而是计划通过创新脱颖而出。新联想目前占据了一个有利的出发点。IBM的ThinkPad笔记本电脑由于不断推出各种新功能，如内置的指纹识别装置，因而在同戴尔笔记本电脑的较量中始终占据上风。在这方面，联想同样不甘落后。联想新推出的一款电脑配备了操作简易的互联网电话服务功能，因而获得了市场的普遍好评。杨元庆宣布：“我们将成为创新和效率并举的个人计算机生产商。”
严峻的考验要在两家公司的业务真正实现合并后才会出现。首先是巨大的文化差异。例如，联想方面非常忌讳开会迟到，而IBM的员工却总是无法按时到会。去年12月20日，当杨元庆、马雪征以及联想的其他8位高管人员按计划飞抵纽约肯尼迪机场，准备参加双方的第一次会议时，竟然无人在机场迎候他们。这一景象令他们大吃一惊，因为按照中国的惯例，主人应该热烈欢迎客人，并用豪华轿车把客人接至下榻的饭店。
在收购交易宣布后的5个月里，双方的高管人员一直在夜以继日地工作，以期迅速开始双方的合作。起初，为了避免出现经营混乱，双方决定把公司业务分为3个单独的部门：中国区个人计算机部、中国区手机部和国际业务部，后者过去隶属于IBM。但他们又计划尽快合并双方的供应链环节。沃德计划在今年把消费类产品推销到中国以外的其他4个国家市场去，但他并没有具体说明是哪些国家。为了把联想塑造成为一个全球性的品牌，沃德计划掀起一轮市场营销攻势，而这出戏的高潮则是让联想成为2006年冬季奥运会和2008年夏季奥运会的赞助商。沃德还与英特尔、微软等公司合作，在北京和北卡罗来纳州的罗利创建个人计算机创新中心。“个人计算机已经无处不在，但是仅仅让计算机成为日用品还远远不够，”50岁的沃德如是说。
实际上，这个漫长而又奇特的传奇故事源自一次铤而走险的秘密行动。2002年夏，时任IBM公司首席财务官的约翰·乔伊斯来到北京，希望把公司内外交困的个人计算机业务卖给联想公司。但是，曾经在IBM红级一时的个人计算机业务已经在此前的几年里亏损了近4亿美元。联想公司高层对这项交易不屑一顾。
一年半之后，情况突然发生了逆转。乔伊斯重返中国，而当时的联想正迫切希望成为一家全球化的个人计算机制造商。于是，联想公司的首席财务官马雪征第一次飞往纽约，与IBM公司的谈判负责人彼得·林特商讨有关事宜。临行前，柳传志提醒马雪征，不要对这起交易寄予太高期望，但是马雪征发现，IBM已经对个人计算机业务采取了大刀阔斧的改革，大幅削减了经营成本，并把除笔记本电脑以外的所有个人计算机制造工作分包出去。“看到不断好转的经营数字，我们大吃一惊，”马雪征说。回国后，马雪征成为这次交易的大力推动者。
突破
但是，IBM仍然不敢有丝毫大意。它挑选私人股权投资巨擘得克萨斯太平洋集团（Texas Pacific Group）作为另一个竞标人，以期对联想施加压力。“彼得会利用另一个竞标者来对付我们，”马雪征回忆道。“他说，‘如果你们不接受我们的条件，你们就得出局。’”
但联想还是留了下来。马雪征用自己的热情赢得了董事会的信任。第二次突破性的进展发生在去年夏天，当时双方在北卡罗来纳州查布尔希尔豪华的Siena饭店中秘密谈判。经过几轮商谈后，杨元庆与IBM公司首席执行官塞缪尔·帕尔米萨诺达成共识，这次交易绝不仅仅是一笔简单的资产买卖。相反，两家公司将就此结成战略联盟。
尽管大致的思路早就形成，但是直到几个月之后，两家公司才就双方必须遵守的缔结长期合作伙伴的具体内容达成协议。按照当时的协议，IBM将通过自己的销售队伍和分销网络推销联想公司的个人计算机。IBM还将为联想计算机提供服务和融资，并且允许联想在5年内使用大名鼎鼎的IBM品牌名称。作为回报，联想（国有机构中国科学院仍然是联想的股东之一）将帮助IBM获得进入发展前景广阔的中国市场的入场券。
最后，在IBM面前出现了“一家女、两家求”的局面。在去年10月26日的董事会上，沃德和首席财务官马克·洛克里奇把联想和得克萨斯太平洋集团的报价全部摆在了董事会的面前。两家公司的报价都颇为优厚，一时间董事会很难取舍。最终，在去年12月的第一个周末，帕尔米萨诺接受了联想公司的报价。其12.5亿美元的报价略高于得克萨斯太平洋集团，而且对IBM来说，获得中方的帮助将是件非常有利可图的事。甚至连得克萨斯太平洋集团也看出了帕尔米萨诺这一决定的动机。事后不久，得克萨斯太平洋集团与通用大西洋（General Atlantic）以及新桥资本（Newbridge Capital）两家私人股权投资公司一起向联想公司投资了3.5亿美元。
这次交易宣布后，联想和IBM一直在全力以赴，希望让这次合并取得成功。合作双方都在努力接受对方的企业文化。杨元庆宣布，英语将成为联想公司正式的对外语言。柳传志任命沃德为联想公司的首席执行官，而沃德也把这个任命看作是巨大的荣誉。然而，创造历史绝非易事。当沃德与杨元庆在IBM公司位于麦迪逊街的办公楼内共进午餐，以增进相互的了解时，杨元庆提出，他更希望在美国和中国都设立公司总部，因为这是一个国家的骄傲。但沃德并不同意，他说公司总部应该只有一个，而且是在纽约。午餐期间的会晤未能解决这个问题。但是几天之后，杨元庆改变了主意。“沃德的话很有道理，”他说，“把总部设在纽约可以向我们的客户传达出这样一条信息，我们是一家全球化的公司。”
与此同时，在北京的柳传志正准备交出已经执掌了21年的公司管理大权。对柳传志来说，这是一个巨大的变化，毕竟他曾经凭借着2.4万美元资金以及一套毗邻北京中关村电子产品市场的两间陋室起家，如今他已经把联想打造成为全国最知名的企业之一。
如果中国准备从低成本工厂跃升为全球经济强国，诸如联想这样有胆有识的公司将为中国的征伐充当马前卒。
作者： 罗谷（Dexter Roberts）于北京，路易丝·李（Louise Lee）于得克萨斯州奥斯汀
翻译： 李健