透析鞍山网通公司之“全员营销”

透析鞍山网通公司之“全员营销”
全员营销作为一种新的营销模式，最早流行于西方国家，近年来，也被我国一些企业所采用。“全员营销”采用的是将员工收入与个人营销状况挂钩分配的方式，强调的是发挥每个员工潜在的能力，人人参与到市场中来。随着电信市场的飞速发展和新技术、新业务的不断涌现，2003年，全员营销在鞍山网通公司也得到广泛“应用”和“发展”，至今仍乐此不疲。但是，随着通信企业市场的逐渐成熟和行业间竞争的加剧，全员营销已不能适应现代企业的发展。从实际情况来看，其弊端主要表现在以下几个方面：
“全员营销”容易动摇用户的消费预期，诱发“价格战”恶性升级
“全员营销”将进一步压低通信产品的市场价格，削弱企业对市场定价的指导作用。我们暂且不考虑市场上客观存在的竞争因素，单就“全员营销”本身来探讨其对市场价格的负面影响。由于通信运营商在推行“全员营销”时，往往将业务推广力度及实际效果与企业的业绩考核、管理考核等紧密挂钩，直接关系到员工的薪金和业务能力考评，这无疑将给那些既无实际市场营销经验又无现成用户资源和营销渠道的员工带来压力，当最大限度地发掘完社会关系中所蕴藏的消费潜能后，其后续的营销过程就开始显得艰难。而鞍山网通公司规定，员工如果没有完成每月的营销任务，则当月奖金全部扣掉并且要扣除部分工资。为完成营销任务、顺利拿到“薪金”和“合格”的业务能力考评，其必然的选择就只有低价倾销，甚至（其实应该是“只能”）贴钱出手或干脆自己掏钱买下一些预存产品委托亲戚朋友慢慢代销；大部分员工甚至要拿出每月的全部奖金来贴补用户，以保证自己能得到工资。导致市场上网通公司的同一个业务价格混乱，并且有多位员工去发展同一个用户的现象，你贴用户100元，我就贴200元，不这样就办不到业务完不成任务拿不到工资。其实这是员工在用自己的血汗钱来贴补公司的收入，来保住老总们的乌纱帽，来给老总们造政绩。更不可思议的是公司为了完成小灵通短信收入指标，要求每位员工每月要发送小灵通短信10000条，收小灵通短信200条，这个天文数字谁听了都会晕。公司的管理层不去用心研究市场，只知道整天开会研究工人，每个月把任务分给每个工人后，他们就可以高枕无忧了，整天开着小车吃海鲜喝洋酒洗桑拿就可以拿到丰厚的报酬了。他们都比不上资本主义社会的资本家，资本家还只榨取剩余价值呢，而他们连工人的劳动价值都要拿走。逼得工人办不到宽带业务，就自己掏钱给连电脑都没有的亲戚朋友家装上宽带，一次性交付包年费用360元。很多做查修工作的劳务工不论严寒酷暑的努力工作，却因为贴补用户或没有完成营销任务每个月只能拿到200元左右薪水（比低保还低），甚至有的员工工作一年下来还欠网通公司的钱，企业员工怨声载道，这天理何在啊！在信息不对称的情况下，其散布给用户和经销商错误的价格信号，与用户对“跌价”的消费预期和经销商对“跌价”的投资恐惧不期而遇，从而进一步夯实了消费者的预期和经销商的顾虑，整个市场价格最终必将随之下滑。不仅如此，在现实生活中，由于各通信运营商隶属不同的经济利益主体，他们之间客观地存在着激烈的竞争因素，“全员营销”散播出去的信息，必然引起其他通信运营商的反击，从而在整个通信市场中诱发多轮“价格博弈”，在政府监管无力或干预滞后、行业自律体系不健全的现实环境中，价格战的升级必然使每个参与者损失惨重。
“全员营销”收效甚微，大部分收入实际上是正常收入的简单分流
经过十多年的快速发展，我国的通信产品不断推陈出新，通信服务供给也逐渐向满足用户个性化需求的方向发展，新业务市场拓展的领域和空间在不断扩大。但从“全员营销”的实际情况来看，受新业务的特殊性要求和非市场人员自身营销经验、技能的局限，其发展的绝大部分业务还是集中在与人们工作、生活息息相关的几项主营业务上。比较而言，这些传统业务的市场已日益趋于饱和，新增有效需求明显呈现下降的势头。现代营销学理论告诉我们，在一个饱和的市场进行持续高效的销售，最重要的要有完善的营销渠道和网络。但事实上，营销渠道的建设并不是一朝一夕、一蹴而就的事，而需要一个长年累月积累的过程。这种种因素决定了“全员营销”所发展的业务大多为零售，极少有大客户。此外，如果综合考虑员工与企业之间的“博弈”关系，仔细解析“全员营销”业务量的来源，我们不难发现，即便在这占企业新增总收入和用户数不到1%的“贡献”当中，还有很大一部分比例其实只是业务“归属权”的简单分流，原本就应该计入企业的正常收入。非市场人员找遍关系也很难完成每月的营销任务，到了月底就只好在市场人员那里花高价买。这样业务的“归属权”就属于自己的了，另外还有一些弄虚作假出来的业务，员工说服用户拆机后，用另一个身份开户新装，这样做用户也会得到一些实惠。有很多网吧都是这样的，用了一段时间后，就申请拆机，然后在换个名字重新安装。因为只有联系新装宽带用户才算完成一个任务。
“全员营销”使通信企业重市场竞争而轻服务质量
通信业改革的初衷是通过市场竞争激励机制的引进来促使企业的不断自我完善和发展，促使行业整体水平的提升，向用户提供更优质、更便利、更多品种、更个性化的服务，随时随地满足人们不同的电信需求，竞争只是手段而不是最终目的，但客观上却的的确确给各电信运营商的生存和发展带来了明显的压力。在业绩考核、巩固市场地位和增强企业核心竞争力的多重需要下，其经营方针逐步向市场主导型方向发展。由于业绩考核量化指标的可操作性强且富有“刚”性，企业在实际执行过程中往往容易陷入过分强调市场、只注重收入完成比例的误区。“全员营销”的全面推选，企业自上而下投入到销售中，彻底地将全体员工推向了市场的前沿，进一步深化了其心目中“市场为核心，其他次之”、“市场才是目的”的错觉。然而，电信企业向消费者提供的是一种长期、持续的服务，而不是简单的一次性消费品，“提升服务质量、树立品牌形象、留住现有用户、拓展新的市场”才是根本的长久发展之计。如果企业为发展市场而发展市场，甚至过度地集中人力、物力、财力投入市场销售，而忽略了技术、客服和其他内部管理支持，必然会走向“市场迅速扩张——资源瓶颈限制——后勤支撑滞后——服务质量下滑——用户重新选择——市场逐渐萎缩”的先扬后抑轨道。长期发展下去，企业将陷入社会品牌形象贬值、优质客户和人力资源大量流失、内部管理混乱、企业效益下滑甚至出现亏损的经营局面。
营销不是简单的买卖东西、推销商品，它需要健全的市场知识体系和良好的心理素质，尤其要掌握灵活的推销手段，深刻把握消费者心理学，要通晓各类最新业务知识，要熟悉市场上同类产品、同类服务的大致行情，要迅速准确地知道各个客户尤其是大客户的特殊需求……连着装艺术、形体语言都有一定的讲究和学问。全员营销，是不是意味着对每个营业、后勤、管理人员展开系统的营销培训呢？这显然不现实。那么，叫一支良莠不齐的队伍去从事全员营销，其结果必定是尴尬和不尽如人意的，甚至会出现对客户的提问一问三不知、态度欠妥、方式粗暴等不愉快的局面，这反而会给客户留下不好的印象，从而给企业的整体形象带来负面作用。
“全员营销”给企业文化和制度建设带来严峻挑战
除了能够增加部分业务收入外，通信运营商对“全员营销”的意义强调得更多的还有“能够让所有员工都来关心公司的业务发展，做好本职工作的同时熟悉其他业务，从而提高员工整体的业务水平；能够充分培养员工的团队精神、增强企业核心凝聚力、促使员工之间相互沟通与理解，提高各支撑部门的服务和协调意识……”诚然，这对于市场有效需求旺盛、供需均衡或者需大于供的产品而言的确利大于弊。但经过近十年的大调整，我国通信市场经营环境已经发生了质的转变。买方市场中，对于专职市场人员都日渐感到吃力的产品，非市场人员从事销售时的心理压力也就不言而喻。长期持续的“全员营销”必将从深层次上对企业多年建立起来的文化理念和规章制度带来消极影响：
——扰乱企业正常经营秩序，破坏各项规章制度的严格执行。受上级机构任务指标完成情况的影响，每次临近“断账日”，企业都会默许甚至鼓励员工将手头的工作放一放，外出兜揽业务。这一方面影响了一些事务的及时处理，降低了企业的办事效率，另一方面也破坏了企业制度的严肃性，员工往往以发展业务为由，堂而皇之地不受约束，容易滋生散漫、浮躁的不良风气。
——挫伤了员工对企业的认知感和优越感，瓦解企业长年累月形成的文化氛围。企业文化是一个“虚无飘渺”却也客观存在的东西，简明扼要地说，它的核心内容就是让员工以自己是企业的成员而油然而生的一种自豪感。近年来通信市场竞争格局的逐渐形成已经在一定程度上给从业人员带来了冲击，“全员营销”的推行，迫使那些从未接触过市场的人员不得不涉足自己不熟悉也不愿意从事的业务，无疑将进一步削弱他们对企业的认知感。而且从实践的角度来看，许多技术或管理人员，为了完成规定的任务，被迫到街上摆摊设点，“全员营销”在此情此景中成为“屈辱”和“丢人现眼”的代名词，与美国心理学家马斯洛在“需要层次论”中所阐述的“社交、尊重和自我实现需要”背道而驰。
——“全员营销”将削弱企业团队精神和整体效率。企业是由致力于共同的宗旨和绩效目标、承担一定职责并实现技能互补的异质人才所组成的工作群体。在这个群体中，团队精神的发挥和效率的体现，最关键的因素取决于人才的异质性及异质人才的协调工作合力。“全员营销”所追求的“人人都是营业员”的效应与之明显背道而驰。
——“全员营销”是一种变相裁员，直接影响到员工队伍的稳定。“全员营销”实质上是企业对内部人力资源进行再调配，减少其他岗位人员而向市场部门进行倾斜。事实上，这种“未裁员”的表象所产生的现实效应将远远地超过直接裁员。因为直接裁员是企业根据阶段发展的需要，自主地将部分富余劳动力另行安置；而在变相裁员的过程中，企业相对而言处于一种被动的状态，其结果是大量居于企业主流、核心地位的人才以跳槽方式流失，原因就是企业的经营管理已经造成其工作和生活环境的恶化
——“全员营销” 削弱了员工对企业的忠诚度。在某些企业全员营销使员工整日里疲于奔命，相当一部分员工为完成营销任务采取低价倾销的手段，使自己的利益受到损失。这样，必然挫伤员工的积极性，削弱员工对企业的忠诚度。这对于企业人才的竞争是极为不利的。
——“全员营销”不利于充分发挥集约化和专业化的优势。通信企业历来实行的是维护技术部门和业务营销部门两条线管理。维护技术部门拥有的是技术跟踪和技术创新优势，为电信企业提供了强有力的技术支持和后台保障。而业务营销部门则依托强大的营销网络系统，凭借营销人员对市场的感悟能力，为企业创造着财富。全员营销完全抹杀了这种分工上的差异，必然导致部门工作的失衡，不利于部门集约化和专业化优势的发挥。大量事实也证明，近来各地通信企业中频频出现的维护、营销事故，无不与此有着千丝万缕的联系。
总之，全员营销带有计划经济体制下的深刻烙印，已越来越不适应现代企业的发展。因此，我们有必要在摒弃这种营销模式的同时，建立一套完善的激励机制，探索出一条现代企业制度下的营销模式，为我们的通信企业参与国际竞争铺就道路。
这些道理老总们不清楚吗？其实他们比谁都明白，那他们为什么还这样做呢，因为他们考虑的不是企业的长远发展，不是员工们的利益，而是他们自己的前程，现在的领导交流制度，导致每位领导在一个城市最多在任3-4年，行则升到上一个级别的城市就职，不行就降到下一个级别的城市就职，行与不行的考核标准就是能不能完成上级下达的各项任务指标。去年又规定，完不成任务的城市，企业领导班子要集体辞职，所以，老总们没有时间去考虑什么企业的发展啊，职工的利益啊，他们要不惜一切代价（企业和职工们的代价）去完成各项指标。才能保住自己的乌纱帽，才能保证年底数目可观的兑现奖。而我们的利益和权利又有谁来维护，只有靠我们自己来维护。其实这已不只是鞍山网通公司员工的悲哀了，这种现象遍布辽宁网通，甚至全国网通。网通公司是个国外上市企业，怎能让这种经营制度延续下去呢，长此以往，网通前程将不通，死路一条。