再造丰田

自从1989年《改变世界的机器》一书出版以来，丰田的成功之道被不断总结，成为无数公司效仿的标杆。但随着丰田汽车被大量召回，“丰田之道”也开始受到质疑。我们所总结的丰田之道，不仅局限于狭义的TPS（丰田生产方式）、产业链共存等理念，还包括丰田的内生式发展方式，以及它在全球化过程中所探索过的平台化、零部件共通等。在丰田的再造过程中，它需要守住自己的堡垒。但是，这辆完全“日本原装”的“丰田汽车”在全世界的道路上驰骋时，又必须面临譬如狂飙突进式的市场发展、日新月异的汽车技术革命、文化冲击、高度信息化等挑战。

如果将丰田置于全球公司的维度进行考察，我们就会发现，丰田所遇到的问题带有某些共性。像丰田一样，越来越多的企业已具备全球公司的“形”——拥有全球性的影响力、全球性的市场、全球性的员工以及全球性的利益相关者。然而，在管理上它们距全球公司之“神”仍有一定距离。作为一种崭新的企业形态，全球公司在管理方面的挑战才刚刚开始

记者 张娅

11月5日，继2009财年实现赢利后，丰田汽车再度发布半年报。今年上半财年（2010年4—9月），丰田获得2891亿日元（约34.80亿美元）的净利润，3231亿日元（38.89亿美元）的营业利润也超过上一财年全年的1475亿日元（约17.75亿美元）。

看起来，这个2008财年曝出71年来首次亏损、今年初又深陷“召回门”风波的汽车巨头正逐步走出阴霾。但在中国市场，情形一点都不容乐观。根据丰田中国11月3日公布的数据，今年10月，包括一汽丰田、广汽丰田和进口丰田汽车在内的总销量为6.2万辆。尽管丰田中国没有提供单月的销量同比数据，但该公司之前公布的去年10月份销量为6.55万辆，与今年9月份的7.8万辆相比更是环比大幅下滑。而这两个月正是中国汽车市场传统意义上的“金九银十”。

在中国这个汽车厂商的乐土，抛开一骑绝尘的大众汽车不谈，丰田的市场表现多少有些“异类”。连续的召回事件、缺乏小型车车型以及营销决策相对迟缓等等，都导致了丰田在中国的困境。但其中深层次的原因恐怕在于，繁华散去，丰田要弥补原来被掩盖了的“内在缺陷”绝非一日之功。

毫无疑问，丰田正在做出改变。就像《商务周刊》此前多次在文章中强调的那样：与欧美汽车厂商强调交易而非产品开发的嫁接式发展模式不同，丰田的全球事业在企业文化、管理、产品发展上都强调高度的统一性和连贯性，并期望以此获得发展的韧性和张力。但这辆完全“日本原装”的“丰田汽车”在全世界的道路上驰骋时，又必须面临譬如狂飙突进式的市场发展、日新月异的汽车技术革命、文化冲击、高度信息化等挑战。危机过后，“丰田之道”能再放光芒，打造出一个新丰田吗？

谁该为危机负责？

如果说2008财年的丰田巨亏可以归结为金融危机和日元升值的外部双重压力的话，召回事件则暴露出隐藏在全球凯歌高进中的内部缺陷。表面上看，丰田受到了“来自魔鬼的诱惑”，也就是扩张的冲动，但追溯这段历史，我们发现，丰田领导人在企业全球化以及成本上的追求自有其行为逻辑。那么，到底谁应该为丰田危机负责呢？

某种程度上，丰田对于“世界第一”的追求印证了那句“不想当将军的士兵不是好士兵”的格言。作为第二任社长，丰田汽车创始人丰田喜一郎为公司所设定的目标就是“要充分利用我们的日本式智慧和技能，努力打造世界一流的汽车”。丰田第五任社长丰田英二推出的全球车型卡罗拉让喜一郎的梦想成为现实后，丰田把目光投向了“世界前十位”和“全球市场10%的份额”。作为28年来第一个丰田家族以外的公司掌门人，第八任社长奥田硕带动丰田实现了从“保守的”公司风格到“激进式管理”的转变，是丰田全球战略背后的驱动者。他们都是丰田汽车的历史功臣。

由日经新闻社资深记者佐藤正明撰写的《丰田领导者》中描述了奥田硕上任之后发生的一个小故事：1998年，穆迪把日本以日元为主的本国债券从最高级Aaa降为Aa1，为了与之一致，丰田的长期债券也同样从Aaa降为Aa1。但5年之后的2003年8月，穆迪重新把丰田和其分支机构的信用评级改为Aaa，其中原因之一就是因为丰田运营的地理区域非常分散，其收入和现金流受日本经济衰退的影响非常微弱。佐藤正明在书中评价说：“很显然，穆迪当初做出了一个错误的评价。它不明白一个跨国企业是完全可以不受其本国经济的影响。”

就在穆迪为丰田恢复评级的前一年春天，奥田硕与继任者张富士夫一起设定了“2010年全球愿景”，希望把丰田在世界汽车市场的份额从10%提升到15%。张富士夫被认为是丰田生产系统全球化的“倡导者”。他带领丰田在美国成功实现本地化生产，而美国市场的成功在达成丰田英二设定的目标中扮演了至关重要的角色。在制定“2010年全球愿景”时，丰田已开始实施IMV（Innovative International Multi-purpose Vehicle，创新型多功能全球战略车）计划，该计划除了促进丰田的全球化外，还希望进一步消除生产线上的浪费。在张富士夫担任社长期间，时任丰田高级执行董事的渡边捷昭策划并制订了“21世纪成本竞争力建设（CCC21）”计划。2003财年，丰田如期完成了三年将生产成本降低30%的目标。这迅速提高了渡边捷昭在丰田的声望，其在2005年2月成为丰田的第十任社长和第三任外姓社长。也正是在2003年，丰田超过克莱斯勒和福特，成为仅次于通用汽车的全球第二大汽车公司。

成本控制对于丰田在21世纪成长为全球赢利最强的汽车生产商起到至关重要的作用。同时代还有另一位出色的成本控制者，既日产总裁兼CEO卡洛斯·戈恩。自1999年随雷诺转入日产后，戈恩通过缩减成本，成功地让日产起死回生，成为继克莱斯勒总裁艾柯卡之后的新一代汽车业界传奇人物。

但召回事件发生后，丰田和外界的反思均认为，过于重视利润和成本控制，是造成丰田危机的根本原因。一些批评者把矛头直指以“拧干毛巾里的最后一滴水”名言著称的渡边捷昭，但也有人指出，丰田从来不是一家依靠强势人物来运转的公司。在2008年丰田实现“大政奉还”之后，日本《朝日新闻》评论道：“丰田管理层做决策时就像一个团队组织，渡边捷昭的退位并不足以颠覆丰田目前的整体状况。”

一些采访对象对《商务周刊》指出，丰田危机反映出两种不同经营思路的差异，但这种差异有其时代背景。日本制造业崛起于二战后，当时的那一代人饱经战后创业的艰辛，具有强烈的使命感，以谦虚谨慎、孜孜以求的理念打造了辉煌的日本品牌；随着1960年代日本经济的快速成长，新一代具有良好的教育背景和国际化视野，由此产生出两种截然不同的经营方式，老一代注重基础研发和现场管理，新一代更注重美式运营管理和财务数字，目前日本企业的信誉危机正是因这种差异而生。

应该说，丰田危机的爆发可以看作必然中的偶然。丰田多年猛进掩盖下的积弊和正处权力交接时期等内因，与金融危机和贸易保护主义抬头等外因碰撞到一起，最终让这家公司再度印证“第一的魔咒”。多年的高速发展使得丰田产生了高度自信，这种自信不仅降低了丰田自我改善的勇气和愿望，也使得其在处理危机时表现得十分傲慢，这进一步加深了危机。

与其说过度扩张害了丰田，不如说过度自信才是引发危机的核心原因。在召回风波中，丰田的危机公关饱受诟病。无论丰田刚开始四处推卸责任，还是丰田章男一度拒绝出席美国听证会，都让事态走向恶化。尽管后来丰田极力弥补，但诚意已大打折扣。

北京大学精细化管理研究中心主任汪中求认为，这种怠慢与傲慢，使得丰田如今走到了十字路口。他表示：“这一切都说明，2008年取代美国通用汽车成为世界最大汽车制造商后，丰田公司内部开始滋生一种傲慢情绪，制度日趋官僚化。特别是通用汽车去年申请破产重组后，丰田公司的一些高管更觉得稳坐霸主地位，甚至目空一切，把细致服务的传统精神抛到了脑后。”

丰田的改善

傲慢的背后，是丰田患上了大企业综合症。与其他企业一样，丰田的全球化带来的是规模的扩大，管理跨度变大，内部组织也逐渐庞杂。在一向强调“细节是魔鬼”的汪中求看来，大企业综合症损害了丰田体系的“传感器”，并且在丰田召回事件具体表现为信息传递的滞后。

一方面，由于技术部门分工太细，丰田的相关人员接到顾客投诉后，不知该由谁负责，因而无法及时解决顾客提出的问题；另一方面，信息的逐级上报需要不少时间，甚至还存在关键信息漏报现象，也使得丰田坐失处理危机的良机。以诱发今年召回危机的油门踏板隐患为例，丰田过去的10年里不断收到投诉，但丰田章男公开称：“这个问题我是在2009年底才被第一次告知。”即使在日本本土，去年7月份千叶县发生普锐斯追尾事件后，今年1月份丰田对ABS防抱死制动系统进行修理，但负责质量管理的丰田执行副总裁佐佐木真一直到2月3日接受国土交通厅召见时才得知此事，使得当时日本媒体一片哗然。

丰田汽车（中国）投资有限公司新闻发言人刘鹏对《商务周刊》介绍说，召回事件发生后，丰田主要是在内部进行深刻反省，通过查找自身的原因力求改善和发展，比如在各个流程上找出提高产品质量方面有待改善的项目，相应制定改善方案并加以贯彻和实施。

他进一步解释道：“诸项措施中既包括在生产环节上进一步完善品质管理和比以往更高标准的质量检测，也包括设立全球质量特别委员会的品质保证运行机制，还包括加强搜集市场的反馈信息，认真倾听顾客声音等等诸多方面，听取消费者的反馈和进行快速的应对只是诸多改善措施当中的一部分。”

召回危机发生后，丰田成立了由社长直接管辖的“全球质量特别委员会”，该特别委员会是由各地区新任命的CQO（ChiefQualityOfficer，首席客户质量管理官）参与组成。

根据丰田（中国）提供的资料，丰田的中国质量特别委员会共分成8个工作组，已经召开了３次会议。由丰田（中国）加藤总经理（常务董事）、一汽丰田田聪明常务副总经理，广汽丰田冯兴亚执行副总经理、丰田（中国）曾林堂副总经理、天津一汽丰田韩新亮常务副总经理组成了中国CQO团队。他们的主要职责是：将当地顾客的意见迅速如实的反映给丰田总部；参加由丰田总部召开的，并由丰田章男社长直接管辖的全球质量特别委员会，将中国地区的问题、意见等反馈给丰田总部；代表地区出席每一个案件的召回与市场处置研讨会，将当地顾客的反馈如实反映给丰田总部。

今年5月19日，新一代普拉多的下线被看作丰田修复自身品牌形象的一个开始。这是丰田国产车型中第一款全系搭载BOS（刹车优先系统）的产品。刘鹏透露，作为中国CQO团队迅速采取的具体措施之一，丰田正在力争于年底前为在中国销售的全部车型搭载BOS。

在快速反应方面，丰田在中国的另一个重要举措是在北京、上海、广州、长春、成都、长沙相继成立技术分室，以及组建分析事故等问题原因的“SMART团队”。此前，丰田只在北京设立了技术分室，而且三个经销网络各自为政，没有完整的售后和质量体系，有一些真正存在的质量问题并不能如实反映到丰田汽车中国地区总部和日本总部，这进一步延缓了解决相关质量问题的速度。此外，继2006年丰田在北京成立了CQE（CustomerQualityEngineering）负责质量保证的技术机构后，作为强化措施，现阶段广州CQE已经开始试行，预计2011年1月将全面启动。

同样作为丰田应对召回风波的重要举措之一，今年6月，丰田还在北京成立了中国CF（CustomerFirst，顾客第一）培训中心。由此，丰田将在中国培养一批能在现场进行调查、实施技术诊断的本土技术人员，而不是像以往那样依赖几名日本工程师。

中国CF培训中心的成立，也意味着丰田总部在召回风波后新成立的品质保证部进入实际运作阶段。与品质保证部同时成立的还有设计品质改善部。按照品质保证部部长宫本真志的说法，该部门的作用在于对丰田产品的整体质量进一步提升，起到一个牵引作用，“换言之，在把车辆交给顾客之前，要确保车辆的质量”；而丰田设计品质改善部部长坂田胜利此前在接受媒体采访时则表示，其掌舵的部门工作改变的重要一点是“顾客视角”。除了将评价周期延长了4周、增加了评价用车辆外，丰田还在产品开发流程中的6道品质关卡中增加了监查功能，成立一个从开发阶段起就始终保持独立的技术小组，站在顾客角度对产品做出监查。该小组会频繁听取顾客意见，并不断更新积累相关信息，“作为一名事业有成的顾客来进行确认”。

可以说，这些做法与丰田章男上任后提出的回归创业原点一脉相承。在2008财年巨亏后，丰田就明确定义它的挑战是“如何建立一个有效的组织结构，能够应对市场快速决策与行动”。之所以选择丰田章男成为CEO，意在重新把丰田拉回“丰田之道”。2009年1月20日，丰田章男在宣布其就任社长的新闻发布会上明确表态：“我的基本思路是回归到‘客户第一’、‘本地生产现地供货’的创业原点。”

守住龟的精神

实际上，丰田章男并非原点论的首创者。2001年在日本湖西市的一次演讲中，丰田章男的父亲、丰田第六任社长丰田章一郎在提醒丰田人不要忘记创业精神的同时，认为丰田之所以强大，主要在于丰田具有回到创业原点的基因。

但是，回到原点的丰田公司能够依靠丰田之道再创辉煌吗？我们所总结的丰田之道，不仅局限于狭义的包含TPS（丰田生产方式）、产业链共存等理念的“丰田之道”，还包括丰田的内生式发展方式，以及它在全球化过程中所探索过的平台化、零部件共通等。

一位曾经在丰田中国合资公司担任过高管的人士认为，丰田抓住了汽车行业发展的第二个阶段，也就是品质时代的机会。而从早期通过批量生产发展起来欧美汽车业，由于上个世纪80年代末的动荡格局，在品质方面做得不够好。“现在，汽车产业已经进入到第三个阶段，也就是品牌阶段。”该人士表示，“丰田在全球的销量已经将这个品牌推到一定高度，但它本身对于品牌的管理能力并不能适应这个高度，也使得丰田品牌实际上还没真正具有全球的感召力。”

上世纪四五十年代带领丰田走出财务危机的丰田第三任社长石田退三有句名言：“自己的城堡要靠自己来守卫。”在巨大的危机面前，丰田需要捍卫的堡垒其实并不多，却意义非凡。

“显然，TPS已经不只是制造现场的生产体系。”日本名城大学研究生院院长、丰田汽车特别高级顾问河田信在接受《商务周刊》采访时表示，“它更需要公司总部从TPS的视点出发，从全球化的高度去把握经营，这样的时代正在到来。”

但是，将海外企业也纳入进TPS系统中并不容易。河田信强调，这不只是文化上的问题，而是那些习惯了推式生产的人去重新学习几乎完全相反的拉式生产非常困难。在丰田内部，推式变成拉式花了20年的时间。对于已经习惯于规模经济和个人竞争的美国、欧洲来说，这种学习上的困难依然存在。

“但另一方面，在固有观念还不很严重、可以很容易就接受团队重要性思想的亚洲各国，还是可以在短时间内就实现对TPS的导入的，这一点已经得到了证明。”河田信以丰田的天津工厂为例，该工厂特意招聘那些没有任何制造业经验的天津市民，在短时间内就让他们掌握了拉式的方法。这正是因为他们可以对“当后工序需要10个产品时，前工序绝对不能生产10个以上”这种超常识性做法迅速接受，才能实现如此快的进步。

实际上，在外界不断解读的同时，关于TPS到底是什么，就连丰田内部也有着各种各样的意见。在河田信看来，东京大学藤本隆宏教授对TPS的定义“力求提高实质加工时间的比率”，才是最能表达TPS本质的概括。不管在什么样的文化背景下，这个定义都是可以普遍适用的制造业法则。

从TPS影射出来的丰田之道的核心，类似于龟兔赛跑预言中的“龟精神”。河田信强调，“龟精神”正在成为丰田今后坚守的堡垒。

他表示：“丰田危机的出现，是由于进入21世纪以后，为了尽快超过通用汽车，忘掉了本来的龟的精神，变成了兔子，于是在美国生产了大量库存所造成的。丰田章男社长已经认识到了这一点，并宣布要向龟精神进行回归。应该可以肯定的一点是，今后的丰田不会出现过急的现象。”

丰田之道的新挑战

自从1989年《改变世界的机器》一书出版以来，丰田的成功之道被不断总结，并且成为无数公司效仿的标杆。但随着丰田汽车被大量召回，丰田之道也开始受到质疑。此次丰田危机的原因到底是偏离了自己的准则，还是说即使遵循丰田之道也不足以杜绝丰田工厂之外的问题？尽管丰田给出的答案是前者，但并不是所有人都表示赞同。一直与通用和福特合作的华盛顿大学工业系统工程教授凯拉什·卡布尔（Kailash Kapur）就曾公开表示，丰田危机进一步证明了商界领袖应重新审视精益生产。

一个明显的例子是，鉴于2008财年的巨亏，提高利润率曾经成为丰田回归原点的当务之急，其核心是重返“节俭和效率”的理念。当时，丰田成立了“营利改进紧急委员会”，宣布将固定成本降低10%(约5000亿日元)，并要在2009年将公司日常支出费用降低20%（参见《商务周刊》2009年8月20日第16期文章《丰田饿了》）。直到今年的召回风波后，丰田才深刻认识到围绕股东价值经营和追求利润带来的问题。

丰田在回归过程中可能还会发现更多对于丰田之道的新挑战。以TPS四大核心原则之一的“现场现物”为例，它强调的是亲自看到实际情况，掌握一手信息，以深入理解目前的状况。当全球化成为汽车厂商的必然选择，公司规模不断扩大，要把第一线所了解到的情况完全传递到日本本部，乃至形成从下往上再从上往下的双循环，本身就不是件容易的事。丰田召回风波中显现出来的信息滞后已经印证了这一道理。

围绕TPS的第二个挑战是以人为本的生产理念如何与当前制造业信息化大趋势之间实现平衡。汪中求曾经多次去丰田工厂参观。他认为，从生产线到营销管理系统再到物流管理系统，丰田的信息化并没与其行业地位相匹配。他批评到：“丰田还没有意识到信息化时代给制造业带来的深度改造的紧迫性。”

在汪中求看来，生产过程中依靠员工，有一个前提是员工的职业化程度非常高，但随着员工数量的大量增加，很难使他们都拥有同等高度的生产技能。“人的敏感度，对产品的认识深度肯定高于设备，但他的可靠程度也远远不如设备。”他说。

前述丰田中国合资公司前高管对《商务周刊》指出，尽管丰田在生产系统中非常强调一线的反应能力和改善能力，但在营销系统和对于市场的决策和判断体系中，丰田又采取了高度的中央集权制。

“丰田并没有随着业务的国际化而实行授权，让每一个业务单元都充满这种快速反应的决策机制。”该人士认为，“丰田在各个区域市场只有执行者，没有思考者和决策者，这样的人也很难培养出现场的能力。”

他说：“决策的后移还造成了信息传递的衰减。最后的结果是，远离现场的人不了解现场的全部情况，却要解决现场的问题。”

由此带来的是丰田之道在另一个层面的挑战，即丰田坚持多年的保守、谨慎、封闭的企业文化如何与其国际化进程相匹配。

丰田的发展历史曾经遭遇过多个障碍，比如劳资纠纷、创始人的猝死、资本市场的开放、行业重组、石油危机、美日贸易争端等等。正是通过内生式的发展方式，丰田不断超越了这些障碍，还将其转化为跳板推动公司不断发展。随着丰田的全球化，对于内生式发展的路径依赖导致了“日本本土为主的集中性决策”。时至今日，这种策略通常被认为是导致日本企业在海外市场反应迟缓、动作僵化的根本原因。

建立内生式发展基础上的供应链利益一体化也确实成就了丰田全球化，但在召回事件频发的背景下，批评者指出，这一供应体系造成丰田汽车的零部件供应过于单一，助长了零部件供应企业的惰性，失去了欧美汽车企业供应商体系的灵活性与竞争力。一旦某一供应商的产品出现质量问题，不但会造成更大的浪费，丰田还有可能为了确保整体丰田企业的利益，生产出有质量隐患的汽车，最终为此付出更大的代价。

汪中求认为，供应链利益一体化有利于企业的长期发展和稳定。而丰田目前所面临的挑战在于，在与一类供应商缔结了紧密的关系之后，它还必须促使一类供应商与二类供应商以及其他类别的供应商之间建立类似同盟。尽管通过供应链利益一体化，丰田可以降低对供应商的监管成本，但随着丰田的触角向海外延伸，这种监管成本的节约必然会造成失控的风险。

如果说TPS和供应链利益一体化是丰田依靠自身力量成长为世界汽车巨头的核心因素的话，平台化和零部件共通化则最终引领着丰田成为全球化时代英雄，但由此带来的质量控制风险也在本次丰田危机中暴露无遗。由于同一供货商提供的装配在卡罗拉、凯美瑞等流行车型上的自动窗开关部件存在安全隐患，曾经造成了2009年8月丰田在中国市场上最大规模的一次召回事件。丰田自2009年以来召回的1600多万辆汽车中，不仅战略车型凯美瑞成为被召回的重点，以凯美瑞平台开发的系列产品也无一幸免。

刘鹏承认，由于零部件共通化可能造成召回事件中所涉及到的对象数量大幅增加，丰田正努力加强包括供应商在内的质量管理，努力打造一个确保质量的“完全机制”。而平台化是迅速满足消费者多样化需求的一种解决方案。“通过平台化技术可以在一定程度上降低开发的成本，而开展降低成本的努力是为了以更合理的价格为消费者提供满意的产品。”他补充说，“但是这种努力的前提是保证质量和安全，在这一点上丰田也从未做过让步和妥协。”

值得一提的是，尽管目前平台化已经成为汽车行业的标准做法，但丰田的平台化和大众所推行的模块化生产存在些许差异。河田信在接受《商务周刊》采访时的观点是，丰田也采用了一些模块化生产，但它并不喜欢这种做法，“因为丰田认为，实行模块化，技术经验等就有可能被黑箱化（black box），所以对此很有戒心”。

河田信也承认，在零部件的共通化方面，丰田确实首次体验到了伴随混合燃料等电子技术的共通化所带来的风险。但他认为，通过追究此次教训，丰田驱使标准化、检查清单、二次检查的日程安排，以及其他各种手段，可以将此次失败变为走向成功的动力。

突破天花板

没有人能全盘否定丰田之道，但或许这个曾被视为战无不胜的商业模式也暗藏瑕疵，需要持续改善。过去20多年，“丰田之道”帮助丰田历经艰险到达世界第一的彼岸，接下来，整个故事却突然换了一种讲法（参见2010年4月20日《商务周刊·汽车商业观察》封面故事《反思丰田：全球化的禁闭岛》）。

归根结底，“丰田之道”面临的这些新挑战都是它从“日本的丰田”走向“世界的丰田”过程中的必然。在汪中求看来，全球化发展过程中，丰田在技术复制上并没有什么问题，包括管理技术，但管理文化的复制非常困难。这意味着，丰田要成为真正的全球公司，核心是突破本土化的天花板。

“丰田要维持强健的体魄，保持活力，就必须把这个企业改造成‘动车组’，而不是一个巨大的‘火车’。”汪中求说，“丰田章男成不了丰田的‘火车头’，他只能成为丰田排在第一排的动车组之一。这不仅是丰田的教训，也是全球其他大企业的教训。”

在此方面，丰田已不再无动于衷。今年6月24日，丰田宣布提升一批北美和欧洲人士管理日本境外的工厂。由此，丰田在北美的14家生产厂中有12家由非日籍员工管理。在至关未来的中国市场，丰田章男上任后公布的新一届丰田董事会名单中，有两位专务董事和三位常务董事都与中国业务有关，而且，丰田管理体系内单独以一个国家为单位成立一个部的也只有中国。但必须指出的是，尽管有所突破，丰田在中国的决策机制依然相对传统而僵化，无法适应时刻变化的中国市场。

从全球来看，2009年8月11日，丰田章男宣布放弃公司原定的占领全球汽车15%市场份额和成为全球第一大汽车制造商的目标，将工作重心回归到汽车质量与用户需求上。这被看作丰田章男正式接掌丰田后最受瞩目的决断。在中国市场，丰田计划到2012年把年产量从82万辆增加到97万辆，15万辆的增产计划与竞争对手相比也趋于保守。丰田强调在华基本策略没有变化的同时，新产品开发当地化正在变得日趋重要。

此前，尽管丰田将车型引入到中国时都会做适应性调整，但不管是市场前期调查，还是相应的改造设计，都是以丰田为主。今年7月13日发布的新花冠则是在丰田总公司的支持下由天津一汽丰田进行开发的成果。这也意味着，成立近两年的一汽丰田研发中心终于推出了第一个作品。针对中国消费者的喜好，改款的新花冠在前格栅、保险杠、前大灯、前雾灯等多处都进行了重新设计。

刘鹏强调，为了将本地消费者的需求更好地反馈到商品上，丰田今后仍将奉行这样的方针，增加本地开发。他表示：“由中国人主导研发符合中国消费者的产品是更为理想的模式。为此，我们正在大力培养相关研发人才，并在各个方面提供全力的支持。”

新花冠上市的另一个意义在于，它还打破了丰田在华“不打价格战”的传统。在加入世界主流汽车厂商行列之后，丰田一直走高质量汽车的路线，它的价格高于其他普通车型生产商。与老款花冠相比，内饰和配置均有所提升的新花冠售价最多便宜1.5万元。有经销商估计：“仅新车价格调整一项，一汽丰田今年可能就要少赚5亿元。”

如果新花冠祭出价格法宝还是丰田为了实现年度销量目标的话，有媒体报道，丰田总部高层透露，由于自身车价较韩国对手高，有意在2013年前把车价调低三成，以便和现代汽车这些韩国对手竞争。

尽管放缓了速度，丰田还在积蓄新的力量。5月19日新普拉多下线当天，丰田的成都新工厂正式投产。这个早在2008年7月就举行了奠基仪式的工厂，预计年产2.5万辆普拉多越野车和5000辆柯斯达豪华巴士。此前一汽丰田还宣布，暂停了18个月之久的四川一汽丰田长春丰越工厂的建设重新启动，这个占地面积98万平方米、总投资38亿元的工厂最快将于2012年上半年正式投产，初期规划年产能为10万辆卡罗拉。

丰田：一家全球公司的形与神

丰田遭遇的某些麻烦是全球公司的共性问题。越来越多的企业已具备全球公司的“形”——拥有全球性的影响力、全球性的市场、全球性的员工以及全球性的利益相关者。然而，在管理上它们距全球公司之“神”仍有一定距离。作为一种崭新的企业形态，全球公司在管理方面的挑战才刚刚开始

记者 龚伟同

一场规模空前的召回几乎让丰田汽车颜面丧尽。这个全球榜样不得不在登上第一宝座后不久就放慢脚步。今年9月份，丰田首次在全球范围内减产，其中欧洲减产最大，幅度达到29.7%。与此同时，该公司也正采取多种举措，包括技术层面和管理层面的手段，以挽救其摇摇欲坠的品牌形象。

“爱之弥深，恨之弥切”。召回事件发生后，人们对丰田的质疑之声顿时四起。以质量优势确立其全球地位的丰田却在质量方面栽了个大跟头，这的确令人难以接受。然而，如果将丰田置于全球公司的维度进行考察，我们就会发现，丰田所遇到的问题带有某些共性。像丰田一样，越来越多的企业已具备全球公司的“形”——拥有全球性的影响力、全球性的市场、全球性的员工以及全球性的利益相关者。然而，在管理上它们距全球公司之“神”仍有一定距离。作为一种崭新的企业形态，全球公司在管理方面的挑战才刚刚开始。

雄心对撞组织容量

通过其管理创新——精益生产方式，经过多年不懈努力，丰田不仅摆脱了被人嘲讽的低质形象，也避免了在日本“孤馆春寒”的命运。到2007年，美国已成为其最大市场，贡献了该公司一半以上的营业收入。但是，丰田成为全球公司的历程也是一个与不断弱化的控制能力艰难作战的历程。但是当发展速度与组织容量之间的矛盾最终不可调和，它终于难以把持了。

丰田从1980年代就开始在美国设厂，直到1996年之前，许多人仍将它视为一家以日本为中心的公司——一个从孤岛漂流出洋，企图为其黯淡命运抹上一丝暖色的武士。

1995年，非丰田家族的职业经理人奥田硕出任会长。次年，丰田发布“2005展望”新战略，希望通过在阿根廷、泰国、美国等海外市场大举设厂实现快速增长。在获得初步成功后，丰田雄心大增。2002年该计划演变为“2010展望”，目标是到2010年初在全球夺取15%的市场份额。当时丰田的份额仅为10%。这意味着，其市场份额要在8年内提高50%。

原本善于长跑的丰田由此不断加速冲刺。1995—2009年，丰田的海外生产厂数量几乎增加了一倍，达到了52个，其产销量及新产品门类也不断增加。丰田的全球化努力结出了硕果。2008年，丰田销量超过通用汽车，如愿以偿拿到了全球最大汽车公司的“荣誉证书”。2009年9月，上任仅3个月的丰田章男在一个投资者会议上表示，丰田的全球销量目标是每年增加70万辆。这几乎相当于此前增幅的3倍多。这是一种前所未有的速度。

丰田章男后来承认，公司发展太快了，而其人力资源又跟不上。他补充说：“我不想做世界上最大的公司，而是想做最好的。”做最大还是最好，这或许正是许多全球公司的困惑。在做最大这一宏伟目标激励下，许多公司不顾一切地追求市场份额，即使以牺牲利润率为代价也在所不辞。美国三大汽车公司如此，不少中国企业亦难脱臼窠。

但是，企业像其他许多组织一样，其发展会受到组织容量的限制。任何组织系统的生长都有极限，这种极限并不完全是由于外部资源和增长所需物质条件的限制造成的，往往远在外部资源和物质条件构成限制之前，组织就停止生长了。达到极限的过程有几类：第一类是生长程序中规定了生长的极限；第二类是随着生长超过一定限度，结构稳定性开始减弱，这时生长速度放慢；第三类是破坏性的，生长速度不可控制，破坏了结构的稳定性，导致整个组织瓦解；第四类是波动型的，由于生长速度过快破坏结构稳定性，导致局部瓦解，待部分组织死亡后，原有结构的稳定性又得到恢复。

丰田是典型的第四类。一些分析师指出，在加快速度之后，丰田不得不牺牲了质量。其实，更确切地说是由于发展过快，丰田组织的结构稳定性遭到了破坏。早在2005年，时任社长的张富士夫就意识到，最大的挑战是在保持增长的同时不影响到丰田的“公司基因”。他的隐忧不幸成为现实。随着丰田不断提速，这部多年来一直跑得很稳当的车开始失控了。

为了解决工程设计能力不足的问题，丰田把更多的工程开发工作外包出去，外部工程师承担了其30%的工程开发业务。熟练工人不足的现象也不断暴露，丰田不得不把部分退休工人重新召回。2009年之前，该公司也曾一度有意识的放慢发展步伐。不幸的是，丰田车身上已被装上了有问题的加速踏板，它已欲罢不能了。

除了丰田，遇到组织容量限制的企业还有许多。今天的诺基亚、戴尔和摩托罗拉都是鲜活例子。某种结构的组织生长达到容量极限时，要进一步增长，必须改变整个组织结构。对于企业实际上就是重组。历史上，爱立信、IBM都成功改变过。现在，摩托罗拉则通过拆分实现了结构改变。

全球化缓解了本土市场对企业发展的市场限制，但全球公司的利益相关者之间的冲突也会在一定程度上对组织容量造成限制。通用汽车如此，丰田也如此。

在丰田成为全球公司的过程中，始终伴随着丰田家族与职业经理人之间的龃龉。丰田章男出任社长后，丰田家族派与非家族派之间的矛盾一度激化。双方相互指责。丰田章男企图将其前任渡边捷昭清出公司，但遭到拒绝。1995年至1999年任社长的奥田硕在任内就一直试图消除丰田家族的影响。召回事件后，他又在私底下表示，丰田章男应该离开丰田。丰田章男及其支持者则公开表示，职业经理人为了更快的规模扩展和更高的利润率而牺牲了质量，从而削弱了公司的生命力。这只是全球公司利益相关者冲突的一个缩影，更不用说丰田汽车与零部件供应商和外包承包商的能力匹配问题、丰田汽车传统DNA与外国生产基地员工之间的文化融合问题。

如何平衡利益相关者之间的冲突是成功的全球公司所不得不考虑的。目前，这仍无任何成功模式可寻。

“阀门”为何被关闭？

召回事件突显了传统管理模式在全球公司的困境。尽管在诸多方面丰田都已全球化，但从整体上看，它在全球的管理仍沿袭着传统的“烟囱”模式。在北美地区，丰田不是作为一个单一组织形式运营，而是形同各个部门的集合，工程设计、制造、采购和销售等部门均单独向总部报告，而所有重要决策均由总部做出。它没有一个综合性地区总部统管销售、产品设计以及制造等职能部门。在这种垂直结构下，各部门之间缺乏应有的协调。在丰田全球化的早期，这种模式的缺陷还不十分明显，成为全球公司之后，其控制方式的有效性就大大降低了。

管理大师德鲁克指出，控制的同义词就是度量（measurement）和信息。也就是说，没有充分的信息就无法实现有效控制。作为全球公司的丰田遇到的正是这样一个问题。丰田汽车销售公司美国负责人吉姆·兰兹曾在美国国会作证时表示，他没有权力下令召回问题车辆，他也没有足够的相关信息。一些分析师指出，如果丰田对其北美部门进行整合，集工程设计、制造、采购和销售职能于一体，那么这些职能部门中只要有任何一个发现质量问题，都可以迅速报告，并与其他部门一起找到解决办法。

在全球公司形态下，企业的信息通道节点明显增加，控制难度前所未有。这就如同有许多进水口但只有一个出水口的水管网络。在这个水管网中，有许多阀门控制着水流。关闭某些阀门可能影响不大，但某些阀门一旦被关闭，整个管网的水流就会受到很大影响甚至完全停水。我们可以称之为企业控制的“水管理论”。

丰田精益生产的成功，就实质而言，它解决了质量问题的信息发现和解决问题。由于一线工人有权在发现质量问题时及时现场处理，甚至“拉绳停止整条生产线”，缩短了信息传递距离，从而最大限度地减少了质量问题。早在2005年，张富士夫就表示，希望建立一个能像丰田装配线那样即时反应的管理架构。他说：“如果出了问题，我希望能在一个小时内得知。”然而，张富士夫显然没有成功。在出现了诸多征候之后，丰田经理们还是漠然以对。很显然，当它成为全球公司之后，其管理“水管网”中阀门关闭或半关闭现象就暴露出来了。

德鲁克强调，控制的原则是经济，即实现控制所需的努力越少，那么控制设计得就越好。要实现这种控制，就需要有完善的信息传导机制以及响应处理机制。从道理上讲，在网络化时代，全球公司完全可以考虑通过“信息直通车”等方式来解决该问题。

丰田正在采取一些改进措施。丰田章男表示，要推动高级经理们实际驾驶一下那些浮现问题的汽车，目的是通过现场检查问题，使经理们能从顾客的角度而不是仅凭报告或在会议室获取的数据来做出决定。

在全球公司的形态下，不论员工、客户还是供应商，其复杂性都要高于单纯的本土企业，企业管理者如何保证相关信息准确无误地传递到管理中枢，这直接关系到能否实现对企业的有效控制。由于员工、客户和供应商本身就构成了三个重要的信息通道，要保证公司运营良好，就必须确保这些通道的信息上传下达畅通。这其中，员工信息通道是最基本的，因为不论是客户还是供应商的信息，大多都要通过这一通道传送到公司大脑。

总体上看，与美国汽车公司相比，丰田与供应商之间的协作关系还是比较密切的，因此理论上供应商的信息也应该能够顺畅传递给丰田。但实际情况是，大规模召回事件却是源自供应商部件的设计缺陷。那么，为什么丰田没有及时发现呢？问题可能还是出在员工信息通道上，是丰田的管理流程和架构中的某些“阀门”被关闭了。

反对者把责任推给丰田章男。他们表示，丰田章男拉拢了一帮自己的人，使得经理们很难通过正规渠道进行沟通。一名非丰田家族经理表示，公司目前的管理架构运作起来就好像是“影子管理团队”。从丰田章男上任到问题曝光，期间不到一年时间，因此根源可能还不在于丰田章男的管理风格，而是出在丰田的管理模式上。它必须通过管理模式创新以适应其作为全球公司的现实。

现行的公司管理流程和架构已有100余年历史了。对于全球公司来说，管理模式创新迫在眉睫。他们面临的一大挑战是，不论是产品本身还是供应链或客户关系，在全球背景下都变得愈发复杂和难以驾驭。以丰田为例，随着汽车电子以及软件应用比例的提高，与工业化时代相比，汽车的复杂程度大大提高，而这也就意味着企业的系统性风险会随之上升。全球化的供应也在无形中增加了企业经营环境的复杂性和不确定性。一些企业正在积极探索，构建更加密切的供应商关系和客户关系，供应商和客户参与企业活动的情况日益增多。比如，快消品巨头宝洁公司通过“联发”式创新邀请供应商和客户参与产品开发，还有一些公司邀请客户制做广告等等。

全球公司控制中遇到的另一个不可忽视的问题是全球监督问题。在一个媒体极为发达的时代，企业如同玻璃屋中的舞者，无处可藏。三鹿奶粉事件和最近爆发的蒙牛“策划门”就充分证明了这一点。对于全球公司而言，这个问题更为致命，某个区域市场出现的麻烦就可能会演变为全球事件，传统的处理手法只会欲盖弥彰，丰田是教训之一。

全球文化的两难

在德鲁克看来，企业控制就是关于“确定目标和确定价值观”。在全球公司中，由于企业员工文化背景迥异，确定价值观的难度大大增加，文化冲突在全球公司中将更为普遍。当然，它未必会以亨廷顿所描述的激烈方式表现出来，但不论显性冲突还是隐性冲突，都会对全球公司造成消极影响。

丰田的成功依赖于其精益生产模式，而精益生产模式又根植于丰田文化。自从加速全球扩张后，丰田在全球共有大约40万名员工。这给丰田带来规模优势的同时，文化多样性也使它面临精益生产模式和丰田文化难以在全球复制的问题。当丰田还只是一家日本跨国企业时，由于多数员工是日本人，它还可以利用作为隐性规则的价值观来引导公司员工的行为。随着海外扩张的加速，它不得不更多依靠外籍员工，这些员工不可能都像本土员工那样严格遵守丰田的传统，甚至丰田公司也不能像对待自己的本土员工一样给予他们终生雇佣制这样完备的福利保障，丰田生产模式在那里变形走样几乎是不可避免的必然。

在丰田成为全球公司后，其身份属性因利益关系而悄然改变。1980年代，丰田开始在美国进行直接投资时，毫无疑问，它被视为百分之百的日本企业。30年后，许多美国人在下意识中也认同丰田是他们的公司。在丰田有投资的美国各州，不论是政客还是员工或经销商，丰田召回事件发生后都极尽所能保护丰田。这也是全球公司的一大特点。尽管如此，这并不意味着丰田的企业文化已被其全球员工所接纳。

为在全球范围内确定和推动其价值观，丰田成立了丰田学院，并设立一个旨在加强全球丰田公司有机整合的内部人力资源开发组织，对丰田本土和海外公司的全球领导候选人以及中层经理人进行培训，加深他们对丰田之道的认识和理解。但是，也有产业观察家指出，丰田的文化并没有真正实现全球化。这不仅是丰田的问题，也是诸多全球公司普遍遇到的二难。一方面，如果其母国企业文化中的积极因素未能在全球得到有效传播和接纳，它就很难在全球范围内延续在母国的成功；另一方面，如果公司在全球范围内强行推行母国企业文化，则又很可能激发内部冲突。因此，全球公司必须积极探索文化融合，构建跨国界的新型企业文化。

当然，从更宽的视角来看，全球公司还必须刷新其对管理的认识。一些管理学者指出，我们正处在一个企业员工自由度越来越大的时代，从长远来看，这将会对企业管理产生极为深远的影响。IBM公司CEO帕米萨诺也表示，在全球公司中“层级森严、命令加控制式的模式再也行不通了”。

由于企业组织变得愈发复杂，所处环境又充满不确定性，员工文化和思想愈发多元化，加之知识不断扩散，全球公司正在发现其所向披靡的经验已经失效，传统的管理理念和管理模式将不再适用。在这种情况下，企业必须积极探索全新的管理模式。丰田在召回事件后采取的补救措施如果不纳入到这一轨道，极可能会只解表热而无法除根。