家电连锁霸主的“阿喀琉斯之踵”

古希腊神话中的阿喀琉斯是海神之子，荷马史诗中的英雄，传说他的母亲曾把他浸在冥河里使其能刀枪不入。但因冥河水流湍急，母亲捏着他的脚后跟不敢松手，所以脚踵是最脆弱的地方，一个致命之处。因此埋下祸跟。长大后，阿喀琉斯作战英勇无比，但终于给人发现了弱点，在特洛伊战争中，阿喀琉斯惹怒了太阳神阿波罗，于是太阳神用箭射中了阿喀琉斯的脚后跟，送了这位勇士的命。
在中国家电连锁业,也有一个类似阿喀琉斯的“英雄神话”,高擎规模化发展、资本化运作的并购大旗，近几年斥资百亿连下永乐、大中等一干区域家电连锁，尽显连战连捷、所向披靡的“霸主风范”，号称已经占据了除南京以外几乎所有重点城市绝对优势的领导地位，形成了多品牌自竞争的“近垄断”格局，这就是始终号称位列家电连锁第一的国美电器。
风光背后，必有隐忧！一直呈粗放式经营、轻资产重资本运作的形式的国美电器，在数据说话的资本市场却远没来得口头上那么轻松！刚刚公布的2008年度一季度报表中，国美电器仅实现营收121.76亿元（人民币，下同），比上年同期增20.7%；，而一直被国美号称已“边缘化”的对手——苏宁电器在一个月前发布的季报却显示实现营收126.38亿元，比去年同期增长41.95%，从而在营收规模和增长速度两个指标上全面超越国美，颠覆了家电连锁行业的排位，虽然这还不能说明全年最终的排名座次，但2008奥运年份的首份季报已经彻底暴露了“家电巨人”的外强中干，而细读季报，也不难找出国美的“阿喀琉斯之踵”，甚至，还不止一个。
1+1<2 彰显并购战略疲软综合症
国美之霸气，“规模最大”乃其第一竞争利器,而当在规模上丧失领先地位时,国美的“核心竞争力”毫无疑问将大损。
其实，一直关注国美苏宁发展的业内人士对此次苏宁营收超越国美并不会感到太意外，早在国美永乐合并的2006年，双方发布的年报显示，当年国美电器实现营业收入247.29亿元，税前利润10.68亿元，而苏宁电器实现营业收入249.27亿元，税前利润11.22亿元。由此，苏宁电器赶超国美电器成为国内销售规模最大的上市家电连锁企业。不过由于所得税税负不同，苏宁电器2006年净利润为7.2亿元，低于国美电器的8.19亿元，其中苏宁电器所得税为3.66亿元，国美电器所得税为1.256亿元。苏宁电器不仅在营业收入、税前利润上超过了国美电器，在毛利率水平上也略胜一筹。2006年，国美电器毛利率为9.54％，苏宁电器则达到了10.42％。
当时，国美对外解释的理由为“尚未计入并购永乐后的销售额和利润。”换言之，如果不并购永乐，国美将在2007年度伊始就已经丢弃了家电连锁第一的宝座。而此次季报发布数据再次不敌苏宁，国美总裁陈晓对外的理由是“尚未计入大中的销售数据……”姑且不论假手第三方买下大中，以外资身份纳入内资企业尚需商务部审批的难度，光这番言论已经自己将国美永乐并购之后曾经宣称的“1+1=∞”批驳的体无完肤，“1+1<2”已经成为无法遮掩的事实。
当年，永乐电器香港上市，以摩根士丹利为首的几只pe先期进入。在事先签订的“卖身契”中，就有利润承诺条款。如果永乐做不到对应的利润额(意味着永乐在香港市场上的股价将降低)，就要向pe额外转让股份。永乐掌门人陈晓是个聪明人，危急之际，想到了“在大饼里面切一块也比小饼大”的道理，把股权出售给国美电器。当时，黄光裕担纲的国美和张近东领衔的苏宁争战正酣，永乐是决定天平导向的一个砝码，黄光裕也乐意为永乐支付高价。
最终也算多方圆满，陈晓虽然失去了自己的企业，但账上的财富却多了几个亿。大摩要的是钱，虽然这钱不是来自于香港投资者,但黄光裕的钱价值等同,算是有惊无险。唯一为上述玩家买单的就是现在的国美，并购前一度已经陷入亏损的永乐电器并没有带来并购后的规模效应，并购伊始，永乐中高层和店长大规模叛逃就成为了媒体报道的焦点。
据国美年报显示，仅2007年净关闭门店数量就达到43家，其中国美21家、永乐22家，由此可见，合并初期业界质疑的门店重合带来的整合压力全面凸显，并购诸多后遗症开始显现。而与此同时，苏宁电器在原先永乐的大本营上海，取得了全国最快速的增长，目前仅3c+旗舰店数量就达到了10家，销售总额和盈利能力甚至已经超过了苏宁的大本营——南京。
并购永乐之后国美并购战车不断启动，大中、黑天鹅、北人、蜂星等一干区域家电连锁又悉数落于国美囊中，而最近国美又假手龙脊岛拍下了三联的控股权，国美已这种吸食“兴奋剂”方式不断地加重家电连锁霸主的砝码，外表依然风光，而其中甘苦自知，因为苏宁依靠自营开店亦步亦趋，并未如想象中那样被抛开“安全”的距离。
单店效益低下造血能力不足
根据苏宁和国美季报显示，苏宁一季度财报公布门店数量662家，平均单店产出为1909万元；国美一季度财报公布门店746家，国美上市公司这块门店数量多于苏宁84家，但总营收低于苏宁，平均单店产出为1632万元，比苏宁低近20%。
2008年3月，苏宁电器新开连锁店32家，在全国155个地级以上城市拥有连锁店已达662家。根据一季度财务报表显示,苏宁一季度可比店面销售增长12％,国美可比店面同比增长3.17％；远远低于苏宁销售增长。另外，根据2007年两家的财务报表显示，国美单店增长0.76％，而苏宁增长16.5%；国美07年坪效为1.72万元，苏宁为1.9万元，国美占据了数量优势，却输了份额和内在竞争力。
持有国美股份的美林证券在国美发布一季度报表后就曾发布评测报告认为，虽然国美08年第一季毛利率上升2.08个百分点，达到15.36%，但不断增加的销售成本、综合开销及行政费用依然令人感到担忧。
众所周知，计算连锁企业经营质量的核心指标就是单店产出或坪效产出，同样的单店，家电连锁和供应商投入一致的情况下，高产出的绩优店无疑扮演着血液流通的角色，对投资者和供应商的回报率更高。国美的并购策略和粗放式经营使其在这一指标上明显落后，高度重复的并购店面彼此蚕食，造成不必要的消耗，势必将严重影响国美的造血能力，使阿喀琉斯呈现明显的内虚症状，同时对于供应商的选择站队产生更深远的影响。
供应链日益绷紧下的“达摩克利斯”之剑
国美的季报也并非如想象中那么不堪，至少其季报显示的综合毛利润达到约18.70亿元,比上年同期增长39.55%；营运利润达到约5.32亿元,比上年同期增长61.21%；公司权益所有者所占净利润达到约5.13亿元，比上年同期增长203.09%。利润的增加和国美营收的不利形成了鲜明的对比，而这一矛盾也成为众多业内人士研究的课题。
根据零售业的特性，家电连锁的利润来源一方面来自市场销售的主营业务收入，另一方面来自业务外收入即供应商费用。国美营收低迷而利润大幅增长无外乎两大原因：要么是已经利用自认为的垄断优势提高了终端零售市场价格，夺利消费者，这就使国美宣称的“已为中国消费者节省100亿元”成为笑谈；要么是利用多品牌的优势向供应商重复收费，强势议价，获取高额业务外收入。经笔者研究，主要原因还是来自于后者。
根据一季度财报显示，苏宁营业费率9.26％；国美10.99％；国美营运成本整体上高于苏宁，说明国美成本控制上不如苏宁。但国美在利润上却大于苏宁，在双方销售产品价格基本相同，销售额苏宁占据优势的情况下，说明国美营业外收入远远大于苏宁,营业外收入主要来源向工厂收取的费用,这部分利润非常惊人，基本没有成本。
早在国美并购永乐的2006年，国美来自供应商的收入就从2005年的4.93亿元大幅增加到9.29亿元，增幅高达89%；而付款时间则从2005年的112天，进一步延长到2006年的135天，已经长达4个半月。这些成为国美坚持的规模化效应的终极体现，但可惜的并非体现在营运的控制和为消费者服务能力的提升上，而是集中归结到了供应商原本不堪重负的费用负担上。
根据2008年一季度财报显示，国美其他业务收入为7.26亿元同比增长71.93％；国美其他业务收入销售占比竟然高达5.96％。家电连锁的营业外收入，基本来自工厂交纳的各种费用，苏宁在对工厂收取的各种费用上一直保持比较低的水平，并且呈现下降趋势，2007年，苏宁其他业务利润率仅为3.76%，国美则一直居高不下，并且大幅度增加，盘剥供应商利润，这也是国美一直跟工厂关系紧张的最直接原因。当国美逐步丧失实质营收规模优势，供应商博弈过程中丧失强势地位之时，国美利润来源的主体将有可能迅速萎缩乃至崩塌。
【后记】
现今苏宁与国美的成功，源于家电零售业态的快速成长。在这个行业快速成长时，他们站到了最前面。在快速扩张之后，必然面临是家电零售企业之间的竞争,这个时候,竞争才真正的开始。也只有在这个时候，这些零售业才能理性的来思考自己的核心竞争力。
那么国美和苏宁的竞争竞争力来源于什么呢？当一个商圈支撑不了两个巨头保持生存的基本销售量时怎么办？以价格来刺激需求，无异于对消费者需求的一种“透支”而已，当这种透支需要偿还时，国美和苏宁又拿什么来面对消费者和供应商呢？
中国的家电市场确实有支持国美达到1200亿销售收入的潜力，但随着规模的扩大，国美的边际收益实际上已经下降。可以预测，随着连锁规模的扩张，总有边际收益为负的时候，而且为期不会太远，当这个时候来临时，国美与苏宁如何面对？
商业的基本规则在于各方在整个市场的价值链中找到自己的定位，赚取合适的利润。当试图总从别人的腰包中掏取自己的利润时，它破坏的是整个商业运作的规则。“得道多助，失道寡助”，国美也好、苏宁也好,能否具备持续的竞争力,关键在于能不能在价值链中建立自己真正的竞争优势。这要通过价值链的定位，通过厂商供应链的管理，通过内部的效率的提升来提升顾客价值，而不是简单的价格转嫁来获取现金。
应该说在家电连锁行业仅剩两强对峙的今天，苏宁和国美一定都思考过这种问题，因为谁都想做不败的英雄，而不愿生活在高度的不自信中。在今年3月清华大学召开的中国家电连锁趋势论坛上，我们欣喜地看到苏宁电器已经抛出了它差异化的发展战略，明确了后期的发展重心将重点解决防止规模不经济、回归零售业的本质、促进行业的提升和突破发展的瓶颈上来，而不再局限于竞争导向，在事实中我们也看到了它的努力。国美也在近两年年报中反复提及将把经营重心放到提升单店效益上来，虽然目前效果还不显著，但至少我们看到曾经的巨人已经知道了自己的“阿喀琉斯之踵”，并试图开始补救。
希望两大家电连锁巨头不要将目光集中在彼此数据的一时高低上，真正做好零售业本质的工作，善待消费者、善待投资者、善待供应商和善待自己的员工，否则再大的躯壳也会因为跛足而栽倒在马拉松长跑的途中，再善战的阿喀琉斯即使没有被射中脚踵，也会因为局部的溃疡而殃及全身。中国家电连锁需要两个理性睿智的对手互相激励、共同发展，这将是中国家电业之幸、中国消费者之福。