整合供应链　家电连锁业“群体狂欢”

　　
　　家电连锁业以其扁平化、大规模、专业化和高效率，重新整合产业链，通过连锁技术的运用，为家电生产厂商和消费者创造了价值。
　　　　
　　这是一场群体狂欢。
　　当家电连锁行业前3纷纷受资本热捧，排名第4的五星电器也引来了美国最大同行百思买的收购，排名第5的大中可以傍着老三永乐上市。人们一直质疑不断的家电连锁，此时此刻，仿如一道神符，沾之即坐上了财富过山车。
　　
　　狂欢之源
　　出南京市中心往南7公里，是历史上有名的政治重镇江宁，自秦始皇7年建县以来，南唐、明代初期、太平天国、中华民国都曾在此设立都城。现在，它成为了商家追逐的对象。7月1日，五星电器再次将热闹带到这里，其南京地区第14家店正式开张，在该店方圆900米内，还坐落着另外三家家电连锁巨头———国美、苏宁和永乐。
　　尽管是扎堆竞争，但是市场依然以高度的热情回应五星的到来，凌晨4点多就有上百人前来排队，开门5个钟头销售额即告突破560万元，营业员每五分钟就要开出24张发票。
　　类似的盛况自2002年以来就在各大卖场不断上演，持续几年未衰。根据中国国家信息中心公布的数据，中国家电零售市场年增长率达到12%-15%，而在2005年总额为5000亿元的市场中，前5大连锁卖场整体业绩才不过1200亿元，约占1/4而已，但是相比于2002、2003年10%的比例，已然翻了2倍多。
　　申银万国资深分析师金泽斐认为，尽管几大家电连锁巨头炙手可热，但是行业的拐点还远未到来，相比于不断释放出来的消费需求，连锁型的家电零售渠道依然“供不应求”。
　　如果运用波特的五因素分析法，可以发现资本的热捧并非群体非理智行为：从上游制造商角度，除极个别外，家电厂商自建渠道队伍正在作退出打算，大量中小代理商和销售商正在等待被大型渠道商整合，这为家电连锁商的终端扩张提供了机遇；从替代品分析，传统百货、家电城缺乏专业性和规模化，大幅淘汰已是必然；从潜在竞争者看，国外大型连锁巨头只有百思买晚于其他类外资商业10年后才刚刚进入，且是以合资方式，这本身说明了本土家电连锁业的强大；从竞争态势看，行业领先者已经初步形成阵营，一方面同业竞合将不断上演，同时区域割据也将成为一种格局。
　　最后看消费需求，在看似饱和的一线城市市场，家电企业正以产品的升级换代以及大量衍生品吸引大量新的需求。以苏宁为例，其2005年在数码、IT类家电方面实现销售15亿元，同比猛涨183%，而在毛利率最高的小家电领域，实现销售额19亿元，同比增长96%。
　　近两年，以苏宁、国美、五星等为代表的连锁企业纷纷转变策略，一改单纯横向扩张为横向扩张和纵向渗透结合的战略，纷纷向二、三级城市以及农村市场拓展，更加广阔的市场正在逐渐浮出水面。
　　
　　供应链整合
　　上个世纪90年代，中国的家电生产制造业蓬勃发展，长虹、海尔、格力等一大批厂商将他们的销售网络铺遍了全中国，它们以控股或参股两种方式在各地设立了数量众多的经销公司，这些经销公司买断了某品牌家电在当地的经销权，再批发给百货公司、家电城等终端。
　　早期的苏宁，不过是个空调产品的地区经销商。
　　在当时看来，这种经销方式的好处是可以形成网络并铺货到位，但是弊端也日益显现。
　　处于激烈竞争之中的家电制造企业，越来越意识到了成本控制和技术创新的重要，整合并简化流通渠道成为一种内在需求，由此，经销商们的命运开始变得微妙起来。
　　看似危机，但是以苏宁为代表的经销商们却看到了机遇，因为供应链的优化并不能依靠这些厂商自己来实现，它们看到了美国的成熟模型：80%以上的市场由家电连锁零售实现，生产企业自建渠道只承担了不到20%的份额。
　　危机化为机遇的关键是转型，苏宁必须脱胎换骨，从传统的生产企业的经销附庸，变为现代的独立而上规模的连锁零售企业。2001年，江苏苏宁交家电有限公司正式变更为苏宁电器连锁集团股份有限公司，由此吹响了苏宁向现代连锁业高速扩张的号角，其开店速度从一开始的每40天开一家店，迅速提升到了2005年的不到3天开一家店。
　　在此过程中，苏宁和国美们通过自身的转型，开始日益终结传统经销商的命运。它们自己开店，直接向厂家下订单，它们建立自己的物流配送中心，由此简化供应链为产销两个环节，随着大型连锁卖场越建越多，其订单规模也越来越大，由此使得生产商越来越依赖其渠道而传统经销商却越来越丧失竞争力；也因为规模的不断增大，传统的终端渠道如百货和家电城，日益失去商品的多样性和价格竞争力，不得不拱手让出市场份额。
　　从一个附庸独立为一个讨价还价甚至压价的生意对手，生产企业们在矛盾与博弈过程中，最终接纳了苏宁，也接纳了苏宁们所代表的模式，这里既有业态进步的无奈，同时也有着新型业态所创造的价值分享。
　　根据有关数据，自2002年以来，我国1800多家家电生产企业的平均销售费用率持续下降，从2002年初的8%下滑到7.2%，应收款周转周期从2001年的89天降为81天，其存货周转从2000年的129天降为60天左右，流动资产的周转也比2000年减少了62天。
　　家电连锁企业占用供应商货款的现象也的确存在，但并非普遍，例如苏宁的应付账款平均为41天，远远低于平均水平。实际上，随着家电连锁业竞争的加剧，连锁商实力的增强，定制包销，甚至预付货款的销售结算方式也越来越多。例如，去年6月，为了争取货源，苏宁预付账5.6亿元，国美也预付2.5亿港元。