40岁以下商业精英

董德福 　　34岁 德信无线通讯科技有限公司董事长兼 CEO
跨国公司职业经理人成功创业的样板，意欲击败英美日系同行
个头不高、其貌不扬的董德福现在已经习惯了外界对其“黑马”的称呼。从2002年他创立德信无线开始，公司就以火箭般的增长速度在手机行业蹿升——每年销售收入和纯利润都实现两倍以上的增长，上一个财年销售收入9010万美元，比2004年增长93.5%，利润为4080万美元，比2004年增长117.9%，而在四年前这些数字还都是零。
董让业内侧目的业绩还不止这些，公司已经为诺基亚、摩托罗拉、高通、NEC、阿尔卡特、三菱、西门子等跨国公司代工设计手机业务，在国内，排名前十大的本土手机制造公司中，有八家是德信的客户。在去年，德信顶着中国最大的手机设计服务商的桂冠在纳斯达克上市。
在四年中，一帆风顺的德信只遇到过两次不利局面。一次在被国内手机厂家称作寒冬的2005年，由于德信连续两个季度利润率高达200％，业内风传德信有相当部分的收入来自为无手机生产牌照的厂家提供手机的研发生产方案，董德福不得不四处救火，澄清莫须有的“罪名”，但这最终反而让业界更多地了解了德信的核心竞争力。
第二次难关正是现在。由于国内手机生产商纷纷开始缩减手机设计外包的预算，今年上半年，德信决定把业务重心向智能手机项目转型，同时更加注意开拓国际市场，因此下调了2006财年第二季度的盈利预期，结果华尔街一些分析机构随之下调了对德信无线的评级，股价也应声下跌14％。
董德福在面对投资者时也承认，接下来的第三季度是公司成立四年来的最为艰难时期，由于手机生产商ODM业务的特点和发货计划调整，德信的一部分智能手机营收将推迟认定，在第二季度首次出现亏损20万美元后，第三季度亏损可能会达到650万美元到750万美元。
但这并不意味德信开始走入下滑曲线，事实上瞄准高利润的智能手机项目，以及力图在国际市场有所突出，正是手机设计行业下一步的大趋势，而德信的目标也正是挑战来自台湾的宏达电子—全球范围内屈指可数的智能手机设计商—成为世界最大的手机软件设计公司，在董看来，好的公司的发展总是呈现出震荡上行的曲线。逐步调整，逐步向上，这正是德信希望遵循的健康曲线。
“这个行业是非常有希望的，我们要领先，就必须要踏踏实实的去做”，他对《环球企业家》说。
【自我驱动】
迄今为止，发生在董身上的仍然是一个年轻人在工作中发现了行业的新机会，并迅速把握而终获成功的故事。
董德福出身吉林农家，毕业于重庆大学，先后在三菱电机、摩托罗拉工作七年，创业之前曾担任摩托罗拉中国区销售经理。在摩托罗拉，董的人生经历了一次关键性的转折。董依然记得在公司的第一次内部培训会上，讲到
但董通过努力，迅速熟悉了行业规律，并积累了经验。到2001年，手机行业中跨国公司和本土企业一片混战，单机利润率开始下滑，董也经常被劝尽快远离这个产业，避免深陷其中。
然而经过三年对行业的贴身观察，董的判断是，其中有机会。他所看到的图景是国外厂商大举进入中国，纷纷将研发中心设立在中国，带动中国通信行业产业在世界范围内升级，这等于给产业链上个各个环节都带来了新的商业空间。
在外观设计领域，一般大公司都由自身的研发部门来设计，而生产和软件设计他们往往可以外包。硬件的利润空间往往可以预见，而软件所提供的服务几乎是无止境的。比如个人电脑已经被称为“快速消费品地狱”，其利润空间一低再低；而个人电脑上总有充分的空间安装消费者所需要的软件，在这点上说，软件的空间是相当巨大。
在手机设计领域上，有多种芯片、多种系统可以选择，使得其本身很难再出现像微软和英特尔那样的垄断，即使像诺基亚和摩托罗拉的这样的通信巨头，也无法涵盖所有的需求。而这就给董德福带来了巨大的机会。
这种认识和感受在董创业前在韩国的考察中更为加深了。中国有相当数量的手机品牌采用韩国的外观设计，韩国设计公司并且往往将内部的软件打包在一起卖给中国厂商。这种经营模式正好与国内的市场需求非常契合，董以此为起点，开始创立自己的事业。
在2002年创业前夕，董将摩托罗拉十几名设计师和工程师招至麾下，一起组建了德信无线技术有限公司，为国内手机厂商提供手机设计。在刚开始的资本积累阶段，德信将从韩国引进过来的手机方案二手开发，获利相当丰厚。
但是，德信并非外界所误解的工业设计公司，它并不介入外形设计，它专注于为客户提供定制服务，即根据客户的需求来设计手机软件，提供解决方案。它可以提供客户所要求的与软件相结合的硬件，但并不介入生产。如果严格区分这样的定义，德信是国内唯一一家大规模的手机软件设计公司。
到2004年4月，德信无线获得来自英特尔投资、汇丰直接投资、中国光大控股和高通等4家创投机构1400万美元的风险投资， 获得风险投资后，德新无线的发展速度大大加快。当年的营收就达到了4660万美元，净利润达1820万美元。
【震荡上行】
董说话的风格至今带着一名销售高手的印记，他语速快，喜欢用123罗列的方法把事情解释清楚，不会轻易评价一些企业，避免无意中得罪客户。在工作中，也非常勤奋，一周工作70小时，周末经常加班，其中70%到80%的时间是在见客户，一方面谈合作，另一方面，更重要的是，他不断地倾听客户的要求，把它看作提升德信实力的机会。
对德信无线来说，高起点在于一个摩托罗拉的班底对于国际上手机制造流程、技术要求和质量要求有相当专业的理解。而这种企业在国内并不多见，这在创业的2002当年，就为德信无线带来的了重量客户。
在2004年初正当国内手机市场萎靡，德信无线与美国高通公司签定了战略合作协议，德信无线成为了中国首家获高通颁发执照的手机公司。
但即使如此，董仍然非常低调，他自称更习惯于默默地，脚踏实地地把企业壮大。他一直坚信科技企业不同于互联网企业，“不能靠振臂一呼，做科技的人切忌浮躁，做科技的浮躁起来80%的人会死亡。”
从去年开始，德信一直致力于构筑新的服务平台，在新技术上投资了5亿，然而这些投资并而没有马上产生效益，仅靠400人的GSM团队的收入来支撑了其他2300人的团队。
今年的3月德信和高通公司进一步合作成立致力于
这两大重要的合作真正显示了德信战略转移——把主打市场从国内彻底转变为国外客户，现在手机和多媒体部门、类PC产品、企业方案、应用软件这几类业务中的研发人员中只有90人负责国内的市场。
如果渡过了第三季度的难关，接下来会怎么样？明年董要把德信扩容至4000人，在三年内增至6000人。在他提到这个扩大计划时，并没有听到董德福高亢的声音，在德信这个企业环境中，也很难看到德信作为技术企业的骄傲感，相反，董德福总是充满了对未来的紧张感。“我和我的团队一起出来寻梦，在做得不太好的情况下，我实在不希望给大家带来骄傲的情绪。”
陈铭镛　　 35岁 摩托罗拉北京设计中心设计师
首位取得巨大商业成功的华人工业设计师
两个难辨因果的事实是：工业设计在中国成为了“显学”，以及，头一次有一名华人设计师设计出了一款在热卖的手机产品—即使无心纠缠于两者孰先孰后，亚洲销量超过200万部的智能手机“明”的设计师陈铭镛已经成为国内最值得关注的设计力量。
35岁的陈看起来和其他设计师并没什么不同。他带着一副宽边眼镜，喜欢穿休闲的T恤、牛仔裤；他爱逛美术馆，也爱逛摩托罗拉设计中心对面的秀水市场，在那里他可以一边细细看一些仿冒球鞋的设计，一边咀嚼市场里讨价还价的趣事。
陈铭镛并不是一个天才型的灵感设计师，如果非要提及他所拥有的天赋，那可能只有美术这一项。陈铭镛5岁开始练习画画，在初中毕业之后进入了一所专科美术学校。他所有天赋都集中表现在对图画无法遏止的热情。
学生时代他常会在白天打球，吃过晚饭睡到10点起床，和同屋的同学三人一起带上耳机，在画布前一直工作到天亮。陈非常勤奋，他曾把自己每一幅作品都悬挂在家门后，早上出门和晚上回家时揣摩一遍，日日学习。
这个习惯陈到现在还保持着。在摩托罗拉设计中心所在的北京永安里新华保险大厦办公室里，陈的座位前到处贴满了图纸。他把所有的学习诀窍总结为“看”，看自己的作品，看别人的优秀作品，看设计年鉴，看展览，看所有值得学习的东西。
陈铭镛真正打开视野的人生转机发生在飞利浦台北。陈毕业之后进入一家不知名的台湾设计公司，在那里度过了乏味的一年半时光。经人推荐，他得到了飞利浦台北的一份短期的临时工作，他的表现非常不错，然而缺乏自信的陈在被征求是否愿意加入时竟吓了一大跳。
这个一度缺乏自信的年轻人开始在飞利浦台北打开自己的视野，这在后来被陈认为是成为一个优秀设计师的关键要素之一。这三年内，他不断在飞利浦新加坡、香港的设计中心学习，到大陆的城市进行考察，与来自各国的设计师一起做项目，尝试各种各样的设计，如熨斗、耳机、音响、电视……这一切让他对材质、技术、结构，甚至设计思想都有了更深的理解。
“刚毕业的时候，永远不知道这个材质不能用，那个设计不能用，你只会画造型，你要吸收了变成你自己的东西。”多年的习惯使得陈铭镛善于通过内省来获得成功，陈是一个相当善于思考的人。
他对志于设计的年轻人有一条忠告：不恋战，不要过早把你的热情用完。陈铭镛把自己归结于一个完美主义者，但他很少压迫自我。一般情况下，让设计师前进可能比让其停止更为容易，陈在适可而止的地方从不恋战。“你如果没办法停止，那表示你还不够成熟。”
三年前，陈从飞利浦转战至摩托罗拉北京，他已经不会像当初那样露怯，新环境里所有的技能都是可以学习的，而重点是在设计观念上的突破——陈认为这是最难的部分。每当这时，陈铭镛常记起大学老师所说的一句话，“观念最为关键，只要你的心是对的，你做什么事情都是对的。”
沈向洋　　40岁 微软亚洲研究院院长
让300多名不同背景的科学家协作创新的跨文化管理者
13岁就考入南京工学院的沈向洋是微软亚洲研究院的第一名研究员，当1999年1月他从微软美国总部被派到北京时，第一件工作是挑选办公室地毯的颜色。而今，这位微软亚洲研究院的第三任院长正领导着微软在东亚最重要的创新发动机：它拥有超过300名员工以及约350名实习生，已发表超过1200篇国际论文。其研究课题涉及从音视频搜索到方言语音合成系统等形形色色的应用技术。
但沈向洋发现，他面对的更关键问题并非是技术或管理方面的细节，而是破除妨碍组织创新的中西文化差异。“创新是什么？创新就是把你推到悬崖边上，问你还敢不敢向前再跨一步。”沈向洋告诉《环球企业家》，“而中国的中庸之道，并不包括这样的文化。”
今年9月，微软亚洲研究院的办公室正在进行装修扩容，沈向洋要求所有员工，一旦发现自己的工作环境受到装修污染要马上报告。但在很长时间内，尽管有的工作台周围气味刺鼻，却没有一名中国员工提出抱怨。研究院副院长科特·埃克里（Kurt Akeley）对此非常失望，他认为，如果平时这些与自身相关的小事情都不愿意提出来的话，那么对工作中的大事也不会说出自己的意见。
科特对这个问题很认真，专门找到沈向洋。他提出一定要加强培养更加积极的文化，鼓励员工敢于、乐于提出意见或者建议。“如果不是有像科特这样的西方思维方式的话，甚至包括我本人，会不会从这个方向思考问题呢？”沈向洋触动很深，“国际化的团队能够让你听到非常多的声音。”
如今，微软亚洲研究院中有约50名拥有海外经验的科学家，而这其中又有15人是完全不会讲中文的。这样的人员配置能够强迫更多的中国科学家去跟不同文化的人交流、争论。同时，沈向洋还“强制”推行英语为研究院的官方语言。如今，研究院的8人最高管理团队中，也是由中西不同背景的人才组成。
郭去疾    31岁 Google 中国总裁特别助理
全球最创新公司在华的“秘密武器”
即使在Google这种特立独行之士云集之地，郭去疾也是个卓尔不群之人，以至于，Google中国一度犯难于应该给他设立什么样的职位。
他学过7年技术，为斯坦福MBA，还参与过亚马逊收购卓越的全程，因而熟悉投资并购。在Google中国没有公关经理的时候，他负责公关事务；没有做政府关系的负责人，就由他奔走政府机构；亚太区投资总监人选没有到位时，他开展中国投资的相关事务。这种全能选手的表现，最终为其赢得了李开复“特别助理”的职位，但也有玩笑说，江湖气颇重的郭，倒是更适合去做周鸿的特别助理。
虽然承认自己“最大的挑战就是专注”，但郭去疾显然很享受精力、视野多重挑战的生活，做任何事情，他都乐于打破陈规。如在Google中国招聘时，人手局限让Google从上万份简历中筛选出50人极为困难。郭去疾只好临阵“发明轮子”：他从全世界计算机比赛获奖的学生开始，要求每人推荐另外五个他认识的最优秀的人，如此类推，结成了一张人才网。这个以BBS里“我顶”的方式举荐出的人才名单，其中百分之七八十都得到了聘用。
这种不拘一格的招聘方法，只是郭去疾多年风格的一个剪影：你几乎找不到什么方式拘束他。在美国的6年中，他想方设法了解中国的变化，比如一年回国六次，以及一场不落的收看超女。在这种奇怪的信息收取过程中，他得出了一些不可思议的结论：“看了超女，我相信Google在中国应该做一个能让所有人参与的项目。”
37岁 联想大中国区总裁
这位全攻全守型中场队员稳住了新联想的大后方
这段时间，陈绍鹏总是不可避免地在各种场合被问到对联想亚太区总裁的麦大伟的看法——在过去的一年乃至更多时间里，一如戴尔之于联想，这位戴尔原中国区总裁一直是陈绍鹏的死对头。按照陈自己的说法就是，两人“战斗了这么多年”，算是“老朋友”了。但是，两人在过去却阴差阳错从未谋面。有人问陈，在联想见到这位“老战友”，他将做何表示。陈绍鹏想了一下，乐呵呵地回答说：“相视一笑。”停顿了几秒钟后，他眨了眨眼，反问道：“你们觉得呢？或许，我们该来个大大的拥抱？”
上述言论，算是最能反映出陈绍鹏性格的典型对话：爽朗，热情，实干，并不完全遵循一个大中国区总裁所被灌输的对外发言的标准答案—那些答案千篇一律到足以让听者打瞌睡。
事实上，陈绍鹏是个颇受听众青睐的演说家，他很少会对着事先准备好的发言稿照本宣科。这位37岁的管理者有幽默感，对周围的人和事物观察仔细，也善于关心他人。有一次开会，一位与会者频频咳嗽，同样也在严重感冒的陈绍鹏悄悄做了个手势，让助手把自己随身带的润喉糖送到其手里。你可以说，这种对周遭事物的细致观察固然打上了陈销售出身的烙印，但是因为他本人固有的那种坦率和真诚的气质，这种体贴显得恰到好处。
愿意跟麦大伟“拥抱”的陈绍鹏正处于他事业的巅峰。他领导下的大中国区，成了联想帝国举足轻重的大本营——截至今年6月底的2006第一财季，联想尽管在海外地区亏损，但大中华区综合营业额达13亿美元，占集团总营业额的39%，销量增长约30%，中国市场的份额也由33.4%升至35%。
上任一年后，几乎没有人会再对这个37岁年轻人的领导能力有所怀疑。在大学毕业后加入联想的13年里，陈绍鹏从微机事业部西北区经理、华南区总经理、中南区总经理、主管商用台式电脑事业部副总裁、主管市场系统的副总裁到主管联想中国销售系统副总裁和后来的大中国区总裁……他的晋升速度，被内部人形容为“有如火箭般上升”。这位少帅早年言辞豪放，充满激情，“杀气”逼人——他很早以前的一次讲话现在甚至成了“语录”：“联想杀到哪里，就让哪里的戴尔销售人员失业。”而今，他终于学会内敛和现实，他现在会说，“IBM的PC部门有很多值得我们借鉴和学习的地方”，甚至包括戴尔，“也是值得尊敬的对手”。
这并不是客套话，事实上，陈绍鹏的一个最显著的特点就是很少说空泛的客套话——并购IBM PC的联想是一个有全球化雄心的公司，他们善于而且也愿意从对手身上学习。一个很说明问题的事例是，在2006年，陈绍鹏挖来了戴尔中国公司华东销售总监童夫尧，出任联想中国区大客户业务总经理。童之所以出名，不仅因为他在高淘汰率的戴尔中国稳坐了10年，还因为他管辖内地区的销售额一度占到了戴尔中国全年成绩的近60%，是公认的销售高手。陈绍鹏给予这位总经理以很大的权限，还把含有戴尔经验的管理方法推广到联想里来，以求大大提升联想中国在商用客户上的业绩。如果这些尝试和实践被证明在大中国区里运转良好，就会被移植到全球市场……类似例子还有很多，联想中国正成为新联想不断吸收和消化各种创新举措的试验基地。
不过，如果有人认为陈绍鹏会对一切外来的东西都言听计从，必恭必敬，那就大错特错了。陈绍鹏和其他老联想人一样，骨子里有着特殊的骄傲和自豪感。在戴尔CEO罗林斯公开质疑联想业绩时，他第一个跳出来愤怒地批评罗林斯的发言既“不负责任”，也“不光彩”。
【沉静领导】
联想中国的版图从未像今天这样强大，在2005年的一整年里，联想中国把PC卖到了中国很多偏远的农村地区和5、6级城市。这些远在惠普、戴尔乃至一些中国PC厂商版图之外的市场给联想带来了意想不到的收获。今年，联想还建立了专门为中小企业服务的队伍，有3500多家活跃的服务于中小型企业的销售商成为联想营销体系的新血液，这一块成了今年联想中国最大的增量，让联想中国保持高速增长。
在这一片增长的欢呼声中，陈绍鹏本人倒是始终保持着冷静。他已经开始着手给这个滚烫的气氛降温—他不止一次地在内部会议上告诫众人，中国区业务将进入一个平稳发展的时期。也就是说，未来大中国区的业绩不大可能继续维持这几年的爆炸式增长。因此，在继续深挖中国PC市场潜力的同时，他需要把一部分时间花在手机、服务器这样的新兴业务上。他也实事求是地告诉外界，联想中国的战车不可能就这样永远疯狂、高速地运转下去，企业要找新的增长点，他本人也得学习新的管理知识，因为“摊子铺得太大”，他觉得自己“很快就要顾不过来了”。
你可以说，这种坦率、求实的态度是一脉相承于柳传志、杨元庆时代就开始形成的联想文化。不过，这种态度也部分源于陈本人的性格：他会很直爽地抱怨自己的英语不够好，并且由衷表扬新来同事的英语能力。但在任何一个场合，陈绍鹏都能用自认为“不那么好的外语”与外国访客谈笑风生，打成一片。
健康的心态、具有亲和力的性格，加上充沛的精力和公平的处事态度，陈绍鹏在联想内部也很受欢迎—在一次联想内部为上司打分的不署名测验中，他得分最高。下属们公认陈绍鹏是历任领导中性格和能力最为全面、平衡的一位。这样的人，更贴近大家心目中关于职业经理人的概念，也更加适合领导一个稳健和运转有效的成熟公司。
如果你问陈绍鹏本人，他这种讨人喜欢的管理风格究竟是如何形成的，他会告诉你，这是早年的销售工作给自己留下的宝贵成果。一开始，这位稍许有些内向的年轻人以为自己更加适合做研发工作，然而，他的上司却独具慧眼，把他放在了销售的位置上。陈绍鹏认为，与其说自己善于搞人际关系，不如说自己是个负责诚实的人，这种态度为他赢得了客户真正的信赖。同样，他坚韧不拔不肯服输的劲头也帮了大忙：刚做销售时，为了见一个对联想漫不经心的客户，吃闭门羹或者在门外等上一个小时是家常便饭。
也许，正是这种性格加上善于学习的能力，导致杨元庆在2001年做了个看似冒险的决定，任命他主管商用台式电脑事业部。陈绍鹏向《环球企业家》回忆说，那是他从相对单纯的销售工作过渡到管理者的转折点，也是他最辛苦的时期。上任后，他足足用了两个季度的时间“昏天黑地地恶补”事业部主管所需要的各种知识：财务、供应链、产品方面的信息。
陈的亲和、坦率很容易会让人误以为，在他手下工作是一件轻松愉快的事。事实正相反，对他的下属来说，这位领导管理细致，追求完美，对一些外人认为无关紧要的细节也十分注意。“任何人都别想在他手下蒙混过关。”一位下属“心有余悸”地评论说。这种追求完美的风格有时会到达极致，让人怀疑他在这样高的位置上是否有必要关注到如此细致的程度。但多数时候，人们还是钦佩其对业务的熟悉。他的不少下属都经历过如下场景：你以为自己的工作已经做得很完美了，但是被陈绍鹏在一些细节上反复询问后，很多人都会由得意洋洋变得汗流浃背，继而回去老老实实再重新仔细推敲手头的工作。“我过去的经验教训证明，工作做细点总是没有错的。”陈绍鹏说。
归根结底，这样的细致耐心建立在精力充沛上，陈绍鹏的同事们都充分领教过他的过人精力。他最典型的工作日安排如下：在参加联想中国和微软的战略联盟发布会的头一天，他刚在意大利视察完联想赞助冬奥会的工作，晚上开电话会议至深夜；第二天，他要花8个小时从罗马坐飞机赶回北京。因为航班晚点，他在机场等待了4个小时，期间处理不少业务，还在候机厅的椅子上睡了一小觉。最后，几乎是“一溜小跑”从机场直接赶到发布会现场。当天晚上，他还与微软高层有一个宴会。
“我们处在一个百年难遇的机会里，能够见证和创造中国公司在全球的崛起。”陈绍鹏时常这样鼓励他的下属—也是在鼓舞自己。
苏伟铭　　40岁 一汽大众销售公司总经理
这位救火队员获得了一汽和大众的双重信任
当苏伟铭成为一汽大众销售公司新任总经理的时候，这项临危受命式的任命平添了许多戏剧性。其争议来自于苏伟铭是以大众中国副总裁的身份走马上任，而由一汽集团外部人士担任这一职位尚属首次。更何况苏伟铭还兼任着一汽大众公司商务副总经理（中方第一副总经理），并进入一汽大众经营管理委员会。更有趣的是，当外界纷纷认为这是大众集团意欲加紧对合资公司控制的强势之举时，事实真相却是一汽集团总经理竺延风主动向苏伟铭发出的邀请。
苏之前任职于戴姆勒-克莱斯勒，他曾作为奔驰卡车项目的外方代表与一汽集团进行谈判，其间与竺延风有过多次接触。当2005年3月苏转投大众中国时，这家德国汽车巨头正因为车型老化以及陈旧的营销体系等原因，而出现20年多来在中国市场上的首次亏损，2005年，其合资公司总计运营亏损1.19亿欧元。而苏伟铭的职业记录令竺延风颇为心动，苏在负责北京吉普销售期间，令亏损多年的北京吉普一时扭亏为盈。随后，大众汽车品牌集团主席贝瀚德与大众汽车集团CEO毕睿德都同意了竺延风的提议，苏伟铭，这个40岁的新加坡人开始同时受雇于大众和一汽两家股东。
苏伟铭上任伊始就开始推行管理变革，现在，效用已显。在国内主要汽车厂商中，9月份一汽大众销售上升势头最为明显，整体实际销量32235辆，环比增长12%，其中大众品牌销售24443辆，奥迪品牌销售7792辆，环比增长分别为13%和6%。而在一汽大众的强势带动下，2006年前三季度，包括国产车和进口车在内的大众中国以524558辆的实际零售销量实现同比增长28.7%，市场占有率达17.5%，超过了去年同期水平。
成功秘诀？苏伟铭的回答是：压力管理。当苏伟铭第一次参加一汽大众的经管会讨论时，其他成员认为当务之急是必须要让企业的心态和局势稳定下来。听起来这是一个很有道理的建议，但苏伟铭拒绝了。“不行！我们一定要让整个企业有危机感。”苏伟铭告诉《环球企业家》，“我个人认为，一汽大众缺少的就是这种危机感。”
苏伟铭希望以流程来把这种企业发展的压力传递到每位员工身上，用流程管理来代替利用个人关系的家庭式管理。但流程是死的，尽管苏伟铭提出了颇为先进的战略业务单元（SBU）等变革措施，但这些变革只是从工作方式上有所改变，一旦缺了人的因素，没有灵活地利用流程，整个公司也会陷入瘫痪。所以流程里面需要加入一点奥妙的东西，那就是企业文化。在苏伟铭看来，他今后的一个重要挑战就是必须重新塑造一汽大众的企业文化。
“我比较喜欢那种耿直、不绕弯的德国风格。”苏伟铭说。
包凡  35岁  华兴资本创始人、 CEO
尽管经历了年初的公司动荡，他仍是2006年最耀眼的交易缔造者
包凡和正在发生的历史处于何种关系？从“大历史”的角度，这关联尚微不足道。但就其个体而言，2006年是变化的一年。
这个长期飞行于媒体雷达之外的人，在今年越来越像一个明星——他置身于被反复鼓噪的“热钱”概念之中，而且，从数字上看，他做的不错——2006年上半年，海外资本对国内投资总额约为5亿美元，其中包凡的华兴资本参与、顾问的项目融资总额达到1亿美元。如无意外，下半年华兴还能参与1亿美元的项目。仅从数额比例来看，占到全年融资总额20%的华兴资本可谓全年参与投资项目最多的投资银行。由是，包凡开始频繁出现于各类媒体。
更重要的变化也是未被媒体重视的是，去年下半年，他曾将自己创立的、聚焦科技类投资的华兴资本，与长于国内资本市场运做的海问资本合并（详见本刊2006年1月号《私人资本“造雨人”》），但在今年初，新公司复又拆分。
这一短暂的合并、分拆，对于一个从事兼并收购长达13年的人而言，不会是一段愉快的记忆。但这正是包凡依然入选《环球企业家》40岁以下明日之星的重要原因：这样的变化说明，包凡正在由一个交易缔造者，变成一个更成熟的创业者。
“我从年初的动荡中学到的是，企业的发展还是要追求根基的稳固。”包凡承认，他之前忽视了一个近乎常识的东西：合伙人要共享企业的价值观。即使目前他仍需用75%的时间与客户打交道，但在内部，他对企业文化的重视程度已经改变。他非常有意识的将其20人的小公司分为合伙人、中层、新人，对不同梯队的人设计价值观输入方式。如果比较一下2年前，他几乎以国际俱乐部的咖啡厅为办公室，不难感受到创业者的基因正在形成。
而没有改变的，是他依然有着一个交易缔造者所必须的素质：善于把握人性。在直率与莽撞、自信和自负、江湖气与无原则这些通常只有纤细界线的人性因素之间，包凡总能掌握好平衡。除了上海人生就的精明，北欧留学和海外投行的工作生涯造就了他圆通、爽快的行事方式。这让每个人都能面对他愉快的交流，有所收获，结成伙伴。
这种才华，在现在的历史环境中价值重大。虽然中国的投、融资行为行之有年，一直没有小型投资银行有意识的借此机会塑造品牌。另一个机会在于，中国市场过于广阔，没有任何专注于某一个地域市场的投资公司能够辐射全国的商业机会，这就更需要掌握丰厚交易源的中介机构。
为此，包凡定制了一套长线战略：“如果我们把中国每个领域顶尖的创业团队都变成我们的伙伴的话，这就是最大的价值”。
2006年，他已帮助陈一舟的千橡和俞渝的当当分别筹得了2700万美元和4800万美元，而光线传媒的王长田等人正在他的项目线之上。甚至，他对那些暂时难以融资的初创公司进行50万美元规模的小型投资，2006年的两家分别为房屋租赁权信托业务公司泛易网，和用互联网整合线下翻译业务的传神。“我们就是要帮助那些有前途的创业者，无论是帮他们找钱，还是我们用自己的钱”，这就是包凡试图影响的历史。
36岁 高盛集团合伙人、董事总经理
华尔街“神童”，中国制造
34岁成为公司合伙人的张奕，或许是高盛集团历史上最年轻的合伙人之一。这项殊荣本身已经意味重大：高盛长期将全球合伙人数量控制在200名左右，整个华人世界只有另外3人享此身份——胡祖六、宋学仁——此两人，都是亚洲投行界的重量级人物。
张奕是谁？仅从其履历就能发现他的非同一般：他22岁进入耶鲁学习MBA，1990年代初期进入高盛，仅用6年时间从固定收益部门的助理经理变为债券销售部门的负责人。日后他又负责过IPO承销和直接投资，可谓将一家投资银行的各种工作一一操练。以至于高盛内部不乏有人认为他的作为将不止于现在的职务。
称得上机缘际会，张弈在固定收益投资领域学习、发展的阶段，恰逢全球IPO交易大幅下滑，即便是强大如高盛也不得不将重点转移到固定收益。现在固定收益业务已经是高盛最赚钱和最大的部门，2006财年第三季度净收入为27.4亿美元。
在固定收益业务上的表现受到肯定后，张奕在高盛的第二个职位是股票资本市场部门大中华区负责人，他参与了盛大、腾讯、交通银行、分众传媒等十个项目的IPO。这让高盛在2004年为中国公司融资共达32.7亿美元，占到高盛在亚太区股本发行总额的一半。
现在，张奕的角色又有了变化，新任务是用高盛的自有资金在大中华地区寻找投资机会。2005年底，高盛以2200万美元投资的无锡尚德成功登陆纽约股市，这家公司IPO后第一天即给高盛带来了超过10倍的投资回报，同时造就了新的中国首富施正荣。这让人不得不叹服张奕的投资眼光。
但2006年张奕的投资方向让许多人大呼“看不懂”，高盛出人意料的以20亿人民币购买了肉类加工企业双汇，又向万向旗下的中国汽车网投资了2500万美元，还将2200万美元投向了二手房中介机构21世纪不动产公司。
甘剑平　　36岁 启明创投合伙人
他在寻找医疗设备、B2B等领域专注于“为人民服务”的创新者
兜了一圈之后，甘剑平回到了自己熟悉的创投领域。今年9月，他正式宣布年底将离开空中网，以合伙人的身份加入启明创投。
信不信由你，在这一变更宣布之前，他已入选这一评选榜单。原因很简单：过去一年里，数量众多的外国基金曾经与他有过交涉，热钱潮流之下，他回归本业似乎只是时间问题。当然，这还不足以证明，他能够成为一个业绩超群的风险投资人—唯一的证明方式是，他的思路符合市场的变化。
甘剑平目前最为看重的，是“找到一个空白点，建立大的渠道和网络”。形象说来，携程、空中、盛大等公司都可归为此一模式：背靠巨大的传统市场，面对众多消费者，建一个平台把两者结合起来，它们就像互联网上的沃尔玛。“做风险投资，需要遵循那句老话：‘为人民服务’”，甘玩笑说。
如果说上一个方向较为“时髦”，那么他所看好的另外两个机会则在当前略显生僻：医疗设备和面向中小型企业的服务提供商。对于前者，甘有一个惋惜的回忆。早在2004年，还在凯雷工作的他就看好一家名为“麦瑞”的医疗设备公司，但未能说服投资委员会，而最终得到高盛投资的麦瑞已于近日上市，“如果当时投了，至少有三四倍的回报”。长期对此领域的观察，让他相信机会并未就此消失，毕竟这是一个数百亿美元的市场。而后一个选择则是出于这样一种判断：如果短信广告能够准确到达更细分市场，便是一个很大的市场。
在上一波网络热潮中，甘剑平参与了对携程的投资。如果说比起几年前，他有何改变，那就是空中网一年的经验让他更了解如何帮助创业公司解决问题。
钱实穆　　37岁 太合传媒投资公司总裁
中国娱乐业的低调幕后推手
钱实穆投资的任何一家公司，或者更准确地说，这些公司签下的艺人可能都会比他自己的名字更为响亮。比如太合传媒旗下的太合麦田音乐文化发展有限公司，手中的王牌就是超女李宇春。
不过，钱实穆的低调并不妨碍他对中国娱乐业的影响力。在他手上深入完成的娱乐王国—包括太合麦田、太乐网、太合影视、派格太合等在内—聚集了音乐内容制作、在线音乐及SP运营、电影电视剧策划投资、电影拍摄、和电视节目制造等多种产业资源。钱的目标是要把太合传媒涉足的每个板块都做成中国娱乐业的No.1。
这并非易事，为此他所引领的太合传媒并不是简单地投资娱乐业，而是对所投的项目均有深入化的经营。不过他作为投资者，绝非是越俎代庖，而是要求手下团队从商业规范上加以指导。在他的观察中，当下的娱乐业大多项目都是单体团队凭激情在推动，对于商业模式、规范设计的理性思考太少，专业的操作人太少。他自己扮演的角色，正是为娱乐业产业化发展揉入理性分析，“我是个缺乏娱乐元素的人”，钱实穆对《环球企业家》笑言。
作为娱乐投资公司的舵手，钱实穆对于投资的理解确实要远远早于娱乐。1991年从北京大学经济管理专业毕业后钱实穆被分配进了物资部，随后不久即跳槽到了一家香港的投资公司。这在当时看来颇有几分离经叛道。不过据称，他25岁便拿到了相对于普通工资上百倍的薪水。丰厚回报的同时，钱实穆开始在投资圈内崭露头角。之后，不安分的他又由投资转向了实业，出任恒基伟业电子产品有限公司的总裁助理。
但钱实穆自认为最喜欢的行业还是娱乐业。当2003年巧遇太合控股董事局主席王伟后，钱加盟太合传媒，正式从文化产业的爱好者和旁观者变成了一家娱乐投资公司的操盘手。之后他招聘时问别人的第一个问题，总是“你为何要选择娱乐业”，因为他自己坚信，“喜欢是做好这个产业最基本的元素，虚荣心则当被坚决革除”。
上任后，无论是成立太合影视投资有限公司深度拓展影视业，还是拉来资深音乐人宋柯及其拥有的麦田音乐加盟，都是钱实穆深入化经营的例证。随后在新媒体领域，2005年投资创立了提供多种音乐娱乐增值服务的网站太乐网，该网站在内容等多方面与太合麦田捆绑。“太麦＋太乐”的做法得到了VC的肯定，2005年10月赛福基金管理公司首席合伙人阎焱以千万美元入资。
接下来钱实穆的企图心落在太合影视身上。首先是做减法，2004年年底王中军赎回太合手中持有的华谊兄弟太合影视公司的45%股权，之前冯小刚电影作品序列，从《甲方乙方》直至《天下无贼》，皆由华谊兄弟太合影视公司出品。此番分手，钱实穆既为当初的投资拿回了不菲的投资回报，同时又可以按照自己的理念来操作太合的影视板块。目前姜文是太合影视的独家签约导演。
钱实穆做娱乐业投资有四要素——第一是人，其次是商业模式、资金以及文化氛围。而评判一项娱乐业投资的成败，却绝非财务回报这一僵硬的数字可以承载。钱实穆选择了一个很有霸气的说法，就是要求娱乐行业的话语权。旗下公司签约艺人的数量、质量以及每年的获奖情况，太合出品的产品在人群中引发的关注度、美誉度以及衍生出的文化现象，网站的点击率，这些都被视为话语权的具体体现。但是投资人出身的钱实穆从未放弃过通过收购扩大疆土。“在资源有限的情况下，收购是成本最低的方式”。
作家王朔是太合影视旗下的艺术顾问。钱实穆有次和王朔聊天，谈及人生四十，之前都是在爬山，到了四十算是攀上了人生的一处坡顶，而后二十年的路皆可望尽，并能清晰地选择自己愿意走下去的道路。钱实穆深有触动，以为自己尚余三年能在太合闷头爬山，当然他也期盼能在太合达到王朔所言的坡顶。
李凤江   40岁 物美集团高级副总裁
这位零售业的话题人物在物美开始了另一场冒险
李凤江是少有的那种履历简单的人。在北大完成学业，在科隆大学读经济学博士。毕业之后就是他那段为人所熟知的欧倍德中国创始人的历史：看到中国房地产热所带来的建材装修方面的商业机会，直接给欧倍德科隆总部发了一封自荐信。欧倍德总裁毛斯与他谈了3个小时，拍板让他去为其开拓中国市场。“我一开始工作就是总经理。”李凤江半开玩笑地对《环球企业家》说。
1998年，李凤江来到上海，一手搭起欧倍德中国的框架。2000年6月，欧倍德在无锡开出第一家店，到2002年，欧倍德在无锡、上海和南京三地一共开了4家连锁店—这也是这家德国公司在欧洲以外的国际市场上仅有的4家分店。凭此业绩，李凤江先被提升为亚洲区总裁，后又成为欧倍德全球执委会7位委员之一。
之后的故事又为众人所熟知，并且有若干版本。
李凤江再次进入人们的谈资是在2005年，他加盟物美集团，成为五人领导核心的一员，并将牵头筹备物美的“便利折扣”新业态。本刊记者在北京玉泉路物美总部大楼里见到他的时候，他正忙得团团转。和一群同事开电话会议到7点半，他吃完工作餐又回办公室继续处理其他事务。因为家在上海，他现在在北京的作息时间十分简单：早晨6点起床上班，跟同事开早餐会，然后就开始忙，到晚上10点左右下班，天天如此。
有趣的是，这个做零售的人一点也不喜欢逛商店购物。李看起来相当喜欢这种外人眼里单调繁重的工作和生活，形容为“充实”，感觉“每天都能进步”。
此话还真不是官样文章。事实上，李凤江给人的第一印象便是，他是那种少有的热爱工作的人。
这些品质其实在他早年的欧倍德时期便已显露无疑。李凤江在欧倍德所做的一切归结起来无非就是两件事情：加速扩张和让欧倍德适应中国本地市场。为此，他不但花了3年时间在总部学习零售市场的一切，而且在运营中处处花样翻新：提出新鲜的家居零售市场概念，实现本地化采购，与海尔等一系列合作伙伴合作，甚至包括试图在2005年将欧倍德内地业务在香港打包上市……归根结底，这都是一个雄心勃勃的年轻人在试图证明自己关于零售的某些想法是正确的。至于后来有关于他的某些传闻：权力过大，导致做事一板一眼的家族企业欧倍德试图通过削权来加强对中国的控制，不过是硬币的另外一面而已。
李凤江重出江湖，外人可能不理解为何选择物美，但是从他的性格看，却又顺理成章。物美为其提供了一个特殊的舞台。据说，物美此次要他来着手发展的“便利折扣”新业态，与中国现有的便利店业态在价格、品类划分、店铺形式甚至规模上，都将有很大的差别。因此，像李凤江这样熟悉外企规范流程，了解中国市场，又乐于思考新模式的人显然是他们的首选。对于中国零售业来说，两个重中之重的命题是，如何让管理和流程规范化，以及建立一个强大的信息系统来保证其供应链和店面管理。对于在外企已经升到职位天花板的李凤江来说，有机会去帮助一家中国公司构建一个全新平台，与国际竞争对手一争长短，这又是一件富于挑战的事情。因此，难怪，一提起现在的工作，此人便眉飞色舞。
李艳　　 39岁 索尼爱立信（中国）副总裁
索爱翻身的关键——找到一位精明的渠道管理者
2003年5月加入索爱中国区，李艳也吃不准未来的职业生涯会有什么样的变化，她放弃了国内最大手机分销商上海蜂星副总经理这一稳定而体面的工作，选择的是一家前途未卜的外企，而且所负责的渠道领域还是这家外企所有业务中最薄弱的环节—当时索爱在国内几乎没有任何有效的渠道可言。
“有时候我不得不很tough（强硬）”。李艳对《环球企业家》说，在强手如林的环境里面，作为女性高管，在进行谈判、确定策略和执行时，李需要拿出坚定的一面。换来的结果是，在三年内，爱立信原来的两家全国总代理都变成了索爱的总代理，而且增加了南方一家总代理。此外，销售大区也进行了重组，扩大了索爱的销售队伍，并将原来中、南、西、北四个大区优化整合为现在的南、中、北三个区，并将各大区和分销商的责任义务进一步明确。在终端奖励和促销上也得到了加强，昔日代理商抱怨的渠道管理不善，“人人管事等于没人管事”的局面终于结束。
公司内部对李艳的评价是，通过这三年多的努力，索爱在华的渠道已经可以和行业内任何跨国公司相抗衡，销售业绩也不错：在索爱中国区成立八个月后就实现扭亏为盈。截止2005年底，索爱手机在中国的市场排名已经从最初的第21位跃居第4。
喜欢穿深色职业套装、语速不快的李艳认为索爱还有提升空间，她自己也从2004年开始在中欧工商管理学院读EMBA。但挑战依然存在，尽管这种被李艳称之为“多元渠道的模式”已经成熟，但是由于索爱的机型和竞争对手相比数量还不够丰富，这意味着索爱产品在渠道上停留的时间要比其他公司要长，会给渠道管理和销售带来一定的难度。在公司全面提升产品机型数量之前，“最好的解决办法是，我们要将手机产品当作精品来做”，她说。
王永利　　36岁 朗盛集团大中华区总裁
他试图证明一家传统化工企业也能变酷
透明的玻璃隔断取代了办公室间的墙壁，每个人都看得见其他部门的同事在做什么；所有员工只使用手提电脑和无线通讯设备，不再拥有固定的办公桌和固定电话，每天到公司都可以选择一个新的座位……这符合王永利对公司企业文化的设想—开放、透明，每个人都能感觉自己是公司整体的一份子，而不是局限在一个小的办公间里。如果这发生在一个以“酷”为时尚的IT公司，并不出奇，但由王永利担任大中华区总裁的朗盛集团，却是一家历史超过百年的化工巨头。
王永利乐于对别人追述公司的历史，包括如何在世界上最早发明了对现代工业和运输业具有决定意义的合成橡胶，不过也附带着解释，朗盛当时只是拜耳的化工部门，而真正以朗盛名字开始的公司历史，不过两年半。
2004年7月，从拜耳分拆出来，成为一家单独的公司，是朗盛发展新的契机。独立出来以后，朗盛可以自己决策，自己把握发展方向，这也是王永利离开拜耳聚合物部门亚太负责人位置，选择加盟朗盛的原因。“船虽然小，却可以自己掌舵，风浪再大，也能控制风险”。
选一个有挑战性，更有发展空间的工作，王永利已经不是第一次，复旦大学计算机专业毕业后他成了一家公司的创办人之一，帮助大公司建设信息化系统，客户中就包括拜耳，当拜耳中国区总裁邀请他加入时，他的要求是不仅仅负责技术，而要参与企业的管理。
搭建完拜耳中国的信息系统后，王永利开始负责经营，之后，王永利被任命为拜耳下属一家合资公司的外方经理，再后来被提升为拜耳聚合物部门亚太地区经理，负责制定发展战略。
今天王永利要做的是领导这家新生的化工巨头的中国业务，王认为过去两年朗盛完成的是重组的工作，现在朗盛需要加快发展速度，收购一些能够加强其核心业务的项目。公司2005年全球销售额为89.2亿美元，其中亚洲占14%，而中国市场则是亚洲重中之重。
不久前，他去了一次西藏，不仅仅是去度假，朗盛的产品被选为青藏铁路的建筑涂料——这里紫外线强烈，涂料色彩的衰减特别严重，而朗盛的产品不仅能解决这一问题，而且赭红的色彩和雪域高原的文化传统正巧吻合。这增强了王的信心，“我们要做的，是成为化工领域的领袖企业。”
韩华　　26岁 我爱打折网创始人、CEO
这个技术外行成就了一个高增长的Web2.0名星
在这个风险投资风起云涌的时节，韩华努力地拒绝所有投资。
“如果有资金的支持，‘我爱打折’也不会是现在的这个样子”，她承认资金的力量，但这并不妨碍自己的耐心：2005年初，她的公司面临资金枯竭的压力时，也曾试图通过风投渡过难关，但有意投资者表示，在没有商业模式的前提下，只能以30%股份换取100万美元。韩华拒绝了对方。
自信来自于何处？仅从简历看来，这个来自陕西的26岁创业者并无独特背景，也没学过技术，似乎根本不适合做一个网络业创业者。
但她从个人兴趣出发创立的我爱打折网是一个地道的Web 2.0产品，或者说，一个充分利用Web 2.0能量发展的网站。目前集中于北京的27万注册用户频繁讨论北京哪里在打折，哪家餐厅更好吃，以及哪些产品适于购买。不可否认，对于大量年轻人，这是一个强需求的高粘性产品，而它的功能也决定了它能够顺畅对接广告客户。虽然我爱打折没有开展任何销售活动，已经有近百名客户主动在其网站上投放广告，如一家位于北京南城某写字楼四层的自助海鲜餐馆，因为恰当的广告推广，我爱打折网的用户占到其总体食客流量的1/3。
不可否认，拷贝我爱打折网的模式并不困难，但想复制韩华的成功却不那么容易。她运作这一网站时间已经超过两年，从最初跟每一个注册用户聊天、交换打折信息，到设立专门团队核对所有打折信息的准确性，在用户体验方面，韩华不到20人的小团队已经积累了丰富经验。或许大网站们能够迅速将流量导入一个类似的打折社区，但这换不来长期形成的社区粘性和口碑。
韩华已经给自己的网站设计好了接下来的路径：酝酿近一年的网络改版正在着手推出，到2007年，她将明确商业模式，以此获得一笔较高的融资，然后将北京测试成熟的商业模式复制到全国去，长期则谋求上市。一环环稳步实现这一计划，显然并不容易，但韩华想不出自己害怕什么。“我觉得自己也不是一个很笨的人，即使犯了错误也能够吸取教训，而且我没有什么输不起的东西。”
王兴　　27岁 校内网创始人、CEO
或许他能证明大牌vc也有走眼的时候
王兴曾经非常想证明红杉资本“没眼光”。
自去年底他创立校内网，10天内红杉资本就找到他，先后面试三轮，但最终，红杉选择了其对手占座网。而在之后的一次碰面上，红杉的张帆非常客气的对王兴说：“下次你创业，我会投你。”
校内网的成长曲线算得上漂亮：没有广告，不能像对手一样靠送鸡腿聚拢人气，单纯的口碑营销已经让其获得50多万注册用户，其中活跃用户超过半数，现阶段每天新增注册人数达6000多人，每日页面浏览量则已突破一千万点。这些成绩依靠的，只是一年100多万人民币的低成本和一个目前仅有14个人的小团队。最近，校内网被千橡互动集团董事长陈一舟以重金收购。
王兴曾经反思着与红杉面试的经历，意识到对方的判断并非毫无道理：第一次见张帆的时候，他们把商业计划书落在了出租车上，只有现场手写一份；第二次面对计越，王兴在国外操作烂熟的Linux系统却总连不上投影仪……对于一个从小成绩优秀，保送进入清华然后留学美国的人，一帆风顺的成长经历让他缺乏风险准备意识，但对于一个创业者这是危险的。在今年四、五月间，校内网没有迅速开通所有学校的注册，这让后起的5Q校园网采取“从农村包围城市”的方式，迅速在校内网还没有到达的学校扩张；对服务器所能承载的流量估计不充分，以至于今年5月份速度变慢，校内网的访问量出现了一个低谷。有意识的，他开始加强自己的规划性，强迫自己考虑长远的战略，制订清晰的近期目标。
为创业，他放弃了在美国读博士的机会，即使在其创业的最艰难时期，他所做的也是通过改变寻找绝处逢生的机会。2005年初，他所做的第一个SNS社区“多多友”因为没有明确的目标用户，经过了将近一年的发展也只聚敛到不超过三万的用户。旧的方向有错，新的方向未定，这种迷茫使王兴虽然痛苦，却并未让其放弃。显然，校内网的高速成长得益于此前的经历。
这种及时的反思能力以及坚定的创业信念，让低调的王兴得到了不少业界人士的认可，亚马逊首席科学家韦思成为了其天使投资人，Hotornot.com创始人James Hong和国内网络业名宿谢文则成了他的顾问。到2006年底，校内网用户有望达到百万人。