神马文学网如何在绩效管理中有效导入平衡计分卡
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/29 02:14:22
一、问题
平衡计分卡诞生15年来，已逐渐成为一种风靡全球商界的管理思想，甚至进入以精明和严谨而著称的华尔街分析师的视野，成为其进行公司价值评估的参考之一。近年来，国内企业也纷纷引进平衡计分卡，现在我们能够见到的大公司的业绩评估系统，基本上都打上了BSC的烙印。在这个过程中，管理咨询公司把BSC和KPI思想结合起来，成为绩效管理的一种工具。一时间，谈绩效管理必然离不开平衡计分卡，BSC俨然已成为绩效管理的一个天然组成部分。然而，有的公司在运用平衡计分卡的时候，往往只是追求了一个形式，做出来的战略地图大同小异，BSC几乎成了一个类似杜邦体系的标准公式，放之四海而皆准，哪个企业做出来都是同样的模式。这样一来，客户要问：既然每个企业都是这个样子，分析出来都是这些因素，我为什么用它？它是针对并适合我的企业的吗？
二、BSC是什么
回答这些问题，还需要从源头上思考。BSC究竟是什么？它是用来解决什么问题的？有人说它是战略分析的工具，有人说它是战略分解的工具，还有人说它是目标管理的工具。有人说它只是提供了一个分析问题的框架，就像杜邦体系；也有人说它提示了企业思考问题的方向，企业经理可以顺着BSC指引的方向找到获得经营业绩的关键要素。看到这些，我们的企业高管往往会陷入了一片丛林之中，无所适从了。这时候，就需要咨询顾问站出来，给他们指明一个令人信服的答案。
我的看法，借用明茨伯格论述10大战略流派的一个比喻：盲人摸象。大家都看到了答案的一部分，站在各自的立场上，都对；但换个角度，似乎又不对。但仅就其与绩效管理结合的角度而言，我认为，它首先是一个战略分解的工具，它为企业提示了思考核心经营问题的方向；它不是一个标准的套用公式，每个公司都有差异化的东西，做出来的战略地图肯定会不一样。
既然 BSC是一个战略分解的工具，那么它就必须要有一个前提：既定的战略，也即，我来自哪里？否则，BSC也应该同时是一个战略规划和定位的工具。澄清这个问题对我们很有帮助，有时候正是由于没有意识到这一点，以为BSC两者兼备，从而导致无法有效分解适合企业自身特征的战略地图，最后出来都是一个公式，客户难免满腹狐疑。简而言之，在利用BSC分解战略，绘制战略地图的时候，必须要有一个先导步骤：战略定位。接下去再进行战略分解，再进行目标分解，再落实到部门，最终形成岗位绩效指标，然后才开始以之为平台实施绩效管理。
三、实例运用
下面是我们操作过的一个项目，同样是运用BSC进行战略分解，最终形成岗位绩效指标，稍有不同的是，我们在战略分解之前，进行了战略规划和定位。
首先，我们采用波士顿市场份额/市场增长率矩阵对该企业的各业务单元进行了一个规划。通过这个过程的分析，我们把各个业务单元的市场特征、竞争态势和企业能力进行了一个简要的归纳和描述。
市场/产品
竞争态势
企业能力
– 大客户营销
– 高增长、低附加值
– 受经济环境因素影响较大
– 资本密集型
– 行业竞争强度加剧
– 规模经济
– 销售能力较强
– 交货能力、品质保证能力薄弱
– 组织能力较弱
业务A
– 小批量多订单，定制化营销
– 高增长
– 高附加值
– 有一定的技术要求，产品款式较多，客户需求多样化
– 国内尚未形成领导型厂商，处于初级竞争阶段
– 销售网络建设能力不足
– 供应管理能力、创新能力较薄弱，缺乏售后服务能力
– 组织能力较差
业务B
– 批量兼订单生产
– 市场相对稳定
– 高附加值
– 品牌具有一定知名度
– 掌握关键技术，生产运营过程相对成熟
业务C
– 市场化程度较高，竞争较为充分，已经逐步过渡到品牌竞争阶段
接下去，根据这些要素，结合相应的战略定位，我们再为各个业务单元选择适合企业外部环境和自身能力的竞争战略，并明确各自的竞争优势来源。
战略选择
竞争优势来源
成本领先战略
– 规模经济
– 产品交付
– 客户关系管理
– 供应链管理
– 创新能力
业务A
差异化战略
– 学习与创新能力
– 快速反应能力
– 产品的专业化和系列化
– 产品性能和质量
– 售后服务
业务B
专一化战略
业务C
– 产品的专业化
– 品牌影响力
– 产品质量稳定性
– 成本控制
– 渠道建设
最后，以上述战略分析过程得出的相关战略要素，包括战略定位、特征分析、战略选择、竞争优势来源等因素为基础，开始导入BSC，进行战略分解，最终形成各个业务单元具有自身特色的战略地图。
再接下去的过程就大同小异了：战略目标分解，KPI提炼，岗位绩效指标形成。
四、小结
前面我们已经回答了一个问题：BSC并不是一个制定战略的工具。既然如此，如何制定战略，从而补上将BSC导入绩效管理之前的这个空白，就是我们需要考虑的问题了。一谈到战略制定，战略管理科班出身的人士马上会穷举出一堆工具和方法，五种力量模型、SWOT分析，BCG矩阵、GE矩阵、蓝海战略理论、竞争战略理论，……。但是我们的意图并不是想通过眩目的战略分析过程来制定一个看似华丽的业务战略，为BSC的战略分解过程确定一个简明扼要的战略定位才是我们的唯一目的。我的建议是：对于一个多元业务的企业，可以采取业务规划——战略定位——竞争战略选择——竞争优势确定的步骤，具体使用什么工具因实际情况而异，但需要把握的一个原则就是不要让这个过程太复杂，毕竟我们的中心任务不是企业战略而是绩效管理，前面列举的实例就是上述步骤的一个现身说法；而对于单一业务企业来说，业务规划的过程可以省略。
文/盛高咨询 黄斌元
平衡计分卡诞生15年来，已逐渐成为一种风靡全球商界的管理思想，甚至进入以精明和严谨而著称的华尔街分析师的视野，成为其进行公司价值评估的参考之一。近年来，国内企业也纷纷引进平衡计分卡，现在我们能够见到的大公司的业绩评估系统，基本上都打上了BSC的烙印。在这个过程中，管理咨询公司把BSC和KPI思想结合起来，成为绩效管理的一种工具。一时间，谈绩效管理必然离不开平衡计分卡，BSC俨然已成为绩效管理的一个天然组成部分。然而，有的公司在运用平衡计分卡的时候，往往只是追求了一个形式，做出来的战略地图大同小异，BSC几乎成了一个类似杜邦体系的标准公式，放之四海而皆准，哪个企业做出来都是同样的模式。这样一来，客户要问：既然每个企业都是这个样子，分析出来都是这些因素，我为什么用它？它是针对并适合我的企业的吗？
二、BSC是什么
回答这些问题，还需要从源头上思考。BSC究竟是什么？它是用来解决什么问题的？有人说它是战略分析的工具，有人说它是战略分解的工具，还有人说它是目标管理的工具。有人说它只是提供了一个分析问题的框架，就像杜邦体系；也有人说它提示了企业思考问题的方向，企业经理可以顺着BSC指引的方向找到获得经营业绩的关键要素。看到这些，我们的企业高管往往会陷入了一片丛林之中，无所适从了。这时候，就需要咨询顾问站出来，给他们指明一个令人信服的答案。
我的看法，借用明茨伯格论述10大战略流派的一个比喻：盲人摸象。大家都看到了答案的一部分，站在各自的立场上，都对；但换个角度，似乎又不对。但仅就其与绩效管理结合的角度而言，我认为，它首先是一个战略分解的工具，它为企业提示了思考核心经营问题的方向；它不是一个标准的套用公式，每个公司都有差异化的东西，做出来的战略地图肯定会不一样。
既然 BSC是一个战略分解的工具，那么它就必须要有一个前提：既定的战略，也即，我来自哪里？否则，BSC也应该同时是一个战略规划和定位的工具。澄清这个问题对我们很有帮助，有时候正是由于没有意识到这一点，以为BSC两者兼备，从而导致无法有效分解适合企业自身特征的战略地图，最后出来都是一个公式，客户难免满腹狐疑。简而言之，在利用BSC分解战略，绘制战略地图的时候，必须要有一个先导步骤：战略定位。接下去再进行战略分解，再进行目标分解，再落实到部门，最终形成岗位绩效指标，然后才开始以之为平台实施绩效管理。
三、实例运用
下面是我们操作过的一个项目，同样是运用BSC进行战略分解，最终形成岗位绩效指标，稍有不同的是，我们在战略分解之前，进行了战略规划和定位。
首先，我们采用波士顿市场份额/市场增长率矩阵对该企业的各业务单元进行了一个规划。通过这个过程的分析，我们把各个业务单元的市场特征、竞争态势和企业能力进行了一个简要的归纳和描述。
市场/产品
竞争态势
企业能力
– 大客户营销
– 高增长、低附加值
– 受经济环境因素影响较大
– 资本密集型
– 行业竞争强度加剧
– 规模经济
– 销售能力较强
– 交货能力、品质保证能力薄弱
– 组织能力较弱
业务A
– 小批量多订单，定制化营销
– 高增长
– 高附加值
– 有一定的技术要求，产品款式较多，客户需求多样化
– 国内尚未形成领导型厂商，处于初级竞争阶段
– 销售网络建设能力不足
– 供应管理能力、创新能力较薄弱，缺乏售后服务能力
– 组织能力较差
业务B
– 批量兼订单生产
– 市场相对稳定
– 高附加值
– 品牌具有一定知名度
– 掌握关键技术，生产运营过程相对成熟
业务C
– 市场化程度较高，竞争较为充分，已经逐步过渡到品牌竞争阶段
接下去，根据这些要素，结合相应的战略定位，我们再为各个业务单元选择适合企业外部环境和自身能力的竞争战略，并明确各自的竞争优势来源。
战略选择
竞争优势来源
成本领先战略
– 规模经济
– 产品交付
– 客户关系管理
– 供应链管理
– 创新能力
业务A
差异化战略
– 学习与创新能力
– 快速反应能力
– 产品的专业化和系列化
– 产品性能和质量
– 售后服务
业务B
专一化战略
业务C
– 产品的专业化
– 品牌影响力
– 产品质量稳定性
– 成本控制
– 渠道建设
最后，以上述战略分析过程得出的相关战略要素，包括战略定位、特征分析、战略选择、竞争优势来源等因素为基础，开始导入BSC，进行战略分解，最终形成各个业务单元具有自身特色的战略地图。
再接下去的过程就大同小异了：战略目标分解，KPI提炼，岗位绩效指标形成。
四、小结
前面我们已经回答了一个问题：BSC并不是一个制定战略的工具。既然如此，如何制定战略，从而补上将BSC导入绩效管理之前的这个空白，就是我们需要考虑的问题了。一谈到战略制定，战略管理科班出身的人士马上会穷举出一堆工具和方法，五种力量模型、SWOT分析，BCG矩阵、GE矩阵、蓝海战略理论、竞争战略理论，……。但是我们的意图并不是想通过眩目的战略分析过程来制定一个看似华丽的业务战略，为BSC的战略分解过程确定一个简明扼要的战略定位才是我们的唯一目的。我的建议是：对于一个多元业务的企业，可以采取业务规划——战略定位——竞争战略选择——竞争优势确定的步骤，具体使用什么工具因实际情况而异，但需要把握的一个原则就是不要让这个过程太复杂，毕竟我们的中心任务不是企业战略而是绩效管理，前面列举的实例就是上述步骤的一个现身说法；而对于单一业务企业来说，业务规划的过程可以省略。
文/盛高咨询 黄斌元