平衡计分卡的发展与应用

平衡计分卡的发展与应用
作者：廖志德
入库时间：2004年9月1日

前言
自从美国知名学者罗伯?柯普朗(Robert Kaplan)与大卫?诺顿(David Norton)于1992年提出平衡计分卡(Balanced Scorecard,BSC)的概念至今，平衡计分卡已经从单纯的绩效评估工具，发展成为落实策略愿景的管理系统。　这一套管理系统的好处是有助于企业厘清愿景与策略，更可透过策略蓝图与关键衡量指针(Key Performance Index,KPI)的有效连结，以促成组织策略行动的一致性，再经由不断的系统反馈与学习，打造出高绩效的组织团队。
内容
顾名思义，平衡计分卡就是以「平衡」为主要诉求点，追求的是财务指针与非财务指针之间的平衡；领先指针与落后指针之间的平衡；长期指针与短期指针之间的平衡；外部指针与内部指针之间的平衡。根据Kaplan和Norton的解释，平衡计分卡包含下列４个重要的构面：
1.财务营收构面：为了成功的获取资金，我们应如何呈现于股东之前？
2.顾客满意构面：为了达成我们的愿景，我们应如何呈现于顾客之前？
3.学习成长构面：为了达成我们的愿景，我们应如何保持能力的改变及进步？
4.内部流程构面：为了满足股东与顾客的要求，我们必须专精于哪个业务流程？
近来，平衡计分卡如同野火般蔓延整个台湾，到处可以看到相关的研讨会在举办；到处有人在讨论这一个议题，可以断言的是，不知道BSC的人似乎已经落伍了，但是过度迷信BSC的人也不足取，因为平衡计分卡并非万灵丹，必须有效地结合其它管理工具，才能充分地发挥其效用。
平衡计分卡补足策略规划的缺失
众信联合管理顾问公司副总经理陈汉钟就忧心地指出：「时下许多企业将平衡计分卡视为绩效管理工具是不妥当的，平衡计分卡不是绩效管理系统，指针订定后只是一个计画开始，真正难的是调整行动方案的阶段，否则平衡计分卡就会沦为只是目标管理的工具，而目标管理只是片面的东西，很多银行于导入平衡计分卡的时候，只有计算KPI值，却没有进行不断的改善，没有继续往下走。」
平衡计分卡提出了一个完整的架构，对于化策略为行动有相当大的助益，这个架构就像是一栋大楼的建筑蓝图，３楼摆的是策略愿景，２楼摆的是经营管理，１楼摆的则是日常作业。在过去企业的策略就如同神主牌一般被供奉着，这使得公司的策略就有时反而成为空中阁楼一般，和营运计画及日常作业无法串连在一起，陈汉钟表示：「平衡计分卡和其它管理工具最大的不同是拥有策略蓝图的概念，策略地图使得平衡计分卡和其它绩效管理工具产生极大的差异，不像目标管理、流程再造(Business Process Reenginee-ring,BPR)只有局部性的考量，而策略地图则有效地将３楼和２楼连结在一起。」
平衡计分卡正好可以有效地革除目前企业策略规划的弊病，现在流行的策略规划通常只是做大环境的分析，或从整个产业做五力分析，只是从产业竞争的角度来思考，完全未从客户的「价值主张」来考虑，而且所得出的结果只有策略走向，全然没有策略地图的影子存在，这样的策略规划模式只有计画，没有说出如何执行。
策略地图的好处是有助于组织集中焦点，避免产生漫无目的的策略行动，而且可以用来检验企业的价值链，是否集中于正确的焦点上，而不是将注意力完全分散于价格、品质、时间、选择、服务、关系、品牌这７个准则上。在锁定焦点的时候，不能单从顾客的角度来思考，必须分别从自己的优势、客户的价值、竞争者的弱势来寻求组织的强点，让企业资源集中于能够产生差异化的地方。有的企业会将焦点放在创新、研发上，其留意的重点是产品功能和推陈出新的时间，像家乐福的强点则是多样的选择、新鲜度、便宜、品质。
６Sigma是平衡计分卡的最佳拍档　许多银行及寿险公司之所以推动平衡计分卡，就是因为金融服务产品很难产生特殊性，由于每一家银行的产品通常大同小异，所以消费者通常无法分辨台新、玉山、彰化等银行的差异，在产品功能及创新难以创造差异化的情形下，金融服务业必须在不同的准则上下功夫，而服务与关系正是值得他们努力的方向，如何让每一次的服务都能够维持高水平，如何让员工每一次都能够正确地回答顾客的问题，是绝大部分金融服务公司最大的挑战。
也就是说，透过平衡计分卡的分析，企业可以掌握应该注意７项准则中的哪一项，促使策略能真的落实于重点，由２楼下至１楼，过去企业在讲KPI的时候，往往和策略脱节，使得策略和行动无法连结在一起，而平衡计分卡可以让绩效的量度与策略产生一致性。
但是平衡计分卡也不是全然没有缺点，它的问题在于没有提及下一个阶段的做法，目标管理(MBO)有较详尽的执行做法，平衡计分卡则只有产生量度和指针，而没有执行面的内涵。因此，平衡计分卡要能完整地结合１、２、３楼层，而不是只有高阶的策略与营运思考，就必须配合其它管理工具来推动，众信顾问们则认为６Sigma是平衡计分卡的最佳拍档，可以完美地与平衡计分卡结合，６Sigma基本上是从流程与满足顾客满意的需求角度着眼，但是缺乏大方向的策略，也没有考虑企业的竞争优势，着重的方向在于执行面的改善，正好可以和平衡计分卡搭配得天衣无缝，可惜的是目前这两个议题于国内大部分是分开来谈。
落实平衡计分卡七大步骤在落实平衡计分卡的过程中，可以遵循以下七大步骤：
1.厘清策略。
2.建立策略共识。
3.策略地图。
4.量度及指针。
5.调整行动方案。
6.绩效检讨。
7.策略回馈。
这七个步骤形成一个循环，同时牵涉到策略、流程、技术等层面，并且以Define、Design、Deliver、Feedback这四个阶段贯穿整个过程。首先从总公司的层次来看策略，再逐步进行策略的沟通，以建立共识，将策略推动至事业部、小组及个人，然后将共识推展为策略地图，由于第一步骤是厘清策略，而非重新制定策略，可以大大减少可能产生的冲突。
第四个步骤是设定量度及指针，这一个阶段的注意要点是指针的设计要有相关性，让指针和指针间产生互动性，彼此相辅相成，环环相扣。而所设定的指针将成为日常作业的指引，做为企业营运上的指导原则，可以藉此判断流程是否有问题，信息是否不准确，此外，也要注意指针是否具备均衡性，是否能够直指工作的重心。众信的顾问们表示第五阶段是「调整行动方案，看出成果」的阶段，第六与第七阶段则是绩效检讨与策略回馈，要回顾所订的策略是对是错，并且进一步调整未来的策略方向。
在过程中，要为平衡计分卡的每个构面设定主题，这个主题可能是一年内达到产业的第一名，或者资本报酬率达到某种程度，过去实现主题可能只看财务面，看哪一个单位有没有做好，或只看到计画的结果，所着眼的几乎都是落后指针，现在必须改弦更张，从落后指针的管理落实到领先指针的管理，化被动式管理为主动式(Proactive)管理。譬如为了获利及新的收入来源的增加，可能会从员工整个士气着手，以促成员工的积极提案，将见解落实于内部执行，进一步创造流程效率，引进更多的客源，最终才是达到所设定的财务结果，这种做法是反其道而行，从较低的楼层迈向较高的楼层。
员工感受：是搬砖头或盖教堂？
于所有的阶段中，策略地图还是比较好做的，其中第五阶段是比较困难的，所有的问题都发生于此，由于在这个阶段是调整执行方案的开始，因此，必须于此时推动改革方案。例如为了达成期望的利润目标，首先可能要有业绩，结果发现许多相关配合措施不足，像业务员没有被训练如何拿订单；没有客户资料；客户不给做等问题，或者有一些流程，技术不是准备齐全，因而导至执行面发生问题，策略无法贯穿整个组织。此刻正是平衡计分卡结合６Sigma 的最佳时机，可以藉此工具了解客户的需求，将需求化为流程，并让所有内部协调满足于此一需求之下，同时减少效率可能发生的变异。
在推动的过程中，企业当然会遇到许多困难，众信顾问吴昭莹剖析道：「目前企业在推动平衡计分卡的过程中，主要遭遇的困难有两点，首先是人力与能力的不足，容易因为对平衡计分卡不了解而误入歧途；其次是上级的承诺(Commitment)不够，无法带动全员参与，平衡计分卡不是口号，需要上、中、下全员一致的配合，此时，良好的项目管理与沟通更显其重要。」众信资深顾问谢淑玲也表示：「让大家对策略愿景产生激励性与承诺是很难的，一大堆的运动，员工的感受很重要，是觉得自己只在搬砖头？或者是在盖伟大的教堂？此点是平衡计分卡成功的要件，如果缺乏对策略愿景的承诺，推动的过程中就容易产生抗拒，因此，变革管理就更显其重要性了。」
另一个值得关切的议题是，许多企业于要求顾问公司进行平衡计分卡的辅导时，往往只做到第四个阶段，其实要从第五阶段走到第七阶段需要一段时间，而此时顾问通常已经离开了，结果整个制度虽然已经架构起来，却无法全然地落实，可说是路走了一半，却前功尽弃。众信顾问无奈地指出，「很希望陪客户走完全程，但有些客户却希望到第四阶段就好，导致辅导的效果不彰。」
平衡计分卡的知识管理　此外，推导平衡计分卡如果没有信息系统的辅助与配合，也是困难重重，因为每个构面所产生的指针，必须要有相关的数据来左证，结果大量的计算工作就落在某些人身上，这些人整天处理资料，导致工作量增加，甚至造成人员的流失，使得平衡计分卡原先的精神本末倒置。如果能够善用信息科技来协助，不但可以有效地掌握来龙去脉，数据质量也能满足实时性、准确性两大要件，不会上传不正确的策略回馈，而当人员发生转换时，也可以快速承接，了解原先指针设计的用意。
吴昭莹进一步阐述引进IT所带来的好处，「除了有助于资料上传的OnSchedule，以及历史资料的追踪，系统更可以串连每个目标，同时以黄灯、绿灯、红灯的标志来显示各项指针执行的状况，让日常作业完全在掌控之下，无论哪一个部分出了问题都可以一目了然。」吴昭莹说道，「下拉式的窗口则可以协助取得相关的资料，于资料分析部分，可以进行WhatIf、情节(Scenario)、仿真(Simulation)等线上分析，并且以拉杆来建立关系图，再透过相关变量的改变来进行影响度分析，以找出企业应该集中焦点的地方，让企业行动的调整能够花小力，产生大效果。」
谢淑玲也补充道：「信息系统对于执行面有相当大的助益，让资料收集更容易，更具实时性，同时让企业可以依据领先指针来产生行动，以得到最大的利润，而不只是看业绩，此外，更可以有系统地进行历史资料的储存，以找出过去的经验值，以上所提的种种活动如果完全以人工来做，不但事倍功半，而且非常容易中断。」　其实以上所说的就是平衡计分卡的知识管理，企业不但可以拥有过去的记录，更可结合电子邮件系统，当企业营运状况发生异常之时，系统会自行产生警讯，并且主动地联络指针拥有者。而平衡计分卡结合企业信息入口网站(EIP)，也是一种全新的做法，只要连上网际网络，无论是部门或个人都可以每天看到指针，而每一个员工的画面是可以自行设计，以Show出自己的指针（称之为绩效仪表板），它可以显示出绩效的现在值与累积值，同时可进一步了解当期的差距。绩效仪表板就像飞机上的仪表，能够协助员工对于未来做预先的安排，不是等到发生问题，才来进行改善，对于个人的绩效衡量也可以更客观。对于经常不在办公室内的经理人，也可以透过PDA来查询相关信息，这使得任何时地都可以工作，即使在高尔夫球场也不例外。