如何设计有效的绩效管理系统

刘伟师(DDI绩效顾问)
人力资源系统包含几个重要子系统,最常见为招募,训练,薪资,福利与绩效管理系统.然而对於人力资源主管而言,重点不在於「知道」这些子系统的知识或常识
(任何一个有几年主管经验的经理人,都能够根据经验设计出一套或多套的人事管理系统).挑战之处在於如何让系统有效,推行系统及如何整合各人力资源系统之间的连结.而要做到这三件事,人力资源主管必须具备一些工具,技巧与外部的协助.
本文将以绩效管理为主,讨论人力资源主管如何达成这些目的.
如何使绩效管理系统有效
「有效性」的定义,可以说是「达到原先目标的程度」.衡量一个人力资源系统的
有效性,必须先从这个系统的「阶段性目标」开始,然後才能据以衡量该系统是否
有效.「阶段性目标」,可能源自组织策略上的需要(如果这个组织的目标够清楚,
而且高阶对於人力资源系统十分重视),或是来自人力资源主管的判断.绩效管理
系统目标可能如下(范例):
1.支援组织策略的达成
2.促进与人才培育的关连性
3.解决员工觉得薪资不公或奖励不公的情形
4.促进组织内部的沟通
5.晋升决策
6.其他(如用以强化文化与价值观等等)
一个有效的绩效系统,必须先定这些系统设计的目的,然後根据这些目的以下开展
整个系统,才不至於设计出四平八稳但大而无当的系统.在进一步讨论如何设计出
目标实现的方法前,必须先讨论绩效管理系统的组成要素,这就需要对一些实务经验辅佐及收集其他组织企业正在做什麼的基本资料.
绩效管理系统的要素
参考市面上可以买到的书,翻开林林总总的文章(建议上亚马逊找一些最近的发展,
多数的中文书稍微过时),会发现到一些常见的名词如下,这些名词使人力资源主管得知系统设计时,可以考虑放入系统的要素:
a.高阶主管的支持
b.目标设定
c.绩效评核(Appraisal)
d.彼得杜拉克的目标管理系统
e.主管的教导
f.使用者要接受训练
g.360度回馈
h.Competency职能观念的应用
i.工作说明书
j.与其他系统的连结关系,例如训练,薪资,升迁的关系
k.人力资源资讯系统
阅读这些书是一个很好的开始,但是看完10本有关绩效管理的书之後,虽然知道有这些要素可以放入,但是你会发现下一步是不知道从何著手,再敏感度一点的人资主管会发现一个事实,不知道如何证明自己想出来的系统是否能够达成预定的目的(即系统的有效性).最主要的落差在於坊间的书只谈到理论与观念,要使绩效管理系统有效,你需要更进一步的资料.
要解决这些问题,更需要一些绩效管理系统目标的最佳实务(Best Practices).以下
一些最佳实务的研究,可以让人力资源主管对绩效管理系统有一些基本的信心,并且利用它们说服高阶主管与其他直线主管(line manager)的支持:
* 63%的CEO相信绩效管理系统可以有效地驱动和策略有关的重要因素;79%的CEO认为绩效管理系统可以驱动文化策略和人力资源资产;而高阶的认同和支持,对绩效管理系统的成功十分重要.所以可以告诉老板,绩效管理系统是他们应重视且亲自参与的系统.
绩效管理系统对组织有重大的影响,包括生产力,产品与服务品质,客户满意度,员工工作满意度,财务绩效*51%的组织训练经理们有效地使用绩效管理系统,22%训练一般员工有效使用绩效管理系统,这个趋势还在往上走,也就是说训练组织内所有人员明白如何使用「绩效管理系统」可以使绩效管理更具效果.
38%的组织使用职能(Competency)做为绩效管理系统的主要工具,以衡量相关人员的行为.
20-25%的组织使用同事评分,客户回馈,上司考核等多角度评量方式,而不只是使用上司的评估一项来得到个人在工作上的行为表现.
已经有20%的组织使用团队相关目标在个人的绩效计划上,这个趋势还在增加当中.
以下因素和系统的成功与否有最强的相关
1.Alignment:绩效管理和组织目标,其他系统的连结,已被证明是系统为是否有效的最关键性因子.
2.责任和训练:训练「如何使用绩效管理系统」,与建立「使用绩效管理系统的责
任.」
各家公司使用强迫分配法来考核员工的比率家数,在1993年到 1997年之间,已减少300%.(思考一下:在你的绩效系统中还要用强迫分配法吗 )
个人的目标当中,放入团队目标的做法日益增加.
评估类别方面,整体评分和总结报告的合并使用日益增加.
这些事实根据附录中的研究报告而来.你觉得这些事实对你设计一个有效的绩效管理系统,并在组织内推动有什麼帮助呢 在往下阅读之前,我希望你可以针对这个问题先想5~10分钟,这样对你消化这资料有很大帮助,然後再往下看实务范例.
以下范例,可以帮助你了解最佳实务(Best Practices)如何协助你架构一个有效且可
以推动的系统.请注意这只是一个范例,不是代表所有的绩效管理系统都是依照相同的顺序架设:
☆从常识和最佳实务的研究结果显示,我需要高阶主管的支持,我应该有一个和高阶不断沟通的计划,包括了解高阶目前的头痛问题,高阶希望组织往哪个方向,而公司的人才应具备什麼能力,知识,行为,才能支援这些策略.
☆根据与高阶的沟通与自己的判断,我可以先确定绩效管理系统应达成的目标,例如我的系统能支援组织的策略,并且要强化人才培育的功能.至於其他的目标,如果忠孝不能两全,只好暂时在不伤大雅的情形下牺牲了.自最佳实务的资料中可得知,CEO们已经认定绩效管理系统是日常管理的基础,可以推动和策略有关的因素,所以至少我们知道,以绩效管理解决这两个问题至少方法上是正确的.你应不至於再提增加福利,或是单纯提高训练费用,视为是解决此类「策略问题」的答案.
☆目的一:如何以绩效管理系统支援组织目标 解决这个问题,最佳实务,经验和书籍都能提供一些参考
※你需要确定组织策略并具体分配在某一个部门
※你可能需要重新釐清每个人的工作职责
※每个人必须在主要工作职责的范围内设定目标
※目标除了设定"如何追踪,谁来追踪,追踪的方法及追踪的衡量工具
☆目的二:如何强化人才培育呢
※需要定义什麼是人才培育 人才培育的目标如何订定 如果书看得够多,常参加一些研讨会,参考最佳实务你会发现职能系统会是一个很好的工具与技术,可以解决这方面的问题.
※可是职能系统如何评估呢 依照最佳实务,嗯!360度回馈之类的技术可能有用.至少近几年的趋势是如此.
☆评估部分,目前国内常用强迫分配法,因为比较可以让员工或经员人员「觉得公
平」,不过,最实务告诉我们,这种评估方法已有渐减少的趋势.你面临了一个两难的情形了,可以抉择的逻辑如下:
※初步的盘算是如果你的绩效管理系统要解决薪资不公的情形,但找不到替代强迫分配法的方案,只好先漠视最佳实务的资讯
※但是如果你的绩效管理系统目的,在实践策略,培育人才,那麼「觉得公平」可能就不是那麼重要了.
※另一个方法是其他公司如何解决这种问题 最佳实务为什麼会出这种资料 如果你是外商公司,也许可以写个电子邮件,问问总公司是否有这些资料,另外顾问公司对这种问题有什麼不同的想法 (目前绩效管理已经有逐渐和薪资决策越离越远,和组织策略,人才发展,未来的绩效挂勾的趋势,不过这种方法有很多先决条件,可以列为参考目标)
☆最後有效的系统要和其他系统连结,最佳实务资料研究显示,要发挥绩效管理系统的战力和策略连结我们已经考虑在内了;但是如何和薪资,训练,升迁等系统连结
☆不是每一个人都会设定目标,教导员工和使用新的绩效管理系统,因此你和训练部门研究与设计训练课程.最佳实务也告诉我们这一点,训练经理人员与员工使用绩效管理系统是不断上升的趋势,因此这一方面你应该有把握方向是对的.
☆仅就以上的项目来看,即知道人力资源部门在一年内不可能完成所有的绩效管理推动事项,但是最佳实务告诉你这些对组织都是很重要的事,因此咬紧牙根,你需要写一个1到2年的推动计划,考虑到系统,人员技巧,报表系统(如果人数够多,可能使用电脑系统管理).推动计划最重要要考虑到人员使用该系统的技巧,不断的沟通,将绩效管理系统的进展适度的曝光,展示新系统与设计目标的关系与贡献.这些方法都是一些其他组织在推动绩效管理系统所使用过的做法.
上一个例子展示最佳实务和设计人力资源系统的关系,最佳实务提示人力资源主管一个设计上的标准,知道什麼实务已经被其他组织证明是有效 如果组织结构不是很复杂,公司不是很大,基本上以上所谈的已经足以架构一个有效的系统.以下所谈的,则是如何取得必要的工具与技术,特别对於大的组织,人力资源实务必须授权给各直线主管,无法集权到人力资源部门时,更要注意这些工具与技术的来源,信度与效度问题.
绩效管理系统所需要的技术与工具
如果你面对竞争不是很激烈,你的竞争对手都是地区性的小企业,成本比时效重要,
组织不是很大,人力资源部门可以掌控所有的细节,那麼以下这一段就可以当作「仅供参考」;反之如果你的竞争对手来自先进国家,产业竞争激烈,人力资源决定竞争优势,时效比成本重要,绩效管理需要授权给各直线主管下决策,那麼以下这一段就是很重要的概念,对於人力资源部门如何快速取得工具与技术,以推动相关的人力资源系统十分重要.
当你对整个系统的架构已有整体概念之後,接下去你会碰到几个典型的问题,这些问题很难由单一组织的人力资源部门处理,除非你是全球性大企业,所有的KNOW-HOW 都能由总部取得,否则你需要由外部资源取得这些工具与技术.
问题1:组织策略如何和个人职责连结 和工作说明书,目标之间有什麼关系 工作说明书要写得多细 组织策略如何和人才培育的标准连结
问题2:如果使用职能Competency作为衡量的工具,每个人的认知与定义完全不同,我的「分析」能力不等於你的「分析」能力;我的「创新」其实是你的「改善」;若无基本有效的工具来定义这些问题,光是让经理人吵来吵去,就很难取得共识.
问题3:目标如何评估,基本上一般企业如果推过目标管理,品质管理,这部分大概没有什麼问题,很容易取得数量目标;但是职能的部分呢 如果他对於衡量人才培育是十分重要的工具,如何衡量,就是很重要的问题
问题4:如何推广这个系统,别家公司使用什麼最佳实务 来处理这一个技术问题 训练呢 光是发展一份有效的训练教材,就会耗掉训练部门的庞大精力
问题5:什麼要素是人力资源主管可能在计划中未列入,计划推到一半才发现缺了什
麼 (例如如何和其他系统连结 )
以上的问题需要一些工具与技术来处理,因此需要考虑到各项工具的信度与效度问
题,文章开头已经谈过,一个有经验的主管,绝对有能力依据自己的经验设计出一套人力资源系统,只是欠缺什麼 答案是:用以架构整个系统的工具,本身是否有信度与效度,决定这个系统的成败.这些工具与技术是一个天才的想法,一个有经验的主管的意见,还是一个研究的成果,该工具是否被证明是有效的方法 (例如最佳实务的研究,就是一个典型具效度与信度的工具),这些工具若无心理,组织行为等专家研究,一个主管很难在短时间发展出来.最可怕的问题是,你不能确定自己方法与系统到底多有效.企业没有时间再让人力资源部门试试看.
顾问应与人力资源单位的角色分工
这是在美国顾问业之所以欣欣向荣的原因,人力资源部门无须头痛自己研发一套系统与工具,并且去检测它的可行性.他只要头痛如何定义组织对人力资源需求(确实去执行推动成果);而流程的KNOW-HOW直接由顾问公司转移,经过裁减後,负责组织内的推动与沟问题.否则光是一个「如何有效的衡量人才培育」问题,就使得人力资源主管变成心理学家,己没有心情再去办其他事情了.这是顾问公司和人力资源主管角色上的重大不同.没有顾问公司的协助,人力资源部门很难协助组织进行有效的人力资源管理.这当中牵涉到大量基础研究与各项工具的实践经验,只有跨国顾问公司的型态,才有能力提供这些资源.当国内企业与全球其他企业竞争时,已经很难再等人力资源部门慢慢想出一套方法,尝试错误个一两年.直接由顾问公司桥接这方正的"KNOW-HOW",是快速提升人力资源管理水平重要方法.
顾问公司永远无法取代人力资源部门在企业内作专业判断及沟通执行的角色.国内目前仍有很多企业不知道如何去桥接顾问的资源.这是人力资源单位迈向知识经济及知识管理专业最基础的学习了.
结论
以上的讨论,可以归纳为几项重点:
1.设计人力资源系统,必须先釐清该系统的阶段性目的
2.理论上的文献和最佳实务的资料,对於设十系统时的判断十分重要,它可以协助人力资源主管取舍使用什麼工具和技术
3.各项工具技术,基於信度与效度的考量,很难由单一组织自行发展,除非该组织的经济规模够大,有能力聘请足够的研究团队,并有时间让他们作个二年的研究实验
4.因此如何适度根据公司内部的需求筛选适当的工具,考虑其如何引进,并训练组织内部的成员使用该工具,就成了人力资源部门很重要的角色,这个角色可以解为是内部绩效顾问的角色.
5.外部的顾问公司则是研发有效度与信度的工具,并协助人力资源部门如何适度剪裁工具,以适应各组织独特的要求.