好企业是所大学 ——访北京麦当劳公司总裁赖林胜-心理无忧网

赖林胜简历
1987年至1991年，任台湾麦当劳中南地区营运经理
1991年至1999年，任北京麦当劳公司总经理 现任麦当劳中国北方地区总经理兼北京麦当劳公司总裁
好企业是所大学
主持人的话快餐王国没有秘密
很多年轻的父母对麦当劳又爱又恨，爱的是把孩子领到这里来，会使孩子很高兴，恨的是孩子一旦来了就会上瘾。的确，麦当劳就是要赚孩子的钱，但人家取之有道。你看，北京所有的麦当劳餐厅，都有一个儿童乐园。假使我们的中式快餐也这样做了，会不会也让父母们又爱又恨呢？
北京麦当劳公司的总裁赖林胜先生是祖国台湾人，在麦当劳从业16年，又在北京做了9年时间，本来以为这样的背景，我们的采访必是大丰收的结局，但却有些失望，因为最终的感觉是快餐王国没有秘密。 可是有些小事情，却让我们感觉算是意外的收获。
很难想象，麦当劳这样的公司，办公用纸都是双面利用，赖林胜也不例外。
麦当劳的计划性非常之强，赖先生不管自己有多忙，都由计划来安排；而在麦当劳公司，计划一做就是3年，3年内，什么时候需要做哪些事情，都清清楚楚。以往，我只见到中国企业做“十年内进军世界５００强”的宏大计划，但没有见到过具体的和不折不扣地执行的计划。
麦当劳公司会把上下左右对一个员工的看法收集起来，进行综合分析，最后只告诉员工本人 。赖先生解释说，麦当劳不希望有失败者。我想，只会喊以人为本而不清楚怎么做的企业，麦当劳的这套３６０度调查值得借鉴。 很多中国商场不再代售月票的时候，麦当劳开始这样做了。麦当劳的店里没写过什么“争取 第一、顾客至上”的标语，但赖先生说，写出来不代表什么，做了才是最重要的。
与很多中国企业的急功近利不同，麦当劳没有把利润放到第一位，这应是他们的远见。快餐王国其实就是这样用７个百分点的利润，用一个一个的汉堡堆起来的。赖林胜坚持，做什么都能赚到钱，关键是有远见。百年老店一开始没想到要做百年老店，只是脚踏实地去做，最后才成为百年老店的。
据说，麦当劳的创始人在８０高龄行走不很方便的时候，还坐在自己的家里观察麦当劳店，发现有什么毛病，就打个电话过去要求改正。中国的企业家呢？
(刘元煌)
1 不在中国搞特许
主持人：近期特许经营在国内非常红火，其中不免鱼龙混杂；但在搞 特许招商的企业里面，我们没有看到麦当劳。为什么麦当劳独独没有在中国使用特许模式，来迅速扩大市场占有率呢?
赖林胜：麦当劳的信念是不求来得早，而求来得好。所有的东西都要经 过充分的准备，比如薯条，我们从1983年起就开始在中国种植土豆，首先使薯条实现了本地化。还有牛肉和云南昆明的生菜基地，麦当劳都先期做了大量的准备工作。
我们有计划性地去做我们的事情。举个很简单的例子，很多城市都想要麦当劳去，我们不去。为什么呢？因为不能提供最好的品质服务和卫生给消费者的话，我们就不去。
为什么没有在中国开展特许经营方式？我们认为应该对投资者负责任，以麦当劳来说，现在的成本比较高，在数量规模上还达不到能够赢利的水平，如果以特许的方式进行，投资者很可能赚不到钱，这是我们最不愿意看到的结果。
主持人：作为一家跨国公司，麦当劳肯定会更注重长远的利益。那么 ，如何兼顾短期赚钱和长远利益之间的冲突？据说，稍早些进入中国的肯德鸡，不到一年时间就实现赢利。
赖林胜：先跑的人并不一定先到达终点，肯德鸡进入中国市场早，但目 前在数量上麦当劳是后来居上。钱是肯定要赚的，但不是第一位的，要先把让顾客满意放到首要位置。记得八年前麦当劳的北京公司第一次搞员工培训，要花２００万元的培训费，这笔钱在当时可是不小的数字，我与合作者当时的北京农工商总公司说了，对方说，如果你觉得有必要，就花吧。
另外，麦当劳从在北京建立第一家快餐店以来到现在，我们与５０多个供应商一共在中国投资了３亿多美元，其中麦当劳自己的投资是２５００万美元。还没有赚到钱，但是供应商一家也没有撤走。为什么这些供应商愿意跟着我们在这里呢？举个例子来说，苹果派我们在美国的一家工厂一天就能做出来１００万个，但在中国建个厂，做到日产１０００个用了３年的时间。起步的成本这么贵，供应商们没人撤退，因为大家觉得跟着我们在这里有前景。
主持人：对于北京农工商总公司这样的合资对象，麦当劳的战略他们都能接受吗，因为合资是有期限的，合资的中方企业不能总是不赚钱。
赖林胜：我们进入中国市场，第一个目标并不是为了赚钱，先是要培养人才，建立好的公司基础。麦当劳从１９８３年起在中国试种土豆，到１９９２年以前都没有派上用场，但还是坚持试种。这些理念我们的合作伙伴都能接受。如果出发点只为赚钱，可能像现在每年要花上一千多万元做培训的事情，对方肯定不同意。
我们与北京农工商总公司的合作是２５年，头几年不赚钱不要紧，还有２０年的时间，这是他们的远见。只要对企业有信心，就会像养一个小孩子一样，慢慢地培育成长。好的合作伙伴能够理解这个道理，就会追求等价的东西。
2 管理：３６０度评估
主持人：据我们的理解，快餐业是个服务性强，劳动力密集型的产业 ，对于管理会有独特的要求，而且麦当劳又是个跨国公司，要在全世界不同文化的地区进行着经营活动，管理之难可想而知。
赖林胜：首先，我们有很详细的计划。我的公司要做三年计划，包括每年要雇佣多少人，开几家店，都要清楚；另外像培训也是这样，３年内安排什么课程，具体的时间表，远景计划是什么，都要写清楚。对于每个部门来说，需要多少人，也要有三年计划，像员工需要从外面雇佣多少，建立麦当劳的首选雇主形象，要做什么事情，怎么样做，什么时间完成，谁负责，等等，计划都要详细。
另外，我们有一个满意度调查。一方面是顾客的满意度，另一方面是内部员工的满意百分比，在企业内部叫３６０度评估。
主持人：据盖洛普咨询公司新的研究表明，现在的大公司把员工满意 度作为评价企业的健康程度、领导者的工作水平和股市表现的重要指标，麦当劳具体是怎么做的呢？
赖林胜：唐太宗说过，以人为镜，可以知得失。麦当劳的３６０评估是 针对一个人来进行的，把你的上级、下级、左右平级的人员是怎么看你的很多内容统计出来，然后取中间值，总结出你这个人什么地方需要加强。但是，这个结果我自己不看，就是要给你自己知道，你的优点在那里，缺点在那里。一个员工现在在做什么，开始做什么，停止做什么，继续做什么，大部分情况都在这里。通过用电脑进行分析，结果让员工自己知道，但是谁说的话他不清楚。
主持人：这一点令我很受启发，很多成熟管理完善的企业内涵就像大 学一样丰富。
赖林胜：关键是要看你能否做得到。比如在继承人问题上，我们要求每 一个管理人员都要计划好自己的继承人。我们不担心别人继承你的位置，我们还要告诉他，你要有自己的继承人，在讨论继承人的时候，优点缺点我们都要讨论，并且要求提意见给我们，对于继承人需要如何发展培养。
主持人：请问取得了什么效果，如何进行考核检验？
赖林胜：很简单，我们的企业和其他企业不一样，同样是在中国选的人 ，对他们很放心，他们处理事情都非常成熟。对人对事，都能够很公平地对待，我们希望大家是共事的。
考核方面，每年我们都成立一个“一年调查行动小组”，每次开会时，好在哪里，不好在什么地方，计划如何，考核看目标完成的情况。一个人要列几年的目标，每个月结合优点、计划完全情况进行讨论。我们有一个“每月沟通单”， 列出每个人每年的发展目标及工作绩效，发展的目标只要求列出４～６个，不要太多，年终进行考核，需要双方认 同考核结果，共同签字。每个月还要进行一定的修改。我考核的范围是直接管理的部门主管们。
主持人：能讲一讲你具体是怎么做的吗？
赖林胜：我自己不管有多忙，这种考核都要完成，雷打不动。我认为这 是对他们的一种认可。有时不马上给出结果，而是讨论某事你为什么做不到，我可以教给你一种方法。我们的计划性很强，每月都有个总结，写每个人的计划。人的本地化最主要的就是要给予认可，寓表扬于做。我们有很多奖项给员工，鼓励大家要做就做得最好。不要说我已经不错了，要成为第一中的第一。我经常举例说，跑百米赛，胜负看起来只有零点零几秒，但冠军和亚军就是不一样，你不要说我差不多，而要做最好的一个，所以我们常讲百米冲刺与马拉松精神。人们永远只会记得谁是第一而不会记得老二。只要做得好，不管是国内还是国外企业，品 质好根本就没有国界之分。
主持人：员工对这一套管理方式怎么看，一开始会不会有抵触情绪，现在是否感觉受惠很多？
赖林胜：员工开始感觉繁琐，后来感觉很好。我在麦当劳做了１６年， 这一套到现在还在坚持做下去，我认为很好。它把两个人的距离拉近了。员工也乐于说出自己的意见，不会阳奉阴违。我们的原则是帮助每个人成功，我们不希望有失败者，有失落感，所以我们积极地与每个人进行沟通。
主持人：这的确是很好的计划，但它如何才能够不流于形式呢？
赖林胜：如果是两个人坐下来谈一个多小时，你说会流于形式吗？我说 过我只负责我直接管理的人，他们的目标我都知道，他们把目标完成与否的情况汇报给我，我们每个月都有一个沟通日，很多人不沟通是因为没有时间，但如果你在行程表中事先就安排好了，就不会流于形式了。
3 品牌：让顾客买到期望
主持人：麦当劳的一个优势就是他的品牌，有人说过，来吃麦当劳并不是因为麦当劳有多 好吃，我之所以喜欢吃麦当劳，是因为它这里有一种独特的氛围，它卖什么你都会喜欢。
赖林胜：我认为顾客之所以喜欢它，买麦当劳的产品，是因为知道能够得到什么样的服务与期望。举个例子，花上5块钱，在别处买东西，可能很不高兴，就是因为没有买到期望。而在麦当劳，你花上一块钱两块钱，你都能够知道要买的东西是什么样子的，也可以说是永远能够买到期望。
我认为顾客喜欢的是麦当劳的品质，这是很重要的，很多时候你买了衣服但不高兴的原因就是因为没有得到希望。这就是品牌的力量，你不去买某一个品牌的东西，可能是对它有不相信的地方。有这样一个概念，如果你花一毛钱不能解决问题，那一毛钱也是贵的；如果花一百块钱能够解决问题，那么一百块也是便宜的。顾客花钱就是要品牌。
4 新产品如何推出
主持人：麦当劳的产品是比较固定的，如汉堡、薯条，在产品的开发 上投入情况如何？
赖林胜：麦当劳的汉堡大学里有个产品实验室，它在不停地工作，根据 当地人的口味的需求，每年做很多的顾客调查研究，了解顾客的需求是什么，为什么能满足顾客的需求。开发一个新产品的周期大约要3年左右时间。
主持人：麦当劳怎样处理产品的更新和它的稳定性的关系？比如前些年大家就觉得麦当劳那麦当劳是这么多东西，认为麦当劳就是一个百年老店，是一成不变的，可是近来突然出来一个麦乐鸡，很多人还觉得不太好，现在看来还不错。最近新产品的推出更快了，与肯德基也形成了很热闹的竞争。那麦当劳是怎样处理产品的更新和它的稳定性关系的呢？
赖林胜：很简单，麦当劳是科学性的管理，由统计和电脑决定的，而不是人为的因素。
我们每年都进行调查，了解顾客的需求；包括跟经理、员工和顾客聊天，因此我们能够知道顾客的需求，然后去开发新品种。但为什么我们有时候没有立即推出来？因为我们有我们推出的形式。第一先要让消费者了解我们基本的产品，然后一步一步地推出，新品种的推出不能让顾客对麦当劳的产品产生混乱的认识。
主持人：看来品种并不是越多越好，不要形成一种自相矛盾或者自己和自己打架的局面。
赖林胜：对，因为顾客可能不清楚你的产品。比如，当我们发现顾客中，以前一个星期来3次的占10%，现在已经达到40%多了，这证明这些都是老顾客了，所以我们会用新的产品给他更多的选择。这是由时间、调查结果和顾客需求来决定的。
5 谏言中式快餐
主持人：这些年中式快餐几次提出过要挑战洋快餐，但始终没有成气 候，你也是中国人，你对发展中式快餐业有什么好的建议？
赖林胜：我觉得最主要一点就是不要把利润放在第一位，开发市场是需 要钱来投入的。第二是要把激励机制建好，对员工进行培训，如是总想挖一个人来，就不会在员工培训上花钱；其实挖人没有用，这个人既然能被你挖来，他就能被别人再挖走 。要一步一步稳扎稳打，不要想着太大，太大了最后就会做不大，顾客也会失望。
主持人：那您觉得中式快餐应该是一个什么样的概念呢？
赖林胜：中式快餐应该和麦当劳一样，注重品质，要发展到产品不是用人来控制，而是用机器来控制；其次，我觉得要有个全盘的计划，不要今天拍拍脑袋想出个什么就想出个什么。
主持人：与麦当劳的经营理念相比，中式快餐的确显得浮躁。但是，中式快餐的创业者和麦当劳一个很大的不同，麦当劳有钱，在进入市场的前期投资完全赔得起，而中式快餐必须考虑眼前利益，如何生存、怎样迅速做大。起点不一样，所以结果会有不同。
赖林胜：我觉得国内很多人都有钱，只是看他们愿意不愿意 ，因为这个生意回报率很低，麦当劳只有七八个百分点的利润，拿这笔钱去做房地产和股票生意回报可能更高。另外，要做就要真正投入，像培训员工、建立激励机制，发展产品，认真地做管理。
国内很多人把钱投去做房地产一类的项目，而麦当劳就这样脚踏实地地一个一个地卖汉堡 。其实只要有远见，任何地方都可以赚到钱，我觉得关键是远见。然后，你要想怎么样从不同的路实现你的远景。我觉得我在麦当劳学到的就是看远处，不要只看眼前的东西。
主持人：这种思路有点像过去国人做的百年老店。
赖林胜：但是我想做百年老店的人一开始也没有想到我就要做百年老店，只是脚踏实地做下来之后，最后做成了百年老店。
麦当劳在中国的发展
全世界最大的快餐企业麦当劳已在全世界119个国家和地区开设了26800多家餐厅。自1990年中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业至今，已在40多个大中小城市开设了260多家餐厅。
北京麦当劳食品有限公司原由北京市农工商联合总公司和北京麦当劳合资兴建，1997年市政府重组北京控股公司在香港上市，北京农工商联合总公司股权转归北京控股公司。
北京麦当劳于1992年4月在北京王府井开设了第一家麦当劳餐厅，截止到目前包括各郊区县在内已有60家餐厅，并正向周边省区进一步拓展