新经济下的制胜之道

根据我们（IBM商业价值研究院）的分析、经验及以前对相关主题进行的研究，我们定义了成功的企业在动荡时期部署的三项战略的关键要素：关注价值、抓住机遇、快速行动。

1）要发展，而不仅仅是生存

企业要实现发展壮大，而不仅仅是生存，企业需要在三方面采取行动：

•战略性地降低成本

•保存流动资本

•保护现金储备

•提高灵活性和响应速度

•为客户创造价值

•降低非核心业务的成本

•从固定成本转变为可变成本

•针对以价值为导向的客户

•降低复杂度

•击垮竞争力弱的对手

•关注高增长的市场

•购置优惠价格的资产

•保护并且招募关键人才

•为增长建立企业基础设施

•为创新而投资

•了解自己在新环境中的地位

•率先采用新的行业理念

•利用新的创收模式

•培养战略伙伴关系

•消除“变革差距”

•向领导者授权

•建立强有力的统一领导能力

•经常性地明确传达战略

•降低风险

•并提高透明度

1. 关注价值

1.1 以更少的投入获得更高产出

战略性地降低成本。传统方法通常涉及到在业务部门或地区之间平均地削减成本。这似乎具有合理性，而且有可能最大限度减少管理团队中的争议，但这种方法造成那些推动未来成功的、困难但重要的决策无法得以制定。大幅度削减成本最好通过更具战略意义的决策得以实现，即退出全部活动、业务或市场。收入和成本都需要考虑。领导者需要保存那些推动未来业务增长的关键投资。例如，许多国际化公司在成熟市场中制订了更高的成本削减目标，以便更有力地向新兴市场进行投资。有些公司考虑重大的业务模式创新，例如，更多地采用合作或者外包方式实现立竿见影的成本削减或者更高的灵活性。

对于业务遍及多个地理位置的企业来说，现在需要合理配置有限的资源，并通过选择适当的地点开展业务来减少重复工作，从而通过强有力的优化举措降低成本。

保存流动资本。很明显，由于目前的信贷限制，企业需要在业务运作过程中注重减少流动资本(如果还没有这样做)。主动管理流动资本涉及到降低库存、减少应收账款或应付账款。库存分析需要考察每个库存项目的获利能力、对公司的价值以及相关的可变性、周转速度或数量，从而实现显著地降低库存。确定应收账款可以改善现金管理水平，例如，通过对流程进行调整，以关注长期延期支付的款项，而非按时支付的款项。

保护现金储备。 在信用危机时期，现金是企业生存或提高战略灵活性的核心。它可以作为萧条时期的缓冲器，并用于实现对低估(甚至是定价低廉的)资产进行战略性收购。当然，不具备强大现金储备的企业目前难以改变形势；但是，对资产开展基于价值的重新评估可能会使机遇显现，以通过撤销投资或者清算获得更高的回报，尤其是根据投资机会进行权衡，用于改进或者扩展核心业务。领导者还应考察有助于企业获得现金或者高性价比能力的联盟或者合作伙伴关系，特别是当企业的优先战略要求进行重大投资的情况下。

提高灵活性和响应能力。企业必须了解在需求和收入的下降方面存在多大的风险，并且在生产能力和成本方面提高灵活性予以应对。企业需要积极地确定场景模式，以评估在多大程度上降低生产成本平衡点以及降低(或者以不同的方式使用)产能，从而避免收入的损失。在这个过程中，企业还必须通过避免过高地削减成本而为经济上行制订计划，这样就能够在形势好转时快速地恢复产能。这要求企业全面地了解行业趋势、竞争对手的表现和行为，以及基本的经济形势。企业还必须培养更高的感知与应对能力。例如，在汽车行业中，福特公司通过降低工厂产能以应对需求的下降(在2005年关闭了17家工厂，并通过买断工龄和提前退休裁员50,000人)，从而回避了业内其它厂商面临的许多挑战。

1.2 注重核心

为客户创造价值并保持差异化。削减低价值活动的支出，并将这部分成本用于投资帮助企业增长、提高利润以及实现真正差异化的活动，这一点至关重要。在企业各个级别 – 从分部到特定产品或服务以及特定客户，能够准确地识别价值在何处产生是关键的第一步。但对于没有强健的财务体系或者良好的管理信息的企业来讲，这项任务比较复杂。尽管这项任务难以实现，但好处显而易见。这里再次以福特公司为例：福特通过收购和出售资产而降低成本并积累资本，包括捷豹、陆虎和阿斯顿马丁。与此相似，英国连锁超市Waitrose凭借其高质量食品的卓越声誉实现客户的增长，并通过对日常用品提供更大幅度的折扣而控制购物篮的平均成本，从而获得了良好的业绩。

剥离非增值活动，并降低非核心成本。企业需要了解哪些活动具有战略价值。要做到这一点，企业必须重新思考各项举措，建立更精细的资本审核流程，并且整体地审查各项举措，不仅对具体项目“减肥”，而且减少整体项目或项目组的数量，不留下任何“不可改变的事物”。这种理念要求企业能够坚定地抛弃业绩表现差的业务，将非核心活动转移到共享服务或者外包解决方案中。例如，许多企业正在重新审查大型技术投资项目的优先级。同时，这些企业还在降低管理当前系统的成本，将资本用于更具战略意义的IT项目。

从固定成本转变为可变成本。从固定成本转变为可变成本需要准确地识别并专注于核心活动。对更灵活的成本和产能的需求导致许多企业重新审视其业务和运营模式，并考虑将以前在企业内部完成的一些职能外包出去。例如，许多跨国公司正在考虑更多地将IT开发中心外包到印度和中国。更全面的采购战略也很关键，包括从员工和合同工的管理到战略伙伴关系。

1.3 了解客户

锁定价值导向的客户。在当前环境中,可能帮助企业取得成功的另一个战略是重新平衡各种产品组合，从而服务于新的、更多以价值为导向的客户。在家早期成功者中，8家企业的业务模式都围绕着以极低的成本提供商品和服务，尽管他们分布于零售、娱乐、教育和快餐等不同行业领域。无论是在繁荣时期还是萧条时期，这都可以成为企业成功的长期战略，如麦当劳等公司已经证明了这一点。

降低复杂度。随着企业关注核心的活动，它们应该抓住机遇降低或者消除业务复杂性，因为这种复杂性在繁荣时期可能已经渗透到企业的业务流程中，包括客户也许并不看重或理解的产品，包括服务定制或广泛的变化。以电信和银行业为例，产品和定价创新的速度可能超出由此带来的组织所能管理的运营复杂性。

由于利润受到收入下降的威胁，不能创造客户价值的运营复杂性将无法让企业接受。企业应考虑简化产品组合、定价结构以及降低推销次数，并且停止提供客户不再购买的产品定制 – 即使做出这些改变需要投资。

2. 抓住机遇

2.1 获取市场份额

击垮竞争力弱的对手。对于那些对自己的企业和所在行业具有明确愿景 – 并且拥有采取行动所需的财务资源 –的企业来说，当前经济危机将为企业获取市场份额及构建核心能力制定变革日程表而创造机遇，而非仅仅对其它企业的变化被动地作出响应。大胆的行动、破坏性战略以及在全球一体化经济环境中获胜的定位都是成功的重要因素。接触并了解客户需求(包括当前的客户以及在当前异常时期可能考虑从竞争对手处吸引过来的客户)是战略的一个关键要素。业务伙伴也应该使客户确信它们在这个时代中是同盟，希望帮助减轻当前市场不确定性的影响。患难之交才是永远的朋友。在考虑具体的战略时，例如开发功能更少的低成本产品，全面了解客户真正需求非常重要。

关注高增长的市场。 对于寻求业务增长的企业来讲，亚洲、中欧和东欧、中东和拉丁美洲的市场目前被公认为前景良好，与西欧或北美洲的成熟市场相比，这些市场为企业的扩张提供了更广泛的机会。以Vodafone公司为例：近年来，公司通过在日本和比利时等饱和的市场中出售资产，以及在罗马尼亚、印度和土耳其等高速增长的市场中加大投资而获得了优异的表现。与此相似，Tesco集团通过采用国际组合投资的方法保持了强有力的增长，并在匈牙利和马来西亚实现了收益的显著提高。面临着成熟市场增速放缓的现实，许多业务领导者将投资重心转向新兴市场，并且提高增长目标，即使是在当前的不确定时期。许多企业领导者也在审视如何对客户进行细分和组织，与此同时,高增长/成熟市场的区别对待也显得更加重要。

购置优惠价格的资产。拥有强大现金储备的企业有机会购买价格有吸引力的资产，为其整体战略提供支持。在我们确定的早期成功者中，充分利用当前的优惠条件进行并购或者股票回购的企业不胜其数。总体来讲，在全球经济环境中，我们看到了许多重大的并购(M&A)活动，尤其是在金融服务行业，例如2008年9月末，雷曼兄弟的部分业务被日本野村控股公司(Nomura)和巴克莱收购。 我们预期在医药和其它领域还将看到更多并购活动。对于并购双方来讲，重要的是快速采取行动：例如，英国冷冻食品零售商Iceland最初在2008年以更高的报价被拒绝后，在2009年1月成功收购Woolworths的51家商店并从中获利。

2.2 构建未来的能力

保护并且招募关键人才。尽管市场压力巨大，领导者必须在对当前战术的考虑与对长远目标的明确关注之间取得平衡。要培养未来的能力，重要的是保持对人力资本问题的关注，例如留住并激励优秀人才，以更低的成本招募新的人才，并利用全球的劳动力。对于优秀人才来说，如果不能确信一个企业对于生存和成功拥有正确的战略和执行力，他们将选择离开这个企业。重要的是要吸引这些优秀人才，有效地传达企业的战略，并且赋予他们对公司未来的成功的角色和责任。

为抓住未来的增长机遇而建设企业的基础设施。 当市场形势好转时，获得最高回报的往往是那些快速应对的企业。近几年的经验已经摸索出了为抓住高增长市场机遇而建立结构、能力、流程和系统需要多长时间。现在是为中期目标而投资的时候。例如，许多中国企业目前正在建立治理、组织结构、人力资本、流程和系统，以实现真正的全球化运作。相似的情况是，在显然已经处于水深火热境地的金融行业中，许多银行正在投资购买新资产，并且升级核心银行系统，目的是增强运作效率，并提高长期的透明度。关注具有前瞻意义的IT投资(用降低当前系统的维护成本所节约的资金来支撑)将是实现业务敏捷性的根本所在。

为创新而投资。 几家在2008年表现优秀的企业都注重创新，主要是生命科学、电信、电子和环境质量。通过在经济低迷时期争取生存机会，企业能够度过当前的困难而确立长期的优势地位，例如，IBM公司在20世纪30年代就有效地采用了这种战略。在大萧条时期通过投资研发，IBM在经济开始复苏并且客户需要复杂的数据管理系统时获得了强大的优势。21 目前的早期成功者 – 从Netflix到日本电报电话株式会社以及生命科学/生物科技和环境质量领域中的其它企业 – 已经证明了在经济衰退时期创新所展现出的能力。

2.3 改变您的行业

了解当前转型对您行业的影响，并且通过创新的业务模式而从中获利。业务领导者必须评估其行业是否具有整合、增长、缩减甚至消亡的趋势。他们还必须了解竞争对手、供应商、消费者和其它方面是在如何应对经济变化，以及进入市场的障碍是增加还是减少。通过这一分析，业务领导者应能够深入了解新业务模式的机遇在哪里。在参加我们的“全球CEO调查”的CEO中，三分之二的被调查者称，他们的企业正在实施重大的业务模式创新。

率先采用新的行业方法和标准。高盛、摩根士丹利和其它著名投资银行已经成为银行控股公司。这意味着公司更多地受到政府法规的制约，但同时也能够获得政府的保障。另外一个例子：劳斯莱斯公司设计了一种创新的新型飞机引擎，这种引擎更有效地利用燃料，更重要的是可以增大或减小体积，使公司能够比竞争对手在更广泛的飞机产品领域开展竞争。事实上，在三家著名引擎制造商中，劳斯莱斯公司唯一拥有适合三款正在开发的最新飞机的引擎设计：波音787Dreamliner、空客A380和空客A350的最新宽机身版本。

确定并利用新的收入模式。新的定价模型已经出现，尤其是在数字化供应链中。例如，在电子行业中，向数字化供应链的持续演变大大降低了库存量，并因此降低了由于过量供应而对价格造成的潜在降价压力。的确，在这个领域中，与其它方式相比，供应链管理的强大能力有望使经济衰退的影响时间短于原本可能的时间。数字化供应链的其它例子包括Netflix在电影方面、苹果 iTunes在音乐方面以及Strayer在教育方面。

培养战略伙伴关系。合作伙伴关系是实现业务模式创新的快速途径。在当前的环境中，对战略伙伴与提供易替代商品和服务的供应商之间的分化尤其重要。要结成战略伙伴关系，企业需要采取一种协作程度更高的方法，这种方法需要与总体战略保持一致，并且要注重更长期的发展。对于基于商品的关系，现在可能是降低成本并寻求替代方案的良好时机。对于持续发展的关系，对参与及相互依存的共同看法、密切地协作可帮助企业管理需求的变化和风险，并实现创新的新型业务模式。例如，印度电信业务领导者Bharti Airtel采用激进的合作战略和业务模式实现了业务增长。24 与此相似，联想公司通过收购IBM的PC业务(而不是通过企业的自然增长)而更快地确立了全球地位。在另外一种创新的合作战略中，Nintendo这样的公司利用Web 2.0让客户参与到新产品开发和客户服务中。

3. 快速行动

最后，新环境将使那些快速且敏捷地采取行动的企业受益。实际上，当前形势的紧迫性的确为克服战略转型的组织惯性和障碍提供了独特的机遇。转型从来都不是一件容易的事，但在这样的环境中，转型可能比以往任何时候更有可能实现。

3.1 管理变革

消除“变革差距”。“IBM全球CEO调查”指出，在十位被调查的CEO中，有八位预计在未来三年内开展重大或者非常重大的变革，但他们认为管理变革的能力较低，两个数字的比例相差22%。表现优于其它对手的企业甚至期望开展更多的变革，同时也比对手更有能力管理变革。在“成功实现变革”的一项单独调查中，我们发现善于进行变革管理的企业的确具有这种管理变革的能力。平均来讲，项目实施者称成功的项目比例只有41%。与此相反，排名靠前的20%的项目实施者报告的项目成功率为80%，是平均值的近两倍，而这些企业通过采用系统化的方法做到这一点。它们关注：

• 真实的洞察产生切实的行动 – 竭尽全力获取全面而真实的认识，了解即将出现的挑战和复杂性，并且采取措施加以解决；
• 以可靠的方法获得可见的收益 – 采用系统化的变革管理方法，注重成效，并且与正式的项目管理方法保持高度一致；
• 以更强的技能实现更好的变革 – 表现出最高管理层的全力支持，委派专职的变革管理者，并且向员工授予执行变革的权限；
• 通过正确的投资获得积极的影响 – 明确哪类投资能够产生最高的回报并为此变革管理分配适当数量的投资，从而获得更大的项目成功。

3.2 向领导者授权

建立强有力的统一领导能力。在当前的环境中，速度是最根本的要求，而且战略必须在高级管理层制订。领导团队必须做出果断的“无遗憾”决策，并且承担后果，在必要时对行动措施进行纠正。对于注重多数人意见、而且难以确定快速而果断的行动的文化来说，这一点尤其重要。

在当前不确定的环境中，挑战在于制订可实现的战略，并且快速而有效地管理变革。要做到这一点，需要反复地传达简单的目标，而且要有明确的任务和有力的后续追踪步骤(包括对结果的衡量)。这也要求高层管理人员的承诺和授权，作为变革的领导者开展行动，能够寻求并且利用整个组织内的经验，而且向下级授权。关键的一点是：这些领导者需要在两点上保持步调一致，即：对未来的共同愿景和实现愿景的行动路线。

3.3 管理风险

降低风险，并提高透明性。当前，风险和透明性是最受关注的问题。为了应对这些问题，企业必须采用分析方法改进决策流程，并培养更强的预测能力。这些企业还必须建立风险管理监督机制和流程。此外，它们必须合理地将业务信息整合到总体的风险管理流程中。金融服务行业最近出现的前所未有的损失以及犯罪活动的隐含威胁所具有的风险(例如麦道夫丑闻)都是风险管理能力差和缺乏透明性而引发危险的例子。

我们的“全球CFO调查”表明，风险管理问题日益受到董事会的关注，管理团队中的每位成员都在其中扮演角色并承担责任。

从生存到发展 毫无疑问，有些企业无法度过当前的不确定时期。然而，对于强大的企业来说，当前的时期可能的确会带来难得的(可能是千载难逢的)机遇。要想抓住机遇，企业必须首先在短期内保证财务的稳定性。

但成功者也需要为中长期目标而投资。要想获得成功，企业需要实现：

• 全面地了解转型如何影响企业所在行业及相关行业；
• 强烈关注自有的核心能力以及如何运用这些能力抓住新机遇并实现能够带来利润的创新；
• 专注且步调一致的领导团队，对于实现持续的竞争优势拥有明确的战略，从而使企业能够根据当前形势的需求而灵活地运作。

尽管2008年末世界经济出现了巨大的变化和不确定性，但伴随的好消息是：即使(也许尤其)是在这样的时期，胜利者才会脱颖而出。尽管存在争论、混乱和质疑，成功的公司可以利用多种战略模式度过这一时期。根据我们的经验、之前的调查以及对当前时期的早期成功者和历史经济转型过程中的长期成功者的分析，我们建议企业领导者应比以往任何时候都更多地关注价值，抓住当前形势所带来的机遇，并且迅速采取行动，从而充分利用这些机遇。