世界级领导者的制胜之道：释放激情

　　世界级领导者的制胜之道：释放激情

　　因此真正的问题并不在于应该如何去创造激情，而在于应该去了解我们如何扼杀了激情。企业已经成为了杰出的激情杀手，这真是令人不愉快的讽刺。大多数处于全球领先地位的企业都雇用了富有激情的员工(这也是他们被雇用的一部分原因)。但是往往在三个月之内，他们的激情就被消磨殆尽。企业在许多时候就是充当了这种“激情阉割”的角色。让我们通过几个例子来看看这种情况是如何发生的:●我们通常没有给员工正确的引导。员工不了解属于他们自己的角色是什么;不知道公司的目标是什么;不理解他们需要融入的企业文化;也不知道如何能够合理地取胜，并迈向新的领域。他们就像是漂流在企业中，一部分人在进行试探性的摸索，而另一部分人则依靠含糊其辞和使用一些交际手腕来生存。这些都无法点燃我们潜在的激情。●我们缺乏经验丰富的指导者。在没有指导者的情况下，员工通常会使用他们在以前的工作岗位所掌握的知识和技巧，因此不会获得新的技能，挖掘出新的潜能，也不会学习到从不同角度进行思考。如果他们要设法完成任务，通常是以牺牲自己进一步的发展为代价的。他们也许完成了任务，但过程和方法往往是十分不合理的。可以说，这些员工并没有学习到如何充满求知欲地进行真正的聆听的能力。尽管如此，他们却很有可能拥有很强的恢复能力并可以迅速转变自己的方向。如果在一开始面对问题的时候，就能够在较为自由和开放的环境中，由富有经验的老员工进行指导，他们很有可能会提出更具有前瞻性的，效率更高的解决方法。但事实往往是，当他们采取行动向前迈进的时候几乎什么都没有得到，知识分享是受到阻碍的，企业文化方面也是一片空白。如果这些无人指导和培训的管理者们继续他们在企业中的发展，也许你日后会面临企业高层领导者不具备基本的管理技巧和领导能力的局面。虽然他们也曾被培养用这样或那样的方法解决一些问题，但是这其中存在的机会成本，受到伤害的员工，以及无法得到充分发挥的集体潜能是极具破坏性的。

　　●通常除了正式的工作评估之外，员工得到的反馈信息是不足的。而当反馈信息出现的时候却总是趋向于消极否定的。因此员工能够了解的只是他们现在有什么做得不好。一点也不令人惊讶的，大家都想逃避这种信息反馈，因为它总是与积极和肯定背道而驰的。上述的最后一点对员工来说是尤为可悲的。信息反馈是一种生活方式。除此之外我们还能如何知道自己究竟表现得怎么样呢?我们还能通过怎样的方式提高自己的能力和改善自身呢?但是有效的信息反馈必须是具有可信度的。如果我们并不真正了解他人，怎么能让自己的观点在别人眼中具有可靠性和建设性的呢?我们可以通过自己在企业中所处的地位来迫使他人关注我们，但是我们却无法“掌控”可信度。在团队中获得他人信任的最主要的方法，就是通过持续的，实时的正面评价和质疑，并且只有当这两点都具备的时候，我们才能够相互信任。激情被扼杀可能源于不真诚的称赞，也有可能源于心胸狭窄的压制。不幸的是，类似这样压抑并消磨激情，或彻底扼杀激情的例子真是数不胜数。对此有没有解决方法呢?答案是肯定的，我们能够对贯穿于所有类似案例中的潜在的萎靡不振进行攻击，并消灭它们。其中的一个潜在问题就是领导者之间关系的质量不佳与真实性的缺乏，并且这种关系问题实际上存在于整个企业中。领导能力基本上就是与我们与他人建立联系，让他人参与到工作中，调动积极性，确定工作重点，以及相互激励—亦或不能做到与这些有关的一些内容。

　　我们与他人之间的相互影响，以及真实性，想像力和承诺是激情最根本的来源。因此当我们准备一起为拯救与释放激情而努力的时候，首先需要深入地了解的是，有关激情的问题究竟是什么，以及这个问题产生的原因。(第2章)我们可能并没有打算消磨彼此的激情，但是为什么扼杀激情却成为了企业管理实践中如此普遍存在的问题呢?在第2章我们将回答这个问题。然后我们要探索一下良好的关系是如何令企业取得成功的，以及不良关系是如何导致企业功能失调的。(第3章)这些不真实的，通常具有腐蚀性的不良关系无疑是扼杀激情的重要组成部分。我们将深入分析如何使之恢复其应扮演的角色—领导力文化的主要的建筑设计师。在接下来的部分里我们将寻求解决方法。在第4章到第12章里，我们将详细地探讨9个激情释放者。它们中的每一个都将为我们的头脑，精神和心灵打开一扇不同的门。当我们理解了每一个激情释放者，我们就能够了解那些长期困扰我们的，具有破坏性且反复出现的激情杀手，这使得我们能够避开它们而做出其他选择。在最后一部分，我们会探讨一下所有内容中最关键的地方。当我们已经了解到这个问题的重要性和解决方法时，我们需要知道的是，如何利用一个目标明确且具有实效的计划将激情释放者转换为企业日常的领导力习惯。关于这个问题的答案你可以在第13章和第14章里找到。我们真的能够创造富有激情的，高效能的工作文化吗?当然可以!并且我们将可以在某种程度上，借鉴那些已有实际经验的人们的做法。总的来说，我们必须消除我们是谁与我们做什么之间的分裂状态。我们必须学习将领导力从一系列宏伟的目标，转换成为一个能够相互激发出最佳状态的好方法。我们不能再继续“教育”人们从自身之外寻找激情。艾尔伯特?爱因斯坦(alberteinstein)有一个著名的警句:“如果你的思考方式停留在问题产生时的同一水平，问题是不可能被解决的。”这句话说得完全正确!同样的，如果我们缺乏情感上的成熟，或关系的真实性，或成长的勇气，那么由此而产生的问题也不会得到解决。让我们释放自己和团队的潜在激情!这是打造杰出的团队与卓越的个人表现的最好的原动力，也是我们能够交出的最好的成绩单。

　　你一定会这样想。但不幸的是你错了。一项关于在岗员工的闲散状态的统计数据十分令人震惊。据盖洛普公司估计，每10个员工中就有7个处于闲散状态，伴随这种状态而出现的，由生产力，质量，效率和收益率降低而带来的损失是不可估算的。我们说“不可估算”是因为负面影响的计算是很困难的。实际上即使是确定其中所包含的机会成本的数量也是非常困难的。这个问题为什么会出现，又是怎么出现的呢?所有人都承认激情的力量，并且绝大多数优秀的公司，从bodyshop到virgin，southwest以及toyota，无不热衷于展示他们热情而活跃的员工支持者的形象;在这种情况下，为何企业依然扮演了始终如一的激情杀手的角色呢?答案可以归结为存在于几乎所有人类活动中的，并因而也存在于所有企业活动中的一道重要的分界线。我们实际上可以将所有的人类活动分为“技术型”和“基于成长型”两类。以养育孩子为例，“技术型”养育包括为孩子提供衣食住的保证，让孩子接受学校教育，学习基本的社会规则和培养生活习惯。我们可以称之为养育的“基础设施建设”。尽管我们必须承认这些对于抚养一个孩子来说是足够的，但是仅仅满足这些条件显然并不能触及孩子心智与精神层面的东西。上面所列举出的行为似乎过于直白简单，甚至可以说，只是在完成单调的任务而已。这是大多数人所选择的，认为能够等同于养育的行为:有效率，却不太有意义。“基于成长型”的养育所构想的是一种同时培养父母与孩子的行为。父母们要学习平衡自我意识，为他人的需求着想，为他人生活上的满足和目标的实现而奉献自己，以及与生活中的伙伴们实现完美的亲密合作。孩子们则需要从无条件的爱中得到鼓励，同时这种充足的被爱的感觉使他们能够勇敢的面对困难，接受挑战，以及新鲜和令人振奋的体验。孩子们的自尊源于他们被爱和被支持，他们因此而有自信去尝试，冒险，学习，体会失败，成长并勇于承担责任。如果顺利的话，被爱和被支持还能使孩子拥有感恩的心，以及支持与关怀他人的能力。

　　我们可以看到，从出生到成长为成人的这段时期，总是像英雄之旅般在文学作品中被颂扬和当成神话来讲述。从早期传说中的骑士冒险，到宗教传说中的开悟与觉醒的故事，甚至一些有关探险和救赎的现代小说，例如指环王或星球大战，都是其中的例子。这些伟大的探索之旅需要我们具备最好的洞察力，适应力，勇气和智慧。为了完成这项任务，激情总是充足的且可以随时补充更新的资源。现在请记住这两个不同出发点(技术型和基于成长型)之间巨大的差异，我们将转而开始讨论企业中的情况。让我们分别举出一些有关企业战略，取胜客户，以及开发人力资源方面的实例，以探讨存在于技术型的和基于成长型之间的分界线是如何导致激情的缩减的。企业战略从上述有关养育问题的讨论中，我们可以清楚了解，“技术型”养育必然是最容易的，也是被默认的途径。相对“基于成长型”养育所需要的个人适应性和成长发展来说，“技术型”养育只需激发出较少的能量，活力以及个人勇气。让我们看看当企业热衷于企业战略的“技术型”内容，而忽略了其中至少50%有关沟通，雇佣与吸收人才，提高参与度及执行力的内容时—这些显然都是“基于成长型”的行为—会发生什么样的情况。如果没有“基于成长型”的行为参与其中，企业战略往往会变成一种乏味的“规划”练习，而非一次充满激情的，具有丰富构想的，富有挑战性的，优先顺序明确的，向智慧之门轻叩的旅程，但正是这个旅程能够把我们引导向真正的企业战略:发挥出我们最大的能力在关键市场取胜，并以激动人心的差异化影响整个行业。

　　“战略”最终常常会演变成官僚主义的恶梦，而非具有引导和启动作用，因为团队总是受制于无休止的发展规划培训(比去年同期增加10%)，或被动地接受大量自上而下的提议(尽管我们周围的环境在不断改变，但是这些提议却永远将我们置于黑暗和无奈中)，或被分成数量众多的任务小组(这些小组中的多数最后都会因为激情的减退以及人员抽调问题而无法完成任务)。但是事情也并非总是这样。比如宝洁公司(p&g)的阿兰?乔治?雷夫利(a.g.lafley)曾在企业内部举办“不戴拳击手套的”战略研讨(拒绝优雅客气的，坦率直接的意见交换)，员工们共同评估与讨论了有关“我们的战场在哪里”，以及“我们怎样取胜”的问题。决议，期望和行动计划都由此而产生并得以跟踪实施，全部员工都要对他们共同赞成的计划负责。在这样的努力下，战略成为了一次令人愉快和印象深刻的体验。西南航空公司(southwest)的赫伯?凯莱赫(herbkelleher)有一句名言:“我们有一个战略计划，那就是做事。”有趣的是，虽然这样说稍显圆滑，却概括出了一个比“技术型”所提供的好的多的方法。我将凯莱赫的话稍稍修改为:“找到最适合你的位置，然后做事，快速收集反馈信息，重新调整，然后做更多的事情。”换句话说，就是找到一个让你感觉到能够把握战略优势的价值尺度，并把战略当作一个逐渐取得进展的过程来对待—你的天线必须灵敏地收集一切情报，设置中转站(有关于整个企业，市场以及高端客户)，并快速做出适当的，协调的反应，这是一种很高明的艺术。激情也会因此而得到成功展示。

　　与客户共赢管理学之父彼得?杜拉克(peterdrucker)曾经提醒我们经营的目的就是创造客户。确实如此。但随后我们必须做的就是通过我们的努力帮助客户在竞争中取得成功。当我们努力吸引客户，帮助客户在竞争中取胜，并因而使自己获益的行为演变成为“技术型”行为的时候，我们开始建立大量的数据库，使用客户管理软件(crm)，举办各种宣传活动，促销，并花费大量的精力在那些令人眩目的广告活动上。我们设立客服热线(尽管当你真的打进热线想寻求人工帮助时会异常的困难)，网站，以及其他很多东西。而另一方面，基于成长型的方法则意味着让客户参与到我们的核心经营中，接触到我们的工作进程，系统，决定，以及我们的员工，培训，领导力，和所有的一切。如果单就网站来说，有谁会因为某个企业拥有一个网站而感到兴奋不已呢?大概是没有的。但是即使是网站，也可以在基于成长型的基础上，做成一个真正对人们的需求和偏好积极回应，并寻求相应改变的网站。就这方面来说，在互动方面做到完美的amazon与大多数只是在表面上标榜用户友好的令人乏味的网站相比，确实做到了利用每一次用户登录的状况来改进他们的网站。因此他们逐步地，确实地解决了之前存在的，使用便利度，用户个性化和订单操作满意度方面的困扰。这种尝试更加贴近用户的做法，应该被当作令人尊敬的实践经验来看待，而非只是短暂的新奇事物。在摩托罗拉(motorola)最繁盛的时期，ceo罗伯特?盖尔文(robertgalvin)将大量时间用在了客户投诉处理上。鲍勃?汤森德(bobtownsend)在他领导avis公司时也做过同样的事情。为什么他们都做出了这样的选择?因为从客户投诉中可以直接得到未被过滤和处理过的信息。另外，这种做法还可以对客户在企业中的重要地位起到宣传作用。最近，ge也通过主张“从客户出发，为客户服务(acfc)”来证明客户所具有的重要地位，他们帮助客户解决其所面临的问题，为客户出谋划策，并将ge的员工派到客户的企业做技术支持(即使某些产品和服务与ge并无关联)，这些做法都源于一个信念，那就是成功的客户才是更好的客户。

　　因此如果要摆脱功利主义的陷阱，真正接触到客户或消费者的思想，感情和精神层面，需要的是适应性和不断成长。仅仅是收集客户的电话号码和消费偏好等信息，并不能帮助我们更好地理解他们，从而也不会对我们的决定，产品和服务产生什么影响。因此我们需要换一个角度来思考我们的客户。我们不能再把客户当作金钱的符号，客户的生活和他们所考虑的重点是我们必须去了解的，这样我们才能真正对他们有所帮助(并因此自然地吸引到更多业务)。如果采用这种方法，我们不仅可以提高客户的生活质量，同时也可以为我们自己每天的努力带来更多的激情和满意度。员工们不可能对客服热线工作充满激情。除非他们能够看到客户确实乐于与我们做生意，看到客服热线是令人愉快的，看到客户在使用我们的产品或服务时兴奋的表情，这样他们也许能够充满激情—就像有人曾经说过的，商业经营总是需要去创造“理由”。这并不代表企业应该去做一些具有社交价值的事情，虽然这可能挺重要。我们应该做的是为那些最终令我们获益的客户的成功，满足和惊喜尽最大的努力。fedex对客户做出“次日绝对到达”的承诺正是这一类型的信条。thefourseasonshotels希望让顾客产生“对饭店有思乡的感觉”也是一个生动的例子。再多的表格，数据库，或我们称之为“基础设施”的东西，也不能激发企业内部人员的潜能和献身精神，更不要说对客户起到的作用了。富有激情的目标才能够唤起富有激情的行动。

　　激情杀手后退一步，我们就可以看到激情杀手为何充斥在我们周围，并且是具有破坏性地无所不在。每一件扼杀激情的事情都是由一系列琐碎的技术型行为，格式，规则和强制性的命令组成的。而活力，真正的相关性和吸引力都在这个过程中被消磨掉了。我们并不是要反对成长中“技术型”方面的内容。并且实际上它们是非常重要的。只是对于激发人类的能力，活力和想像力，这些是不足够的。就像地板，墙和门可以组成我们居住的房屋，但是它们充其量能够给你一所房子，而一个家仍然需要你在其他方面的创造。因此，实际上我们每一次的努力和尝试都是以最高的变革潜能为尺度来衡量的。这始终需要我们自身的不断发展，成长，提高行为与技能的适应性，有时甚至需要我们在思考和反应方式上做出一些改进。这是一种对自身进行彻底改造的要求。领导力本质上就是一个不断前进的彻底改造行为。人们忙于彻底改造—即使它是困难的，有时也是要求严格的，因为它对我们提出的挑战是如此的重要—要求我们充满激情地，拥有充足的生命力去面对生活。

　　在这样的前提下，消费者也会渴望去尝试使用这个企业的产品和服务，投资资本当前也是不缺乏的。企业有机会进行扩张，合并或其他类似行为。现在我们将一个择优录取的有才能的ceo引入到这个假设中。在一个成熟度或关系问题不构成主要威胁的世界里，这样一个具有才能的人，处在一个本质上有生存能力的企业中，很可能会以这样的方式发展下去:他/她会根据整体的价值考虑创建一个具有才能的，多样化的领导团队。借助他人的能力和智慧来发现自己本身所具有的才能，并弥补自己的劣势。这位领导会希望拥有一个强大的生气勃勃的领导团队，无论是在相互承诺，意见交换，还是整个企业内部的知识流动上，都具有相当大的能量。他/她将确保在各个客户中心进行信息收集，并保证客户与公司共同创新，可能的话甚至共同制定战略。“客户的成功”将是这家企业对成功的总体衡量标准。对企业进行改进是每天的议程。过去的教训可以被当作今天用于咨询和商讨的经验，但是每一天都要提出新的质疑和挑战，以不断地提高标准，推动企业向更为繁盛的前景迈进。谦逊的态度和深入聆听是必需的。所有的领导者都应该充满对新想法的渴望，和关注一切的好奇心。这种态度将通过持续的意见交换，积极的商讨，频繁更新数据库，以及会议和论坛等形式渗透到整个企业中，从而刺激创新并推动决策的形成。信息反馈将具有最重要的位置，无论是从哪里得到的。企业里的员工会主动去寻求信息反馈。来自于供应商，客户，分析师，或者思想家，诗人，社会学家等一切与我们相互影响，或与我们所处的领域相关的人的信息反馈，都将是企业的最重要的资源。

　　当我们决定要采取行动时，以上述反馈信息为基础，企业可以果断地前进，强有力地执行。在我们进行更为深入的探讨之前，你一定要清楚97%的“成功”企业并非像我们上面所描述的这样。实际上，这充其量只是一个乌托邦式的神话，或者说是一个头脑发热的缺乏远见的幻想罢了。但是为什么?为什么企业在那些理性的，富有才能的，希望将当前和未来的业绩表现最大化的人的领导下，在这个相互联系日益紧密，竞争日益激烈的世界中，不能像上述我们所描绘的情形一样自然且必然地得到发展呢?追溯原因，阻碍并非来源于缺乏理性，天资，能力或洞察力。是我们情绪的成熟度，以及我们与企业中的其他关键人员之间的关系阻碍了企业的发展。ibm的年度ceo调查显示了领导者最大的担心之一，就是缺乏能够引领企业发展的次级领导者。想到这一点你会觉得非常奇怪!高层领导者们在一定程度上决定着次级领导者的可用性，质量和准备状态，但是缺乏足够的，合适的次级领导者却成为了他们最大的苦恼。最符合逻辑的解释就是，他们自己缺乏足够的活力和能力去召集，发展，指导，激励，以及建立适当的关系以培养他们自己所需要的人才。说到ibm，在卡斯特纳(gerstner)之前的1990年代，罗伯特?海勒(robertheller)曾在他有关这段惨淡时期的记录中写到:“在董事会，投资者和继任者看来，约翰?艾克斯(johnakers)的失败源于他对正确策略的错误执行……很明显艾克斯没有能够达到彻底改造的真正目的:即改造企业中的人的行为，而非改造企业本身……任何补救方法都没有奏效，因为改造者没有能力改造最为关键的部分—他们自身。”

　　在sensei跨越美国，英国，中东地区，南亚和东亚进行全球性研究的14年里，我们反反复复地看到上述情况的出现。领导者自身的个性仿佛通过血液循环渗透到了整个企业结构中。企业发展的重点，制度规则，开放程度，创新程度，对多样化发展的鼓励程度，以及企业的灵活度—全部依赖关键人物的精神动力以及他们相互之间的摩擦和化学反应来决定。同时这些关系的质量和真实性决定了激情杀手在企业中是能够被战胜还是逐渐发挥出作用。四种检验方法我们怎样做才能改善不良关系，并由此不再给激情杀手提供它们所需要的养分呢?在这里不良关系指的是生硬的，呆板的，虚假且不坦率的互动，以及令人窒息的表面性的关系。我们将为你提供四种关于健康的，有利于培养激情的关系的检验方法，它们可以帮助我们实现真正的创新并取得优异的成果。每一种检验方法实际上都包含着一种策略。第一个检验方法，问问自己是否能及早地，坦率地，勇敢地说出事实真相?这里的关键，就是学习如何能够更为积极地将真相表达出来，尽可能不使用类似“你不能”这样的说法，而是要为对方提供积极的正面的选择，并在提出相关建议时使对方也能够参与进来。例如，如果莎莉说:“约翰，你的提议毫无意义。让我来告诉你为什么。”约翰此时不太可能产生什么正面的反应。实际上，他很可能已经准备好要为自己的提议来争论一番。但是如果莎莉此时能够带着更多的善意和坦诚这样表达:“约翰，我担心这个建议也许不能实现你我想要的结果。当然可能有什么地方我还存在误解。能不能请你听一下我的想法?然后咱们一起看看怎样才能把问题解决。”

　　人们总是表现出“残酷无情的诚实”。但这样做是完全没有必要的。诚实不代表残酷，它只是一种重新阐述“是什么”的自由，并且能够帮助你我真正取胜。第二个有关健全关系的检验方法，就是问自己是否能够在一个新想法仍处在发展阶段，还没有在情感上被过分依赖时，及时地向别人请教和咨询?这些新想法是否能够被频繁改进，甚至被超越?简言之，好的想法是否能够得到习惯性的持续改进，人们的精力是否用在协商与合作中，而不是耗费在盲目乐观的支持以及事后反复的盘问和评估上?这里我们应该注意的关键点是，把你的想法强加于人只会令自己受挫。此外，那些能够触发和激活我们的新想法的人，同样可以使这些想法停止下来，或者使它们受到重挫。如果你能在计划酝酿的初期就从有经验的同事那里得到他们的建议，面对他们提出的质疑，把大家的想法和着重点都考虑进去的话，你将会真正地从中获益。这种获益包括两部分:1.

　　我们不用担心以后会面临意想不到的挑战。2.

　　这个想法不仅仅是“我”的主张:它是大家共同的主张，是集体的责任。此外，如果我们能够主动协助他人完成他们的项目—非侵入性的，而是尽可能提供支持—则表明了我们希望建立对彼此的成功相互承诺，责任分担的文化环境的立场。就像某句老话所说的:“不合格的团队在工作中相互对抗;合格的团队在工作中相互合作;杰出的团队在工作中彼此贡献。”这听起来也许不怎么深奥，但是在实践中却是意味深长且具有穿透力的。

　　第三个检验方法，就是看看一旦我们达成了一致意见，能够迅速地将决议转化为行动?正如同nissan的卡洛斯?戈恩(carlosghosn)在他帮助公司扭亏为盈的时期所提出的，真正对速度的检验，并不是看做出决策的速度，而是看一旦决策做出后采取行动的速度。上面提到的策略，或是提前咨询的方法对我们一定会有帮助。但是这里还有另一个问题。我们是否相互了解?是否相互信任?是否能够向他人寻求帮助?有人会向我求助吗?我们是否拥有共同的目标?如果我们之间的关系是坦诚的(见第一个检验方法)，那么一旦决策被制定出来，对于协同行动来说应该就不存在什么障碍了。在这里，关键的一点是在关系建立上投入时间(不仅仅是商讨问题而已)，使相互赞赏和建设性的相互质疑成为我们的生活方式。这样我们不仅可以分享处于萌芽期的各种想法，还可以分享我们的担忧，以及通向成功过程中遇到的一些障碍和觉察到的缺陷。如果我们可以称之为策略的话，这个策略就是“交谈”，并由此真诚地相互关联。不要只是装装样子，这样我们才敢于面对问题，而不是逃避质疑和危机，由此我们才能把能量充分地应用到问题的解决上来。尽早面对危机，在危机演变成为事实之前将它清楚地识别出来，是心智健康和良好的领导能力以及高团队效率的一个共同的标志。第四个检验方法:我们的团队是否比个体的加总能够发挥出更大的作用?强有力的相互合作是具有极大挑战性的。可以说必须在情感上给予相当的激励才能够完成。奖励或承诺必须足够大，才能使每个人表现出真正的自己，并带着真诚的好奇心而非防御心理更好地倾听他人。基于企业愿景和发展意图，我们需要对更为广泛的目标做出承诺。但是从企业经营的立场来看，这些目标应该具有紧迫性，活力和毋庸置疑的吸引力。并且它们应该是具有普遍性的，影响深远的，不可能轻易依靠个人努力的简单加总就能够实现的。它们应该是由一支真正优秀的团队，在生产力和想像力方面实现乘数效应才能得到的结果。这些目标决不是追求个人舒适或沉溺于自负和虚荣的想像所能够实现的。实现这样的目标对于我们自己，我们的团队和企业来说都是一个“更大”的胜利。

　　有趣的是，这些商业巨人们在谈到领导力成功的必要条件时，无一例外地强调了人与团队的问题。不错。不过让我们来思考一下这究竟意味着什么。当人们将自己的能力融入到团队中发挥乘数效应时他们变得更加强大。领导者们无一例外地这样说。但是是什么促使人们形成团队?当然他们掌握着很多技能并拥有某些共同特征。但是潜在的，可能是思维习惯，心态，价值观，信仰，优先考虑的重点，敏感度，才能，甚至是缺点使我们组成了一个团队。我们很难跟自己不了解的人在一个团队中进行合作。而与我们既不了解也不关心的人一起工作是很难充满激情的。因此，对于亲密关系，我们在这里所要表述的意思，也可以重新写作“深入了解”。这是赋予团队合理的，强烈的渴望和抱负的一种必不可少的洞察力和领悟力。亲密关系被列在激情释放者的第一位，并且它可能是使关系建立的最根本的基础。因为当你与他人建立了亲密关系，你就获得了深层的，真实可靠的，对他人的需求，质疑和所具有的优势的洞察力，同时他们也因此获得了对于你的相应的洞察力。如果我们思考在缺乏这种亲密关系时会表现出什么症状，这种知识和洞察力的实用性，或者说是重要性就变得非常明显。我们可以很容易地将这些症状归类:疏远，伪装以及不良的党派之争。让我们依次来看一下。疏远当我们因为缺乏亲密关系而无法培养自我与他人的关系时，我们感到自己是分离的，孤独的，被隔绝的。我们在情感上的状态就类似斯科特?亚当斯(scottadams)在其讽刺作品《呆伯特(dilbert)》中所表现的，无聊地蜷缩在自己的小格子里。盖洛普公司在其有关高度激情/高业绩表现工作场所的调查中，得出了在工作中拥有良好的关系是杰出业绩表现的最主要的前提条件的结论。

　　当我们与他人疏远，隔绝，并带有漠不关心的态度时，我们根本很难想像关系本身，更不要提建立起有价值的良好关系了。对于那些仍然在说，“我为什么一定要和同事之间建立超越职业关系的关系呢?”的人们，我们要请他们更加仔细地思考一下这个提问中所包含的一个假设。为什么“职业的”就必须是与情感相分离的呢?我们真的想用生命里的大部分的时间，来与那些与我们相互合作，影响着我们生活的质量，甚至决定着我们的工作成果如何的人们毫无热情地冷漠地相处吗?有一点其实是很清楚的，就是这其实没有更多争论的必要。人们只是对这样做可能会引发的，能量和情感上的变化感到紧张而已。我们有点被吓到了。但这并不能成为反对付出努力的一个理由。这种改变需要勇气，这也是我们为何称之为领导力的原因。伪装在企业中，如果我们没有与任何人建立有意义的关系，而又确实需要与他人进行相互配合时，这种互动会带着特有的伪装。当我们没有建立真正的亲密关系时，每个人都不得不对自己的外在表现做一些保护。并且这些外在表现在以企业行为准则为尺度进行衡量时，通常都显得具有“吸引力”……，或者是在我们自己看来，这些表现在社会中是可以被他人接受的。因此，每个人都可以伪装成一种表面上很有积极性的样子，仿佛在为某个有意义的目标而忙碌着。我们选择性地听从和重复着那些无关紧要的，无意义的话，或找到合适的位置来尽量保证自己的日程安排，或人云亦云，随波逐流，以免犯错。真正的感觉，想法，担忧，激情和承诺只是这场持久的，令人遗憾的假面舞会的牺牲品，

　　当我们与一些处于全球领先地位的企业进行合作时，诸如银行，电信，家庭与个人护理，货运与物流，食品，it，酒店管理等不同领域的企业，在谈及最为顽固的激情杀手时他们不约而同地提到了会议。如果你稍微深入研究一下为何会议会使人们如此痛苦，得到的答案是十分值得注意的。人们总是会说会议的时间太长了。我们问为什么呢?因为大家总是偏离议题。我们再次询问为什么?难道他们缺乏能够集中在议题上的智力吗?这样经过几个回合的询问后，人们终于承认并不是智力的问题。而是因为相对于解决真正的问题来说，争论次要的，非本质的问题要容易得多。当我们再次询问为什么时，经过一段时间的思考，人们回答说，因为大家担心如果坦率地讨论真正需要讨论的问题会产生某些后果。由此可见，真正的问题并不在于会议本身，而在于徒劳的沟通。为什么会是徒劳的?因为每个人都在打幌子回避真正的问题所在。而会议被人们憎恶，并且令激情磨灭的原因，就是因为同样的议题总是反复地出现，尽管它可能表现成各种不同的形式。而议题之所以会反复出现，是因为人们从来都不能明确果断地对它进行讨论，更不要提解决了。伪装导致我们浪费了数不清的时间，金钱(既包括用来召集员工开会的实际成本，也包括由于浪费精力和时间造成的机会成本)，信誉和机会。不良的党派之争归属感是有关人类行为动机的一个基本的现实。从很多地方我们可以识别出来，例如年轻时形成的属于自己的小圈子;渴望参与某个宗教组织并得到认同和支持;基于民族主义和爱国主义的身份认同;热衷于与其他的爱好者分享我们对于同一体育团队或乐队的狂热;加入俱乐部和社团来构建我们的关系网络等等。我们是集体动物。如果不与他人进行接触，我们就会在精神上变得萎靡不振。

　　这就是为什么“单独监禁”是对我们最恶劣的惩罚的原因。它确实对我们可能伤害到的其他人起到了保护作用，但主要的，它是一种极具毁灭性的打击，因而对人类具有足够的威慑力。如果企业文化阻碍了亲密关系和团队的建立，那么在实质上就等于创造了情感上单独监禁的牢房。在企业生活中，亲密关系的缺乏意味着我们无法通过与他人的交往获得令人满意的归属感，而只能通过我们在企业中所拥有的，表面的从属关系—职能或部门来完成。我们从属于不同的职能—市场，财务，销售，人力资源，研发，等等。我们的职业生涯也是依靠职能来培养的，因此我们倾向于成为各种职能在经营操作上的密友，而忽略了与整条价值链上的重要合作伙伴，以及协同创造者建立亲密关系。这会导致很多不良后果。例如，一个具有现实性的企业愿景，可能因为必须要跨越各部门的管理领域以及一些管理真空地带而变得四分五裂，而一个充满活力的目标则是更不可能实现的。内部矛盾的爆发会失去控制。绝大部分企业的最大成本都来自于部门之间责任的相互推卸而导致的时间浪费和低效率。在缺乏相互信任的关系和对合作伙伴的理解的前提下，我们所能做的只是为保卫自己小小的地盘而战。不仅如此，缺乏活跃的关系还会将我们卷入不同层级之间的，地区和国家之间的，与供应商或更多合作者之间的潜在的党派之争。在这些内部斗争的影响下，我们很难将自己富有创造力的能量发挥到它们本应属于的地方:通过真正地吸引客户在市场上取胜并不断成长。

　　由此看来，杰克?韦尔奇(jackwelch)在ge强烈要求推行“无边界管理”的政策就不足为奇了。培养真正的亲密关系如果能够用真正的联结去代替疏远，用勇敢和真实性代替伪装，用充满生气的伙伴关系与协作代替不良的党派之争，激情就会从困境中被释放出来。让我们停止强调这些论点。我们并不是在说每个人都必须相互喜爱，或者成为最好的密友，或者一同计划家庭旅行。我们所指的意思是，你需要投入一定的时间和精力来让别人了解自己，同时也去了解其他人，因为如果你希望能够和他们进行有效合作，你必须了解自己是在和谁一起工作。从智力的层面上讲这显然是不证自明的。但是在实际操作中，与他人分享有关自己的信息需要情感上的能量。同样，超越懒惰和心理舒适区域，将自己延伸出去也是必需的。无论你怎样选择，这种需要仍然是不可避免的。并且你会发现，相对于蜷缩在原地什么都不做，为实现有效突破而释放出的能量能够为我们带来一些意想不到的收获，而且这收获值得你暂时去忍受一些可能出现的不舒适的感觉。除非生活和工作本来的模式，就是人们天生就想要相互攻击并得到糟糕的工作成果，否则我们在互动关系中不可避免地要建立一定程度的亲密关系。大多数人恐怕不会在每天早上起床的时候考虑，“怎样才能让我的同事的生活尽可能不愉快，怎样才能将工作做到最糟糕。”一般来说大家都会这样想，“我愿意帮助别人，但是不想被当作傻子。我愿意把工作做好，如果我知道如何能够产生影响并且得到赏识。”

　　我们承认这听起来不那么崇高，不是什么史诗般的美好想法。但这些解释意味着人们乐于被接受和认同。如果我们能够鼓励这样的意愿，大多数人会更乐于友好对待他人，而非折磨他人和造成困扰。为什么?因为当我们做出这样的选择时，生活会变得更加美好，富有吸引力，充满乐趣，我们能够得到更多收获，对生活感到满意，并且精力充沛和充满激情。还有一个我们需要与同事建立亲密关系和实现真诚共享的理由。那就是有很多时候我们并不能达到自己的最佳状态。我们会情绪低落，沮丧，心烦意乱或感觉空虚。这些对我们的创造力和工作效率是不利的。如果能够与人分享这些情绪，哪怕只是短暂的，我们都能够得到具有移情作用的倾听，从而帮助我们继续勇往直前。情绪被压抑，就会成为我们的负担。表达出来，它就会得到释放。一个简单的方法—分享我们的伪装“伪装”只是一种表面现象。当别人不了解我们的时候，我们的伪装就是我们在他们面前表现出来的样子。有些伪装是故意的。例如当情感或心理上需要进行防御时，我们就会制造出某种形象。通常这样做都是为了不暴露出我们的弱点。所以在我们实际上需要鼓励的时候，我们会表现得好像很有自信;当我们真正寻求支持的时候，却偏偏为自己制造出独立的光环;当我们担心别人可能会察觉到我们心中的疑虑，并因而把我们当成优柔寡断的人时，我们表现出的却是确定性，等等。当我们害怕因为对别人提出质疑而令自己不受欢迎，遭人反感，或者会让他人对自己有不公正的评论，或者担心别人可能会利用这些信息来对抗自己时，我们就会做出伪装。就像是参加假面舞会一样，我们穿上了行为和情感的表演服装，呈现出另一个我。这需要耗费大量的能量，并且会给自己施加压力。“演员”通常会在几个小时的完全“进入角色”后变得非常疲惫。但是在这样不断进行的扮演中，伪装却很少有能卸下的时候。

　　在最近的一次练习中，我们碰到了一位领导者。每个人都认为他过于犹豫不决，他们总是希望他能够迅速地表态。但是当他在考虑这个问题的时候觉得自己被完全地误解了。因为他认为需要经过集体参与和商议才能做出决定。经过我们进一步的探究，我们发现其实他是在害怕自己不能确定是否已经考虑全面。他过去的一个老板曾经非常不留情面地谴责过他，原因是他没有对自己的演讲稿中的每一个细节进行再三的检查。因此他现在希望对每一件事都做反复彻底的检查，直到所有人都认可。当他意识到，其实他面对的每一个问题，在清楚了解了关键事实，关键风险和关键利益之后就可以做出决断的时候，他就能够改变自己的工作方式，反复盘问的习惯，以及对事实的深度和本质研究提出的苛刻要求，并推动自己向前迈进了。他的团队成员由于参与了这次练习，因而也了解到，他们可以在感觉到自己被过度要求检查非关键性的内容，并因而可能浪费宝贵的时间时，对老板进行适当的提醒。“解除伪装”帮助这位领导者释放了自我，并得到了其他人的有效支持。这样一次团队成员之间的信息分享会带来令人惊讶的丰富收获。如果团队领导者能够首先主动开始，并且勇敢地为大家做一个很好的示范，而非过度透露个人隐私，这种分享的效果会更好。这并不是一个情感的脱衣秀，它只是在帮助你移除那道不必要的，导致别人产生无益的，不正确的看法的，令人窒息的墙壁。当我们引导大家做这个练习的时候，你会一再地发现当我们谈论自己在别人面前是如何表现的，以及让别人参与进来以证实或调整我们自己的看法其实是多么“安全”的一件事，这是十分令人着迷的。常常会有人说，“你们知道我是一个腼腆的人。”令人惊讶的是，其他同事会这样回答:“这太不可思议了!我觉得你很有自信，有时候甚至有点儿爱出风头。”那么这个主动开始分享的人通常会意识到发生了什么，并且这样回答:“是的，这可能就是我的伪装。”

　　让我们来举一个例子。sensei曾经接到来自全球最优秀的一家食品和饮料企业的电话。他们的hr主管显然非常得慌乱。“我们有很强大的战略，但是不知道为什么，我们无法有效地推动和实行，它们没有起到任何作用。”于是我们一致同意与这家企业的高层领导团队一起，用三天的时间来探讨和解决这个问题。当然如果我们能够身心一致地投入，就可以找到导致这种无效发生的根本原因，并将战略转化为果断的行动。当奥马尔早上到达这家企业的会议室的时候，发现hr团队正处在一团混乱中，并且有人正在严厉责备sensei公司的一名项目协助人员。“发生什么事了?”奥马尔问道。hr总监气急败坏地说:“你的团队成员告诉我们必须让九个领导者按照随机分配的方式坐到第三组的圆桌旁。”奥马尔带着困惑继续问道:“是的，那是我们常用的一种模式。有什么问题吗?”hr总监的脸涨得通红，“市场总监和销售总监不可能坐在同一张桌子旁。而且我猜你们会要求他们围绕桌子移动位置，使每两个人之间都发生互动。但在那两个人之间这是不可能做到的。他们相互憎恨!”奥马尔此刻感到哭笑不得。此时正好ceo走了进来，奥马尔马上抓住他来解决这边的混乱。ceo看起来很尴尬。奥马尔充分地表达了他的惊讶:“你们要求我们举办讨论会，找到战略不能得到有效实施的原因。但是现在你们告诉我九个领导者中有两个人相互憎恨，以至于不能坐在同一张桌子旁边?并且这两个人居然是市场总监和销售总监?”

　　这是一家拥有亿万资产的，在全球500强中位居第60位的企业，现在因为两个关键领导者关系不合，以及由此产生的，许多必要沟通的缺乏而停滞不前。而且必要沟通的不足不仅仅发生在这两个人之间，sensei的团队确信，由于关系过于紧张，这两个人所领导的团队成员之间同样存在这种状况。奥马尔告诉ceo，很明显这个一直令大家感到困惑的难题已经被解决了—企业或者是帮助他们提高情感成熟度，以保证至少能够相互沟通，或者选择放弃，但由此将导致的失败是完全可以预见的。ceo坚决果断地选择了前者。于是人们被分配到几张桌子后会议就开始了。令人满意的是，在三天的会议结束的时候，气氛有了非常明显的改善。在最后一轮的某个练习中，我们要求团队成员们分享他们的反馈信息。销售总监盯着市场总监看了一会儿，长出了一口气说:“你……就是对我的一个挑战。但我们确实应该相互学习。”这是第一次两人以相互赞赏的，而非相互指责的态度进行对话。发生了什么事?在过去的三天中，他们接受挑战，也得到鼓舞和启迪，逐渐并且共同学会了这种大家期待已久的根本性对话。我们在前面已经谈到过，实际上每一家企业的问题所在，都可以追溯到关系中出现的障碍和机能失调上。我们现在已经更加明确地了解了这究竟是如何发生的。企业陷入停滞的僵局的原因，是由于我们没有进行或只是过于表面化地进行根本性对话。鲍勃的故事让我们现在就来看这样一个例子。鲍勃是从美国总公司被派到中东地区的负责人—这是一家以创新精神著称的大型企业。

　　鲍勃的团队由一个美国人，一个巴基斯坦人，两个黎巴嫩人，一个希腊人，一个沙特阿拉伯人，一个新加坡人和一个英国人组成。这是一个真正的文化大杂烩。此前的管理团队全部由来自同一文化背景的人组成，他们如同犯罪组织般地雇佣和解雇成员—如果违背了既定规则就要被驱逐出组织。鲍勃从未在美国之外的地方工作过，选择他来这里看起来有些奇怪。但这恰恰是高层领导团队将他送到这里来的原因。考虑到这里的领导团队已经存在的多样性，鲍勃的责任是把母公司的价值观带到这个地方。可以说他们希望他能够一鼓作气，对公司进行整顿，并在当地市场实现利润状况的扭转。鲍勃起初做了很多他认为是正确的事情。但是却没有收到很好的效果，并且他感觉到自己和团队之间的距离在逐渐的扩大。因此在他到达这里6个月后，他请求sensei公司来帮助他更好地与他的团队进行合作。sensei的团队采取了与鲍勃团队中的每个人一对一面谈的方式。他们中的很多人感觉鲍勃戴着美国文化的有色眼镜，具有像顽皮的男孩子一样的热情，以及在互动交流中感觉迟钝。现在对于sensei团队来说，如何将这一结果传达给鲍勃是一项巨大的挑战。因为他们不想让他过于震惊，或者对自己所做的每一件事产生怀疑，或者采取进一步激怒和疏远周围的人的方式以报复他们。接下来发生的就是一个十分有趣的，从准备，上演到将根本性对话坚持到底的演示样本。第一步是制造出一个具有煽动性的背景，时机，或者说发展框架。奥马尔这样对鲍勃说道:“你的热情令人耳目一新(确实如此)，人们受到了你那诚挚的热情的感染(大体上是这样的)，你对于获胜充满激情，这对于以往的所有管理方式来说都是一个全新的改变(这是非常真实的描述)。”

　　“但是有时候我们意识不到自己对他人造成了怎样的影响。你是否认为应该保持自己的优势，但是不应带有攻击，排斥，或者威胁其他同事的态度呢?”强有力的对话这段话激起了鲍勃的好奇心。他说:“当然我同意。但是我并不是故意去做那些事情的。难道他们说我是故意的吗?”“你所做的事情产生了一些你自己不曾预料到的影响，”奥马尔回答。“我的问题是，你是否能够在与他人进行沟通时改变自己的一些行为方式呢?这样他们就不会工作得如此辛苦。”请注意，这里并没有指责的意思，而仅仅是将影响陈述出来。鲍勃同意了—虽然不经意间给他人造成了困扰，并因此使自己的工作进展变得艰难，但鲍勃毕竟还是希望能够做出一些成果的。当我们制造出具有煽动性的，或者说能够激发出他人兴趣的背景时，我们就可以控制随后发生的所有对话。如果某些人存在潜在的情绪化，或者只从个人角度出发考虑问题时，我们会重新回到初始背景之下进行讨论。因此就像我们所解释的，根本性对话需要以意见达成一致为背景，并且为了它我们可以做出一些让步并采取积极的行动方式。这种对话是一种高明的艺术，其关键技巧在于构造强有力的问题或陈述方式。在我们与一个全球性财务团队合作时，我们向他们提出问题:“为什么你们不能全部采取外包的方式以控制成本呢?”他们显得非常吃惊，回答说:“我们对公司非常了解并关心它的价值，如果全部采用外包，那么公司得到的只是一些财务方面的技术专家，而非可以共同进行策划的伙伴。”

　　我们继续问这是否是他们真正的价值所在，他们实际用在共同策划，团队合作以及价值传达上的时间有多少。所有人沉默了，之后他们的负责人慢慢地回答道，“实际上，确实不是太多。”因此，虽然他们给出的原因是，这支团队是企业的一个重要组成部分，他们所做出的贡献对企业是有增值作用的。但是随后他们承认大多数时间都被用在了解决技术层面的问题上，而这样的工作是完全可以外包的。如你所设想的，我们开始了一次深入的根本性对话。这个团队在之后的几年里取得了实质性的进展，并且为更有意义的，富有挑战性的，面向未来的发展做好了准备。此时我们再次向他们询问:“作为财务团队你们如何引导企业实现利润的市场份额增长呢(这是他们衡量经营成功与否的关键性指标)?”他们不再为自己的团队为何存在而辩解，而是向我们解释了他们在引导企业发展的过程中如何起到了重要的作用。一轮新的根本性对话开始了—并且借助这次对话将产生更多新的可能性。这支团队的故事如今仍在继续，他们正作为真正的合作伙伴为业务部门积极地出谋划策，并且开始真正创造价值，而非仅仅是起到保护企业资产的作用。一旦具备了强有力的背景，接下来的根本性对话就会成为实现你所预期的目标的里程碑。奥马尔对鲍勃说:“你必须将自己已经取得的成果保持下去。如果你能够做到这一点，它将能够帮助你在你必须要做的工作，与如何让这支多样化的，成员目前仍不确定的团队伴随你共同前进这两点之间取得一个平衡状态，那么你将不只是能够扭转业务局面，还将为这里留下非常有意义的管理方式。”

　　当奥马尔与鲍勃对上述重要性进行了讨论之后，如何让所有人充满活力，并且敢于面对和改变以往的一些行为和沟通方式就变得不那么令人畏惧了。你所要做的就是亲自将企业所处的不利状况陈述清楚，用必要的成熟和智慧来引导根本性对话的进行。在前面我们提到的市场总监与销售总监的案例中，在最初令人感到有些棘手的为期三天的会议上，高层管理团队明确表示他们的企业愿景就是成为全球最好的食品与饮料企业。他们意识到了所有的希望，梦想，承诺，公司的信誉和自己的职业生涯都因为两个或更多高层人员之间孩子气般的不合而受到了阻碍。一旦他们清晰地认识到自己所面临的状况的严重性，并且除了面对它没有第二种选择的时候，没有人会希望持续破坏自己的梦想。我们应该做什么在拥有了强有力的背景，并对利害关系进行了强调的前提下，根本性对话的进行需要遵循几个必要的指导原则。首先，我们要明确，相互之间的信任是以能够创造性地前进为基础的—它不是妥协，而是一种全新的构想。这需要每一个人都致力于描绘新的蓝图。在我们的教育系统和培养过程中，人们总是被告知对智力的检验就是看是否能够在辩论中获胜，以及从他人的观点和立场中找出错误。但这其实只是一种任性的自我满足，它只会让我们变得更加顽固，并且最终走入死胡同，而不能取得任何实质性的进展。创造力就是要寻找一个方法使我们不去加强自己的防线。因此在根本性对话中，我们渴望创造力能够与勇气和对现实的承诺一起产生影响。

　　于是鲍勃开始考虑如何在他的团队成员中创造一些突破，也就是要求他们找到一种更好的工作方式。他们现在需要寻找一种互动的节奏，以此来代替之前适应与迁就鲍勃的工作方式，鲍勃以一对一的方式询问了每一位成员的工作状况，并告诉他们自己从其他成员们那里收集的整体建议，而非其中某一人告诉他的具体细节(因为这是应该保密的)。他接受并感谢每个人给他做的解释和说明，同时也询问对方是否乐意听听他的想法—不去评价对错，只是去了解鲍勃究竟是怎么想的。之后他们商定了今后如何一起工作的方法，沟通的桥梁就这样建立起来了。在接下来的团队会议中，继续以上述方式进行集体讨论。鲍勃与大家分享了来自总部的信息，以及他们现在必须要做的是什么，如何表现出信心和决心以及执行力，以此来重新获得总部对他们的信任。他明确地表示现实不容乐观，并表明了自己希望能够将企业从困境中扭转，使它拥有更好的未来发展的决心。他感谢大家让他了解了自己给他人留下的印象。他们决定一起创造新的工作方式，一种不同于过去的小团体管理方式，也不同于在中东地区不被接受的过度夸张的新方式。根本性对话不代表放弃自我。相反它决定着你是谁，并且在任何事情上绝不妥协。因此鲍勃保留了他的活力，幽默，积极性和想要获胜的激情，甚至还有他喜欢交际的活泼。但是他对待他人的方式变得温和了(至少持续了一段时间，直到整个工作氛围都得到了一些改变)，对周围的人更加地信任，并且与他们共同商讨问题，让他们真正参与进来，而不只是宣布命令或分配任务。逐渐地，他的团队发展成为了一支共同主导的，在企业成长过程中真正能够与他并肩作战的队伍。3年之后当鲍勃离开那里时，之前杂乱无章的业务运营实现了两位数字的增长，这家分公司成为了整个企业在领导能力发展，客户服务和销售运营方面的楷模。

　　在旅行中遇到持续不断的下雨天会令我们非常扫兴，但是对当地的农作物来说却是上天的恩赐。森林大火可能破坏了生态系统，但是那里过不了多久就会出现崭新的生命和活力。夫妻之间的一场大吵反而可能为两人创造新的情感空间，建立更为良好的关系。飞机延误可能让你无法按时参加会议，但是你却可能因此而有时间去读一本对你自身，以及你的团队产生突破性影响的书。所以，避免带着过度的自信去急于做出判断是明智的。一个古老的故事可以证明这一点。一个学生去见他的老师，老师教导他说:“当你得到好消息时，要感谢上帝;当你得到坏消息时，也要感谢上帝。”学生感谢老师给他的教导，但是经过仔细思考，他又提出了新的问题，那就是如何区分好消息和坏消息。老师带着欣喜的笑容对他说:“我的孩子，你很聪明。所以你总是感谢上帝就好了。”我们可以将这段话的意思这样表达给今天的领导者们:对待任何事物都要看到各种可能性，感谢你所拥有的机遇，幸运的话还有你所拥有的能力。但是你需要的是快速达到这种状态。当你达到了这种状态，就会明白你对世界的看法会改变你周围的一切。接下来的这个故事，虽然可能不是真的，但是能够为我们阐释这个观点。当人们来到雅典时，他们总是会去找著名的智者苏格拉底。在故事中，一家人对苏格拉底说，他们正在考虑搬到雅典去住，想问问那里的人们是不是宽厚友善，会欢迎他们并与他们友好相处。苏格拉底反问他们，现在居住的地方的人是怎样的。这家人回答说，那里的人们相互猜疑，令人讨厌，实际上他们相当得不友好。

　　“那么不要搬到雅典去了，”苏格拉底回答，“那里的人们也是这样的。”过了一段时间，另外一家人碰巧也来向苏格拉底询问同样的问题。他同样反问，他们现在居住的地方的人是怎样的。这家人回答说，人们非常亲切，友善，对他人也很关心。“那么搬到雅典去吧，”苏格拉底回答，“那里的人们也是这样的。”这其中的要点在于，很多时候，我们并没有看到世界本来的样子，我们看到的是我们认为的样子。几年前，奥马尔曾经指导过一位被自己所雇佣的年轻管理人员激怒的领导者。他向奥马尔抱怨说，这个年轻人在自己的周围修了一堵“墙”。奥马尔想要先亲自看看，因此他和这位领导者一起来到年轻管理人员的办公室，这位领导者仍然在不停的抱怨，并且当着年轻管理人员的面。这个年轻人什么都没说，看起来有点儿被他的老板的气势压倒了。“看到了吧?”这位领导者说，并且继续对年轻人的毫无反应怒吼和咆哮。具有讽刺意味的是，他越是强调对方的沉默寡言，并且修建了一堵墙来隔绝他，对方越是表现得好像真的是在巩固他的堡垒!与现实面对面面对现实意味着将“本然”与我们自己的结论，信念和假设相区分。这位领导者将他的年轻的团队成员的沉默或缺乏自信描述为“修建了一堵墙”。你甚至可以感受到这堵墙在上面的描述中是如何被建立起来的!由于年轻人没有给予任何反应，这堵“墙”的存在在领导者的头脑中被更加地确定了。在年轻的管理者看来，他的老板可能是一位专横的，不可思议的，对他人苛刻要求的工头。领导者越是对他怒吼，他越是认为自己的看法没有错，因此就变得更没有动力去表达自己的感受，或表现得外向。

　　想像一下，如果这位领导者已经意识到他们之间的隔阂是什么，并决定拆掉这座观念中的墙，他会对自己说:“我信任的这个年轻人一直在保持沉默，我对于他不与我沟通感到失望。”同样可以想像如果年轻人能够公正并客观地思考，他也许会说:“我的老板想要与我沟通，但是我不确定应该说些什么，以及如何说，但是我知道他希望从我这里得到更多的信息。”如果他们能够分享各自的“本然”，分享他们真实的感受，可以想像出他们的对话内容会变得多么丰富有趣。我们几乎可以感知到这座沟通桥梁的重要作用，如果他们能够对相互的内在情感给予尊重，好奇心和真正的关注。当我们把自己制造出来的概念当作基本的现实时，我们就无法看清那些我们需要看清的事实，从而不能得到我们真正想要的东西。无论对经营成果还是团队建设来说，或是在二者的相互合作中，这都是不变的真理。对领导能力来说更大的危险就是，当需要再次确认我们对“问题”得出的结论时，我们会倾向于挑出一些与自己的偏见相符合的观点。此时思维就像是热跟踪导弹，我们越是带着偏见看待世界，就越是会得到更多的“证据”来证实我们的观点。这也就是为什么，当我们自己买了一辆本田civic后，就会在高速公路上看到很多同样的车，或者当我们刚刚拥有自己的孩子时，会在街上看到很多婴儿。就像你所看到的，“寻求会带来发现”是一个如同心灵感知般的真理。如果落入这个陷阱，那么实际上我们只能看到自己所希望看到的，因而就有可能会制定出实际并不需要的战略，或者在情感上认可某种方法，但其实问题并不能因此而得到解决。这就是为什么严密的，从最初就不带有任何偏见的分析是如此重要的原因。再一次的，我们必须告诉你这种不带有偏见的分析是与好奇心相伴随的，而非否认甚至防御性。

　　虽然从表面上来看，我们所面临的选择就是是否要对工作负责，但实际上这个选择是非常棘手并且生死攸关的。它意味着我们是否要选择成为受害者—或者不。如果你选择不做受害者，选择努力前进而不是对着挑战发牢骚，你通常就会开始寻找那些能够让自己发挥影响力并取得进展的事情，无论它是微不足道的还是独特非凡的。我们之前已经大量地讨论了这个问题。面对问题并充分把握机会有时我们会遇到一些确实难以应付的问题。它可能是看似真的没有解决方法，亦或是一个由于长时间存在而被大家习以为常的，从未去真正面对过的问题。当我们似乎是无路可走，所有较为明显的，能够用于解决这个问题的方法都以失败告终或没有达到预期效果时，能够帮助我们继续前进的最好的方法就是“深度钻研”。如同ge，microsoft，hp和其他企业的领导者所清楚表述的，这种时候我们需要的是深度潜入问题本身，而非急于去解决它。我们接受这个问题，并与那些与问题直接相关的，或能够对其提出一些见解甚至是解决方案的人们进行沟通。在这段时期内，像我们之前提到过的，需要保持你的“疑惑”与“好奇心”，并对问题的存在完全持感恩的态度。一些企业真正体验到了，在他们能够实施这一近乎带有“禅意”的举动时，虽然之前并没有设想过问题一定能够因此而得到解决，但是伴随着足够的开放性，倾听，探索，以及看似平淡无奇的多轮沟通，解决方案迟早会自己浮现出来。老板应如何承担起责任

　　接下来我们开始讨论个人对责任的承担问题。首先，在与老板的相互合作中，我们必须承担起自己的责任，因为这是我们能够掌握自己的工作成果和工作激情的关键。并且老板是要求我们最终为自己创造的工作成果负责的人。这里有两个适用的方法:第一个，就是去释放，或者有可能的话，去培养你的老板的激情(这是一个我们即将讨论的看似奇怪的观点);第二个就是保护你自己的激情，因为你有可能会遇到各种各样不同的老板，他们的行为和工作方式很有可能会与你产生摩擦。第一个方法是为了避免将你自己置于一个固有的，如同父母与子女式的关系中，否则你可能会为了得到一些琐碎的批准，认可，关注，兴趣和确认，像发牢骚的孩子一样不停地请求。让这一切变得顺利的方法，就是主动寻找能够激发你的老板的热情的方法。我们常常听到老板必须激发员工主动性这样的说法。在这种一边倒的领导力，管理和指导的文化中，你很难有机会表达出那些反而能够激发出老板的热情的见解。产生这种状况的原因是什么呢?为什么当我们被设定在这样一个等级体系中后，居于较高位置的人似乎失去了任何对激励，信息反馈，认可，以及关注和更多方面的需要呢?也许是因为我们做出了某种假设，即自己的下级员工并不能满足这个需求—因此唯一能够满足这个需求的来源就是“上面”。但这是荒谬的。我们最主要的合作者就是自己的团队。虽然我们在情感上对老板给予的赞同和支持有积极主动的需求，可能是出于对工作保障，事业发展和其他方面的考虑，但是作为人类的我们，实际上需要从与我们合作的各个阶层的人那里获得这种支持。

　　因此让我们把老板当作一个普通人来面对。比如，无论他们是否会表现出来，实际上他们常常会感到困惑，没有把握和不确定，因此在他们做出正确选择的时候，你能够给出肯定和鼓励是符合最佳利益的。这不仅仅能够使他们拥有信心，还能够帮助他们获得优秀的领导能力。否则他们就会倾向于去做那些对自己来说“比较简单的”和“更适合的”事情，而不考虑可能对他人产生的情绪上的影响(例如你)。如果你能够做到这一点，你就能够间接地，毫无威胁地向你的老板传递某些信息，比如告诉他们哪些地方做得不太好。奥马尔的一个客户是一家大型生活消费品企业的亚洲区主管。他的老板是一个专横的，夸夸其谈的，并且感觉迟钝的人。奥马尔的客户，保罗，对他的老板弗兰克的一次适得其反的工作访问感到非常不满。因为在这次访问之后，保罗不得不为他的整个团队安抚受伤的自尊，并重新激发他们积极主动的工作热情，以及重述他们的目标。“你能相信吗?”保罗问道。“我们最高级别的一位领导居然是个扼杀激情，斗志和承诺的专家。”奥马尔问他是否曾经有过弗兰克到访而没有造成如此糟糕的负面影响的经历。经过一番沉思，保罗承认曾经有过。“你问得很有趣，”保罗说，“就在上周他去泰国做工作访问，情况好得像做梦一样。也许他刚刚在家好好歇了一个星期，天知道怎么回事。但是他确实很放松，想法积极，注意听别人说话，甚至还给了鼓励性的评论。整个团队都感到非常惊讶……不过就只有这么一次。”

　　奥马尔指导保罗做了下面的事情。当他下一次见到弗兰克的时候对他说，“弗兰克，我不得不承认你在泰国的工作访问效果非常好，整个团队都变得更有干劲了。虽然我们只是像以往一样对竞争力和其他一些计划进行了直接并且尖锐的评估，但是你真的让大家感受到了前进的动力。”像他们计划好的一样，保罗表现出不容置疑的满腔热情，以及对弗兰克的感激。弗兰克对此稍微感到有些惊讶，因为保罗以往并不是一个这样善于表达的人。他回答说，“很好，很好，不过你似乎过于强调泰国了。我们一共做了8个访问。你觉得其他几个怎么样?”这正是保罗现在希望听到的问题。他已经准备好了一个不会冒犯到弗兰克的答案，“哦是的，按照通常意义来说它们也不错，但是泰国之旅，那真的是一次非常棒的访问—它涵盖了一次真正的工作访问的全部意义。”弗兰克现在深感好奇。“但是，其他的……”保罗仍然重复着之前的那段台词。“是的，其他的也不错，但是你知道吗，泰国的访问现在仍在我脑中……”弗兰克有些按耐不住了。“哦，该死，我很高兴，但是其他的访问怎么样呢?到底是什么让泰国之旅如此与众不同呢?”现在是保罗给出信息反馈的时候了。但是参考了马歇尔?戈德史密斯(marshallgoldsmith)提出的语言表达范例，奥马尔帮助保罗准备了一段“前馈”的表述。这是一种对面向未来机遇的表达，而非对过去的回顾和批评。保罗对弗兰克说:“你做得太好了，我和团队的其他成员都希望你能够继续这样做下去。你注意倾听，积极地提问，尊重大家的想法，对好的工作表现给予鼓励，即使是在提出质疑的时候也是亲切随和的，但是又非常适度(确实如此)，你改变了每个人之前的一些固有想法。”这种开放式的意见开启了一次有关如何更好地完成一次工作访问的，富有成效的，不具对抗性的沟通。在接下来的一年里，保罗告诉我们不仅整个区域取得了业绩上的成功，团队的士气和激情也被点燃了，因为弗兰克现在非常注意他在工作访问时所造成的“影响”，而非仅仅留意其他人的业绩表现如何。因此，当你注意到老板在某些事情上做得不错，哪怕只是差不多正确，也一定要将你的认同和鼓励表达出来。

　　规则2:了解自己完成各项任务的最佳时间如果你不是一个喜欢夜生活的人，那么你就能够扩大自己所拥有的，神圣不可侵犯的家庭生活时间和私人时间的价值。你可以利用早上的时间锻炼身体，或在一天的工作开始之前先处理掉一些重要问题。也就是说，你可以在一天能量最高的时间段里去对付最难完成的任务。并且一旦有可能，你就要找地方给自己充电，或想办法取得“领先”。例如，某个周末你感觉自己精力充沛，而家里的其他人则正好因为某些事情忙碌着，这时候你可以去处理一下搁置已久的重要项目，或者按照之前的打算蹬三个小时的自行车锻炼身体。与此相反，当你在某个工作日的下午感到疲惫的时候，可以去做一些日常的公司杂务，而不要勉强自己钻研那些令人头疼的财务分析报表。你甚至可以稍微提前一些回家，让自己得到充分休息，然后精力充沛地迎接第二天的工作。领导者们需要管理好自己的能量流，这样才能最佳地实现自己的目标，并充分发挥自己的能力。规则3:认识到对于你真正想要做的事情来说，时间永远是充足的不要轻易地拒绝那些对你来说很重要的人或项目，特别是，当你只是在例行公事地，习惯性地这样说的时候。“我没有足够的时间”意味着这件事对我来说不是优先要考虑的事情，它不是那么重要。让自己能够对真正重要的人或事说“是”的秘诀，就是要清楚地了解自己最重视的是什么，无论就个人而言，还是出于职业上的考虑。领导能力与自我了解的清晰度紧密相关。时间分配必须要与自己心目中真正的优先顺序保持一致。当你发现自己总是在说“我只是没有时间”的时候，问问你自己，“如何才能更深入地理解这件事情的重要性?”一旦你能够承认它的重要性，你就能够找到时间，并找到解决它的方法—对于真正重要的事情我们总是能够做到的。

　　规则4:不要轻易用“数量”，而不是“质量”来评判你的生活用来做事的时间长短，不如你能够在其中投入的热情，关注力，和做出的承诺来的重要。完成一个项目所花费的时间，相对于专注力和关注力的质量来说也是次要的。同样的，有多少个夜晚你能够按时回家陪伴家人，不如与家人之间实现真正的沟通，互动和情感培养更重要。甚至在游泳池里无精打采地游上60分钟，也远不如目标明确，精神集中地进行20分钟有氧锻炼更有效果。如果你不能够专注，就会在很少量的事情上花费很多的时间。如果你目标明确，你就能够尽情享受这一过程，并且充分发挥出自己的能力。在个人关系上，请记住时间不是问题，重要的是影响力。享受对话，专注于你们交流的内容，你就能够创造美好的记忆。如果只是日复一日地忙于“控制自己的地盘”，你只会越来越感到厌倦与无聊。在工作关系中，请记住没有人仅仅去评估时间的长短，他们重视的是自己能够获得的价值，以及价值的进一步扩大。领导者应懂得相对于付出时间的长短来说，结果是更为重要的。规则5:摆脱永远感到不满意的状态永远感觉到苦恼或不满意就像是一台个人版的盖革计数器的探测结果，这时候你应该意识到，确实存在着一些“错误”，但这错误在于你自身。如果你在生活中永远感到不满，那么你或者是一个拥有超凡能力的天才，在洞察力和敏锐度方面远远超过别人(如果是这样我要向你表示祝贺)，要不然你就是一个将对自己某些方面的不满意，不适当地向外界表达的人。如果你是前者(我想我们都同意，很少有这种情况)，请将你的不满意的情绪转化为帮助其他人成长的动力。如果你是后者，请花一些时间来抚慰自己内心的伤痛—能完成这项任务的人只有你自己。

　　领导者们需要像质疑其他人一样质疑自己。他们知道这种长期的，情感上的伤痛就如同“起床电话”一样，呼唤我们对生活中最不愿触碰的某些部分做出一些改变。第13章首先要求自己:建立成功的关系无论何时我们去询问那些非凡的领导者们，或者通过某些渠道获取到一些与他们相关的信息—这些通过努力的付出开创了自己的事业，并在寻求有意义的变革的漫漫长路上坚持不懈的人们—他们给出的答案都是惊人的相似的。一位后来成为了企业重要领导者的低层管理者曾经被问道，为何在只能得到极少反馈的情况下，仍然能够坚持向公司不断地提供他自己的想法和建议……直到有一天他的某个想法为公司创造了可观的价值。他的回答是:“当然在这个过程中我也希望能够得到更多的反馈。但是我的父亲曾告诉我一句话，我想我一生也不会忘记。他说，‘不要让任何人把你变得迟钝和麻木。’我不断地提出新的想法，因为思考让我变得更加聪明，生活也因我自己所做出的承诺和给予的关注而变得更加吸引人。”总之，不要因为别人而放弃自己的生活质量，职业生涯，或精神上的追求。为何要这样做?因为生活会因此而变得更加有趣。为什么我们要尝试做得更好?因为你将会因此而成长，会找到实现目标的方法，你的技能将得到磨练和提高!这些都是你自身的一部分，并且将打造出你的个人品牌。很多人说:“如果我的老板能够正确对待我的话，我就有前进的动力了。”请忘掉这种想法!不要赋予老板这样的权力!为什么要让你的老板来掌控你的动力，你的精神和能量呢?为什么让他来决定你成为什么样的人?

　　如果你允许某个老板，或某种环境削弱自己的能量，降低自己的才能，你将会养成一些不良习惯。但成功与失败恰恰都与一个共同点相关……那就是习惯!我们总是说正在等待一个能够让自己有所表现的“合适的环境”。在上述这种自暴自弃，刺激反应哲学的引导下，你所面对的危险在于，当你拥有了田园诗般的合适环境，却发现自己已经成为了一个在“合适环境里的不合适的人。”汤姆?沃森(tomwatson)的秘密奥马尔不久之后就看到了类似的例子。一家与sensei合作的世界顶级企业选出了一位女董事长。她是从众多的高层领导者中被挑选出来的。很多人询问奥马尔，他认为这位女董事长能够当选的原因。他告诉他们，他可能不太知道原因，但有一个前提是可以确定的。他指出，汤姆?沃森曾解释他如何帮助ibm从一家小企业转变为如今的标志性顶级企业。他和他的团队首先描绘出ibm将会成为什么样的顶级企业。下一步，他们询问自己，“如果我们已经成为了那样一家顶级企业，我们会如何行动与表现呢?”然后他们就不得不一直像那样做，直到今天。奥马尔提出这位女性领导者将上述做法个性化了。她想像出了自己所希望成为的理想角色。然后问自己，如果已经得到了那个职位，将与现在有何不同表现。之后她就挑战自己，现在就像自己所想像的那样去做。因此她在董事会上出席，不仅仅是作为市场总监，而是带着作为董事长的构想和准备，积极主动地与跨部门的同事进行合作，并提出有关如何使整个价值链增值的想法。她以自己“拥有”整个企业的角度来思考，感觉和行动。一点也不令人惊讶的，现任董事长看到了这些并认为:“我们真的有些浪费她的才能了，她可以比现在的角色发挥出更多的作用!”

　　在任何较为明智的企业里，当你做出如此的表达时，人们便会清晰了解现有职位与潜能之间存在的差异。大多数企业都会采取行动，充分利用这些表现得越来越明显的激情，和不断被发现的潜能。但是如果他们没有这样做，你该怎么办呢?你不能认输!你能够尽可能做的就是从中获得一些见解，观点和技能，这些都将使你的简历变得更加吸引人。并且你将有机会证明自己在这种强制性的，毫无生气的工作环境中，仍然可以取得相当大的成就。因而你将会成为一个公认的激励者，而非永远等待别人来推动的人。我们总是倾向于说，“给我一份工作，我会向你证明我能做到什么。”这简直是疯了，每一个有志向的人都这样表达!你应该说的是:“让我向你证明我能做些什么，如果你对此感觉不错的话，可以给我一份工作。”如果你不能得到工作，那么可以和对方谈谈有什么别的方法可以选择。如果对方不愿意和你谈，那么你也将因此而获得成长，你可以把对方表现出的糟糕的领导能力作为一种“阻力训练”，并由此得到执行力和实现力方面的锻炼，这些都将对你在其他团队或企业中的表现有益。所有的经历都能够成为帮助你前进的，具有价值的资产。它们会令你的激情不断得到激发和释放，在这个全民参与的现实的游戏中—一个有关成长和提高能力的游戏。而当我们真正得到认可与重视，被提升到具有更大影响力和需要承担更多责任的职位，我们就拥有了一个在企业内创造相互信任的机会，这将能够帮助企业实现转变。我们必须要学会用自己的方法来实现梦想，这其中包括我们个人的梦想，团队的梦想，以及那些确实能够存在并得以实现的，令企业繁荣的梦想。同时，我们必须要在自己获得成长的同时，适当地帮助那些迫切等待领导者的出现，以彻底改造他们自身的员工们“引爆”他们所处的毫无激情的工作环境。没有什么比将激情呈现出来更富有释放激情的作用了。但是请记住，这不是一个“独行侠”可以完成的任务。它需要的是一个具有才能的团队中的一员，一个能够创造，培养，并促使人际关系发生巨大变化的人。就如同在比赛中必须要有人去踢那个球一样。因此，就像那句老话说的，种瓜得瓜，种豆得豆，我们所处的文化环境是我们自己创造的—如果确实需要有人开始行动，首先要求你自己。