兵工集团重型装备与车辆资产整合路径及投资机会_

    重型装备与车辆是兵工集团最大的一个产业板块。包括防务类的坦克、装甲车和重型武器运输车等资产，和军民两用的重型车辆资产。该板块的整合，对于压缩过剩产能、淘汰落后工艺、实现专业化和集约化经营、增强抗风险能力，推动重型装备与车辆产业的转型升级，深化军企改革，具有重要意义。

    中国汽车行业的兼并重组的大幕已经拉开。兵装集团的汽车产业已率先完成了整合。兵工集团重型装备与车辆资产的整合势在必行。

    装备与车辆类资产的特性及种类

    兵装集团的车辆资产主要是乘用车和零部件。兵工集团的汽车资产，以重型矿用车、工程机械车和各类重型专用车为主，同时还有大型客车等乘用车；零部件资产更是规模大，种类多，分布广，各单位之间产品同质化，同业竞争现象突出。全部车辆资产大体可划分为四类：

    重工重机类，包括矿山、重型工程机械及专用车辆、关键零部件。主要分布在北方重工集团、江麓机电公司和内蒙古一机集团等单位；

    重卡重车类，包括重型卡车、大型客车、铁路车辆及相关专用车辆。主要分布在内蒙古一机集团（北奔重卡、北方创业），重庆铁马集团，北京北方车辆公司，哈尔滨建成集团和哈尔滨北方特种车辆公司等单位；

    汽车零部件类。主要分布在凌云集团、东光集团，在河南北方星光公司、吉林江北机械公司等众多成员单位亦大量存在。

    科研院所类。主要包括北方车辆研究所、北方发动机研究所等。

    两大战略方向

    有两大可行的战略方向。一是与兵装集团的车辆资产整合。即兵工集团的重卡重汽、零部件及相关研究类资产与兵装集团的长安汽车集团的整合。

    兵工集团的汽车类资产与长安汽车集团此前接手的哈飞汽车、昌河汽车具有质的不同。昌河汽车和哈汽集团是中航工业的非主业资产和包袱，而兵工集团的重卡重汽和部分高端零部件在国内市场占据重要地位，是其主业资产和高盈利性资产。此类资产也是长安汽车的短板和急于发展的产业，二者整合不仅是优势互补，而且对长安汽车完善产业链条亦具重大意义。长远看，两大兵器集团的汽车资产应当以资本为纽带，以促进产业升级和深化为目的，进行大规模的、全方位的整合，共同打造一个超级汽车集团，携手谱就中国汽车产业发展历程中的大手笔、大篇章。但这种整合牵扯的利益关系众多，操作难度较大。目前，两大兵器集团的合并与资产整合尚无明确的政策信号和行政措施。

    二是与徐工集团的重工资产整合。即兵工集团的重工重机类资产与行将并购的徐工集团整合。

    兵工集团与江苏省政府已签订战略合作协议，兵器集团将与徐工集团实施战略重组，以做强做大徐工集团。“十二五”期间拟在江苏新增投资150亿元打造重型装备与车辆研发、生产基地，光电信息和精细化工研发生产基地。与徐工集团（徐工机械）整合重型装备与车辆资产无疑是强强联合的典范。特别是兵工集团重卡重汽资产的注入，对于徐工集团完善产业链亦具有重要意义。如果并购成功，这种整合就是兵工集团内部的产业调整了，各种利益关系相对较好处理。但目前尚未签订正式的并购协议，对徐工集团的并购依然存在不确定性。

    可能的整合策略

    1、综合各种因素，首先要考虑的是与徐工集团的整合。可能的策略是：将兵工集团的重工重机和关键零部件资产、重卡重汽资产及相关科研资产置入徐工集团，从而将徐工集团打造成足以与长安汽车集团相媲美的特大型重装企业集团和行业巨子。这种整合不仅具有重大的经济意义，亦具有重大的政治和战略意义。

    而兵工集团的汽车零部件资产则单独重组成一个子集团，以凌云股份为上市平台。

    在此策略下，北方股份、北方创业和长春一东将成为壳体。或被置换入原集团的防务资产，或成为兵工集团内其他子集团的上市平台。这使得北方夜视集团、北方电子科技集团和北方信息技术集团等三家新组建的、产业比较成熟的子集团有机会获得上市公司平台，快速实现资产的证券化。

    2、如果短期内能够启动与兵装集团的横向整合，汽车类资产或可归长安汽车。可行的策略将是：将全部汽车类资产一次性整合为一个“大一统”的子集团。即组建“北方重型车辆集团”， 将兵工集团重型卡车、大型客车、铁路车辆及各种专用车辆，汽车零部件，相关科研院所等汽车资产全部纳入麾下，形成统一经营，协同发展的新局面。然后，通过定向增发，再将其置入长安汽车集团。这样，两大兵器集团就共有一个上市平台，整合了全部汽车资产。这种策略简洁明快，能够快速实现两大军工集团汽车资产的整体化。但零部件资产需要与长安汽车集团的同类资产进行二次整合。

    与此同时，如果对徐工集团的并购失败，兵工集团的重工重机资产将会和防务类资产组成新的子集团，留在兵工集团内部，以北方股份为上市平台。

    在这种策略下，现有的四家上市公司北方创业、凌云股份和长春一东将成为壳体。

    3、如果兵工集团既不能成功并购徐工集团，又不能实施和兵装集团的合并，其重型装备与车辆板块的资产整合亦不会停止。可行的整合策略将是：在兵工集团内分类打包，相对集中，形成三个专业化的子集团。即按照上述资产类别，将科研院所资产分别和同类的生产性资产合并，形成“北方重卡重车”子集团，以北方创业为上市平台；“北方重工重机”子集团，以北方股份为上市平台；“北方汽车零部件”子集团，以凌云股份上市平台。并在重组子集团的同时，完成全部资产的证券化。

    在此策略下，长春一东因股本和资产规模过小而成为唯一的壳体。

    为什么零部件资产要以凌云股份为整合平台，而不是长春一东呢？

    截止2010年上半年，凌云股份总股本3.1亿股，总资产超过31亿元，净资产9.68亿元，主营收入超过17亿元；而长春一东的总股本1.4亿股，总资产为7.5亿元，净资产只有2.66亿元，主营收入只有3.9亿元。作为一个壳体，特别是可能供资产规模和销售额均较小的光电信息类子集团借用的壳体，凌云股份显然不适宜。

    凌云集团除了汽车零部件外，塑管材料发展也很迅速，二者粘连度高，难以分离；凌云股份下属子公司和合资企业众多，结构复杂。而东光集团90%以上的资产是汽车零部件，产业结构单一；长春一东组织结构简单，产品更是单一。

    凌云集团公司的大部分资产已经集中到上市公司了，而东光集团的大部分资产尚未注入上市公司。即便东光集团实现整体上市，长春一东的全部销售也只占兵工集团的百分之一多。因此，从兵工集团的层面讲，长春一东已完全没有在零部件领域存在的必要了。公司2010年二次增发注资的突然停止，显然与兵工集团汽车资产的整合有关。

    整合后的零部件子集团，年销售额将达到和超过百亿元，利润将超过5亿元（其中凌云集团2010年销售近40亿元，利润近3亿元；东光集团2010年销售40亿元，利润超过2亿元）。如果2010年3月份已报批的增发方案继续实施（增发不超过7500万股、不低于11.07元），收购东光集团等公司的零部件资产亦按照11.07元的增发价，需要再增加定向发行的股份将不多于1亿股。凌云股份的总股本将不超过5亿股，而年度利润将在5亿元以上；并且，零部件产业的持续高增长性，可以保证凌云股份的业绩稳定增长。