从中集集团的扩张看危机中的并购策略-new

从中集集团的扩张看危机中的并购策略

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                                              从中集集团的扩张看危机中的并购策略
                                                                                                      加华伟业资本总裁 宋向前
  引言－大饥荒时代的面包
  人类历史上不知有多少次大饥荒时代，你要问大饥荒时代什么最贵？毫无疑问是面包。1938年国民政府扒了黄河花园口后，溃堤千里，黄泛区内一袋洋面甚至可以换几根金条。可见，在饥荒中，面包是唯一的硬通货，拥有至高无上的购买力。可一旦饥荒结束，面包的购买力就急剧下降，一根金条反倒可以换上千袋洋面。
历史的悲剧总在不断重演。你要问金融危机时代什么最贵？毫无疑问是现金。危机来了，所有的资产都深度折价，现金的购买力迅速增强，这无疑为手中持有大量现金头寸的企业的并购扩张提供了最佳机遇。否则，等危机结束了，现金的购买力同样会急剧下降。
可资产毕竟不是面包。经营得当，它可以为企业带来超出预期的收益；进退失据，它可能会吸干你所有的现金。
本文试图通过对一家通过并购扩张快速崛起的国内装备制造企业－中国国际海运集装箱集团将近二十年并购扩张路径的介绍，来深入讨论中国企业在并购时应注意的时机与策略把握问题。

一、中集集团并购扩张路径介绍
中国国际海运集装箱集团是一家成立于1980年的合资企业，当时由招商局轮船、丹麦宝隆洋行和美国海洋集装箱有限公司共同出资设立，生产普通的干货集装箱。1993年，技术员出身的麦伯良出任公司总经理，带领中集进入了高速发展和扩张的轨道。今天的中集集团已经发展成为一个以集装箱制造、道路运输车辆制造、能源化工装备制造和海洋工程装备制造为主的物流装备制造企业集团。
从规模角度看，中集自1994年登陆资本市场以来，销售收入从将近7亿元增长至近500亿，扩张近70倍；净资产从1亿元增长至130多亿元，扩张近100
倍。与同为A股上市公司的装备制造企业相比，中集的规模普遍超过他们一倍以上。
从扩张角度看，中集在其发展过程中先后收购国内外企业近30家，在中国、北美、欧洲、亚洲和澳洲等拥有100余家全资及控股子公司，员工超过六万人，已经成为标准意义上的跨国公司。更值得称道的是，通过不断收购新的产能、技术和渠道，中集已经在干货集装箱、冷藏集装箱、特种集装箱、罐式集装箱、登机桥和专用车制造六大领域雄居世界第一。特别是其集装箱生产与销售竟占据了全球50%以上的市场份额。
(一) 中集集团在集装箱制造领域的并购与扩张
自1996 年以来，中集就始终保持产销量世界第一的地位。目前在全球约500万箱产能中，中集拥有的产能超过250万箱，可生产拥有自主知识产权的全系列400多个品种的集装箱产品。1. 集装箱领域并购路径图
中集在集装箱领域的并购扩张，始终围绕两大主线展开：一是不断扩大产能，形成规模优势；二是不断吸收技术，进行产品升级。也就是我们通常所说的先做大，后做强。
1) 1993年，收购大连集装箱公司51%股权，建立北方基地，并将该基地产能从8000提至20000 TEU/年；
2) 1994年，收购南通顺达集装箱公司72%股权，建立华东基地，并将该基地产能从20000提至35000TEU/年；
3) 1995年，租赁经营广东新会集装箱厂，后于96年兼并；
4) 1998年，从中远集团收购上海远东、天津北洋两家集装箱工厂。并从韩国现代手中收购在青岛的一家集装箱工厂和一家冷藏箱生产厂；
5) 1998年，收购柬埔寨31万公顷和苏里南45万公顷森林，用于集装箱木地板制造，中集开始向集装箱产业链上游转移；
6) 2000年，与英国UBHI结成合作联盟，并收购其特种箱技术；
7) 2004年，收购英国Clive-Smith Cowley公司，获得折叠箱关键技术。
2. 集装箱并购路径分析
中集的先做大，是从合理产业布局的角度出发的。我们知道，普通干货集装箱的特点就是体积大、货值低，不适于远距离空箱运输。一般而言，海上承运人希望当地购箱，当地载货，运达目的地后再对集装箱进行周转。因此，能够就近向承运人提供空货箱就成为企业的核心优势。中集通过在全国的收购，迅速形成在沿海各港口的合理布局。目前中集在全国11个港口拥有15个干货箱生产基地，2个冷藏箱基地，4个特种箱基地和覆盖国内主要干线港口的9大堆场网络。形成了从制造、维修、零部件供应、租赁到堆存的一站式全链服务体系。
中集的后做强，可以分解为两个步骤：一是通过吸收技术，不断向技术密集的高端集装箱转移；二是通过规模优势来降低成本，并提高议价能力。
中集的技术吸收与创新能力突出表现在冷藏箱制造领域。20世纪90年代中期，冷藏集装箱分为不锈钢质和铝质两个技术流派，技术分别掌握在德国和日本企业手中，但日本企业研发的铝质冷藏箱占据明显优势，拥有市场95%的份额。由于日本企业拒绝转让技术，1995年中集与德国Graaff公司合资成立了上海冷藏箱公司，德方以出售关键设备和授权使用其所拥有的12项关键专利技术参股2%。次年，中集通过收购韩国现代在青岛的冷藏箱厂，迅速扩大了自己的冷藏箱产能。其后八年，中集以不锈钢冷藏箱的巨大价格优势迅速侵蚀日本的铝制冷箱市场，占据了全球超过70%的冷箱份额。目前中集已经掌握了冷藏箱的全部技术体系，彻底颠覆了原有市场秩序，成为把握行业趋势、主导行业标准、维护知识产权等方面的领导者。
在罐箱领域，自2000年11月中集获得英国UBHI公司的LWBT罐箱生产技术以来，通过优化物流过程，实现流水线作业，同时改进各类工装设备的装配与作业效率，使产能提高了30%。
在折叠式集装箱领域，中集自主研发了折叠箱技术，并以此为谈判筹码收购
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了世界折叠式集装箱主流技术持有者英国clive-SmithCowley公司60%的股权，奠定了在这个领域的霸主地位。
即便在大家普遍认为低技术、低附加值的干货箱制造领域，中集也进行了技术创新。中集自主研发的集装箱零件自动化生产线属行业首创，它打破了每个工位零散操作的模式，将所有步骤整合在一套设备中完成。每块顶板的制造时间由原先的20多分钟缩短为不到5秒钟。该项发明已经申请了十几项专利。
2008年，中集又开发出了代表“安全、绿色、智能、轻量化”理念的集装箱。这种新型集装箱被命名为SGIL（S-Secure，G-Green，I-Intelligence，L-Light）。在基础材料技术和环保技术方面，中集不断推陈出新，涉及射频技术、复合材料、环保发泡剂、焊接技术、节能技术、废气治理技术等领域，利用新材料、新设计、新工艺，不断生产出满足客户需求的高技术产品，以技术创新带动了行业的技术进步和产业升级。例如，采用高强度钢（HTS）的轻量化干货箱，使每个标准集装箱的重量减轻约为300 公斤。按集装箱全球每年300万标准箱的产量计算，可节约900,000 吨钢材。中集将集装箱的RFID（射频） 标签功能与内嵌的智能卫士相结合，不但可以自动识别集装箱的编码，而且还可以远程监控集装箱的安全状态，使得集装箱的安全性能进一步提高。同时，中集还率先运用集团化运营的组织模式提升综合竞争优势，实施精细化管理，向科学化、现代化、规范化管理转变。2007年，中集的劳动生产率比2003年提高了将近10倍。
通过并购来提升技术水平是做强的一方面，而通过并购来扩大产能，形成规模经济，进而取得成本领先优势则是中集做强的另一方面。总体而言，规模经济至少给中集带来以下优势：
1) 采购经济性。中集通过产能的扩张提高了与上游供应商，尤其是钢铁企业的议价能力，压低了原材料采购成本；
2) 生产经济性。规模生产的优势不仅有利于专业化分工，通过迅速提高工人的学习曲线来提高生产效率和降低人工成本，还有利于分摊固定成本和固定费用；
3) 销售经济性。规模优势不仅有利于中集提高下游船东的议价能力，形成使产能最大的客户组合，还有利于通过高市场份额的占领迫使竞争对手退出市场，以保持远高于同行的垄断价格。数据显示，中集的毛利率比全球排名第二的胜狮货柜高出2-3个百分点。
(二) 中集集团在道路运输车辆领域的并购与扩张
在集装箱业务占据了全球一半以上的份额之后，中集又在思考下一个应当进入的领域。在经过将近三年的项目发展战略研究和技术研发之后，中集终于形成了现代道路运输车辆业务的发展框架，并从2002年开始，挟雄厚的资本优势，闪电并购了国内多家特种车辆制造企业。2006年，中集道路运输车辆的销售收入达71亿元人民币，相当于其2001年进入车辆业务前整个集装箱业务的销售收入。车辆业务的生产和销售再次成为世界第一。用中集2006年年度报告的话说，就是“五年再造了一个中集”截至2008年，中集道路运输车辆业务的销售收入达100亿元，可为客户提供八大系列、500 多个品种的专用车产品。在中国大陆和比利时、澳大利亚、泰国等地拥有20 多个生产基地，24 个4S 店和超过200 家的服务站。
1. 道路运输车辆领域并购路径图
中集在道路运输车辆领域的扩张，一开始就是以并购进行的。
1) 2002年，收购扬州通华专用车公司。扬州通华是“国家重点高新技术企业”，具备单班年产3500辆各类专用车和半挂车的生产能力，能够生产八大系列80余种型号、200多种规格的专用车和半挂车，其中大部分产品属于国家优先发展的高技术产品；
2) 2002年，收购青岛宇宙集装箱公司80%股权，并将其改造为车辆生产基地；
3) 2003年，收购济南考格尔特种汽车公司。济南考格尔主要生产具有世界先进水平的冷藏保温汽车、罐式汽车、厢式汽车、快换集装箱运输车和压缩式垃圾箱等；
4) 2003年，收购美国第6大半挂车企业HPA MONON CORPORATION 的半挂车生产相关的资产和零部件配售中心的相关资产。该公司位于美国印第安那州。主要产品包括标准和特种半挂车（Dry Freight Vans），底架车（Chassis）、集装箱及其他专业产品。中集收购的目的是将美国企业的技术、管理经验与中集低成本战略优势和核心能力相结合，实现国内零部件生产与美国工厂的配套运作；
5) 2004年，收购驻马店华骏—我国最大的专用车制造企业。华骏车辆的收购将进一步完善中集道路运输车辆业务的生产布局，形成规模优势，提高市场占有率；
6) 2004年，收购张家港圣达因化工机械有限公司。圣达因主要从事低温液体贮槽、罐车、大型常压储槽、汽化设备以及液化天然气（LNG）的贮槽、罐车、罐式集装箱、车载燃料罐、L-CNG汽车加气站等成套设备生产，在中国低温液体贮槽及罐车制造技术方面居于领先地位。中集的收购将使其在低温液体贮槽、低温压力罐车、罐式集装箱等产品方面取得核心优势；
7) 2007年，收购荷兰博格公司。博格于1937 年成立，主要从事道路运输车辆，槽罐车和静态储罐的生产制造，产品覆盖到欧洲主流市场，是欧洲最大的陆路运输装备供应商。中集通过收购博格，不仅取得了技术和管理经验，还打开了欧洲市场。
2. 道路运输车辆领域并购路径分析
与集装箱相关的产业非常多，但中集为什么偏偏选中了道路运输车辆产业，又是如何进入的呢？
1) 为何进入？
中集进入道路运输车辆产业，主要基于以下三点考虑：
A. 市场规模大，产业集中度低：全球道路运输车辆市场总规模约为300
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亿美元，是集装箱的5倍，且需求增速高于集装箱。由于半挂车等产品同样存在就近提供的需求，所以产业集中度较低；
B. 客户重合高：作为客户的海运企业有较大的运输车辆需求，重合度极高，初期不必开发新的客户资源；
C. 利用中国优势：中集开始进入的半挂车制造领域，属于劳动密集型产业，中国具有明显的比较优势。但专用车和特种车制造领域资本需求量大，技术相对密集，又符合中集企业自身的比较优势；
D. 生产协同：半挂车制造与集装箱制造在工艺上差异不大，中集完全可以将标准化的生产和管理流程复制到车辆制造领域。
2) 如何进入？
中集从进入车辆领域伊始，就采用了收购这一策略。首先通过收购国内知名的制造企业切入市场，形成产能；其次通过收购技术进行产业整合，优化结构；再次通过收购国企业获取海外渠道，并将生产逐步转移至国内，形成全球资源的合理配置。
A. 收购进入：通过收购扬州通华、青岛宇宙和国内最大的专用车制造企业驻马店华骏，迅速切入道路运输车辆这一全新领域，并在国内形成合理布局；
B. 获取技术：通过收购扬州通华掌握半挂车生产技术，通过收购圣达因掌握低温液态贮槽罐车生产技术，通过收购考格尔掌握冷藏车技术；
C. 全球要素整合：通过收购美国的HPA和荷兰博格，中集不仅获取了技术与管理，更重要的是，获取了北美和欧洲的市场广阔的渠道资源。至此，中集逐渐将零部件和整车生产向国内转移，形成生产与销售资源的合理配置。
在道路运输车辆领域，中集充分发挥了它在资本市场上的资金筹措能力，03年通过增发股份筹资18亿元；同时中集也把自己的产业整合经验发挥到极致，不断进行各种要素资源的配置，终于在五年内把一个之前从未进入过的产业做至世界第一。
(三) 中集集团在能源化工和海洋工程领域的并购与扩张
在通过一系列并购，使自己在集装箱和道路运输车辆领域先后成为世界第一后，中集集团又面临一个新的问题，下一步如何发展？我们先介绍中集继续的扩张行动，再对这一行动背后的原因和逻辑进行分析。
1. 中集在能源化工和海洋工程领域的并购路径图
A. 2007年，中集并购了新奥集团旗下的安瑞科能源。安瑞科是国内成长迅速的CNG（压缩天然气） 及LNG（液化天然气）物流设备制造企业，其主要产品覆盖关键燃气装备，包括高压气体瓶式压力容器、CNG 拖车、CNG 加气站系统、LNG储罐、LNG拖车及天然气压缩机。同时，安瑞科也提供燃气加气站集成方案，包括设计及制造燃气装
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备系统、实地安装，以至员工培训及售后服务。通过并购安瑞科，中集一方面可输入自己所需的CNG、LNG拖车技术，CNG加气系统和天然气压缩机技术；另一方面可向安瑞科输出多种资源支持，例如可将安瑞科有效融入中集的原材料和零部件采购体系（安瑞科90%的成本为原材料成本）；以成熟的生产管理体系帮助安瑞科优化生产流程，扩大产能；将安瑞科产品纳入中集的全球销售网络等。
B. 2008年，收购卢森堡TGE GAS公司。TGE GAS 是拥有25 年经验的独立项目总承包商，业务范围包括LNG、LPG 及其他石油化工气体的存贮、处理领域，为客户提供EP+CS（设计、采购和建造监工）等技术工程服务。主要服务领域包括大型LNG 进出口接收站、中型分销和卫星站储存罐区；大型LPG、乙烯、丙烯和液氨等石油化工气体进出口接收站和储存罐区；气体处理工厂等。TGE的并购使中集集团在短期内获得自主知识产权的LNG 接收站核心技术和全球业绩纪录，为中集集团获取全球LNG 项目机会奠定技术基础。实现中集集团现有的LNG 下游应用——提供装备和服务的业务与TGE GAS 在LNG 上游资源开发项目的业务协同发展，在天然气开发和应用领域为客户提供一站式系统解决方案。TGE GAS 管理团队在技术发展、项目管理和创新机制等经验，也将丰富中集集团在能源、食品、化工等装备和服务领域基于中国优势的全球化战略的内涵。
C. 2008年，收购了总部设于新加坡的烟台莱福士公司的部分股权。烟台莱佛士总部设于新加坡，生产建造基地位于中国山东烟台，2006年在挪威奥斯陆证券交易所场外交易市场上市。烟台莱佛士是国际领先的船舶及海洋工程设施建造公司，是目前中国最大、全球第三大的半潜式海洋工程装备建造商。公司主要专注于自升式钻井平台、半潜式钻井平台、FPSO、FSO、平台供应船、铺管船、豪华游艇及其他工程设施的建造。并购莱福士后，中集一方面直接切入了海洋油气开发装备即特殊船舶和海洋工程的建造业务领域，获得了在海洋工程领域的产品设计、技术秘诀、专业技能以及生产基地、专用生产设备等；另一方面又可以利用现有的供应链、生产组织管理、生产基地、财务等优势资源，加强烟台莱佛士的竞争力。
2. 中集在能源化工和海洋工程领域的并购路径分析
通过对以上三项收购的观察，我们可以明确地说，中集已经初步完成了对天然气上游开采设备、中游运输设备和下游分销设备三大领域的布局。自此，中集集团真正实现了从劳动密集型工业向资本和技术密集型工业的转变。
A. 为何从天然气设备制造领域入手？
天然气可以说是化石能源中消费扩张速度最快，发展前景最好的一种能源。与石油煤炭等传统能源相比，它洁净；与风能太阳能等新能源相比，它热效值高，储量丰富，且便于开采。
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由于中国煤碳储量丰富，开采成本低，其环保成本不计入工业价值体系等原因，天然气在我国的能源结构中占比一向远低于煤碳。2007年天然气在我国能源使用中占比3.3%，低于世界25%的平均水平。随着我国能源消费结构的不断转型，天然气消费量必有迅速增长。
正是由于看好我国天然气市场的迅速增长和天然气设备制造领域的空白，中集集团开始向天然气制备制造领域延伸。但与天然气的开采、运输和分销相匹配，天然气设备制造同样存在产业链的上、中、下游，即天然气勘探、开采与净化设备，液化和压缩天然气运输设备，下游终端加气设备等。
B. 为何从运输设备制造领域切入？
既然天然气设备制造产业链如此之长，中集为什么要从中游天然气运输设备制造领域切入呢？原因大概有以下几点：
首先，天然气运输设备的国际国内需求都很大。
全球天然气资源产出与消费的不均衡分布，对天然气运输提出了很高的需求。例如，俄罗斯、伊朗和卡特尔三国占全球天然气储量的55%，而美国和OECD国家却占整个消费量的73%。具体到中国而言，天然气生产区域集中在我国西部盆地和南海、东海等海上区域，但消费区域却主要集中在东部经济发达地区，同样存在运输问题。就运输方式而言，管道运输运量较大，但铺设成本过高，只能进行干线输送。液化和压缩天然气运输就成为管道运输方式的有益补充，特别是在支线输送上。伴随我国天然气需求量的迅速增长，未来预计我国天然气需求将达2500亿立方米，其中1100亿需进口取得。因此，对天然气运输设备的需求也将随之不断增加。
其次，天然气运输设备制造领域进入壁垒高。
除管道运输外，目前天然气运输主要以液化或压缩方式进行，包括以液化运输船为代表的海运和以液化和压缩天然气运输车为代表的陆运。由于运输危险性大，安全性要求高，对压力容器的工艺和技术水平要求极为苛刻，属于典型的资本和技术双密集品。具体到中国，虽然对运输设备的需求很大且在不断增长，但供应商却主要来自国外。
再次，中集集团具有天然气运输设备制造的先天优势。
早在2000年，中集因收购了英国UBHI的罐式集装箱技术，迅速提高了在压力容器制造领域的技术水平，并进而占据了罐式箱的全球龙头地位。进入道路运输车辆业务后，中集于2004年又收购了张家港圣达因，使其在低温液体贮槽、低温压力罐车等产品方面取得核心优势。至此，中集将集装箱业务与车辆业务巧妙结合，形成了在天然气运输设备制造领域的先发优势。
事实上，圣达因原来是新疆广汇集团的控股子公司。广汇集团当时已经囊括了除上游勘探开采以外的整个LNG产业链。从LNG的液化生产、LNG运输、LNG相关设备的生产与销售（含研发）到LNG的"批发零售"等相关业务，广汇几乎完成了整个LNG产业链的布局。但广汇集团有限的现金流与整个产业链的巨大投资相比，实在过于苍白。无耐之下，孙广信第一次将一个
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既赢利又有巨大产业前景的企业卖给了中集。再返观中集的市场切入策略，天然气设备制造产业的上游高度垄断，客户集中，而且资本消耗巨大，是一个高风险高利润的市场，对于目前的中集而言，可能并不适合。中端天然气运输设备制造业与中集现有的技术最为匹配，进入的成本最低，理应优先发展。下游应用领域需求最为强烈，可以成为未来的发展目标。中集进入市场时，对自己的优势和市场结合点是有明确清晰的判断的。
C. 如何向天然气设备制造产业链的上下游扩张？
在占领中游天然气运输车辆制造市场后，中集首先想到的就是向下游扩张。
在中国，城市居民及公用设施燃气消费占比接近30%。根据国家最新的《天然气利用政策》，居民及公用设施用气、天然气汽车和分布式热电联产用气将成为优先发展目标。一方面有需求，另一方面有产业政策配合，中集又开始用收购的方式迅速切入下游。
天然气在进入分销领域后，首先要经过天然气门站和储配站，将燃气输配给工业、商业、住宅和车用燃气客户。这其中，既需要压缩和运输设备，也需要加气母站和子站设备。中集通过对安瑞科能源的收购，迅速进入了这一领域。
安瑞科是新奥燃气的控股子公司，其母公司新奥燃气是中国最大的民营城市燃气业务分销商，已成功气化了全国70余座城市，覆盖人口4100万。新奥燃气的主营业务既包括城市燃气分销，也有LPG分销和汽车加气业务。由于中国燃气分销系统设备制造当时尚属空白，新奥燃气在扩张时经常受到设备瓶颈的制约，才创办了安瑞科能源设备公司，生产压缩天然气和液化天然气物流设备，作为新奥的设备配套企业。但也正因为如此，安瑞科难以形成制造领域的规模优势。中集并购安瑞科后，不仅迅速获取了燃气物流设备制造技术，还能够向客户提供燃气加气站的集成解决方案。
在占领了民用和汽车燃气客户后，中集又开始向工业客户转移。在收购卢森堡TGE公司后，中集取得了大型液化天然气进出口接收站、卫星储存站、气体处理工厂等制造技术，能够在天然气开发和应用领域为客户提供一站式解决方案。
在占领了陆路LNG、CNG运输设备制造领域后，中集又开始向海上运输设备制造转移。在收购烟台莱福士造船后，中集直接切入了天然气产业链的上游，海上油气开采设备如钻井平台的制造，还可利用莱福士特种船舶的制造优势，结合自身的大型压力容器制造技术，开发世界上最先进的液化天然气运输船。
如此，中集从天然气中游开始，在四年内迅速实现了对整个天然气设备制造产业链的占领。
(四) 中集集团并购路径小结
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我们把目光的焦点转到2008年。这一年，受席卷全球的金融危机影响，全球贸易及航运业务量普遍下滑，集装箱贸易量也遭受严重打击。2008年四季度，集装箱订单几乎突然消失，大量空箱回流中国。中集集团旗下的集装箱制造企业，基本处于停产状态。这种情况，自中集建立以来，从未有过。2008年，中集的销售收入473亿元，下降3%；净利润14亿元，下降55%（中集本着一贯谨慎的会计原则，计提了7亿元的存货跌价准备，相信随着09年钢材价格的恢复性上涨，该跌价准备将被转回）。
所幸的是，中集已经不再是2002年前的那个纯集装箱制造企业，集装箱业务占比已经从2002年的100%下降至2008年的61%，其它产业的增长至少部分弥补了集装箱业务所遭受的打击（见表1）。
          
                                                                                      （资料来源：中集集团2008年年度报告）

二、中集集团并购扩张策略总结
所有幸福的家庭都是相似的，可不幸的家庭却各有各的不幸。在中国，以并购实现快速扩张的企业绝不止中集集团一家，但他们身上，似乎都烙有共同的成功基因。因此，我们试图从中集集团这一个体身上，抽象出那些共同的基因。(一) 充分发挥比较优势2005 年，中集集团提出了要建立“以中国优势为依托的全球化运营体系”，这是中集第一次明确提出要把自己的运营体系建立在要素资源的合理配置之上。我们知道，任何一个国家的发展，都离不开四种要素：资源（土地）、劳动、资本和知识。中国是一个典型的劳动要素丰裕度高，而其它三种要素稀缺的国家。因此，集中发展劳动密集型产业，是改革开放以来中国取得快速
发展的重要原因之一（如图一所示）。
                  
再回顾贸易与资本的进出口，我们同样会发现，中国经历了一个从产品输入，到资本输入，再到产品输出的阶段演变。在产品输出的过程中，我们
又从开始的劳动密集品输出，逐渐发展为现在的以机电工业出口为代表的资本密集品输出。这就意味着中国正在静悄悄地从劳动密集型工业向资本密集型工业转变。中集集团无疑是这一转变的先知先觉者。从生产普通的干货集装箱，到需要一定资本和技术含量的冷藏箱和特种车辆制造，再到技术密集的低温压力容器和石油化工运输装备制造，中集走出了一条符合中国国情的发展道路。但中集的道路又是超前的，因为它已经从简单的产品输出走向了资本输出。从2000 年开始，就通过持续不断的海外并购来实现要素资源从国内整合向全球整合的转变（如图二所示）。
                 
事实上，能够在战略上成功的企业，从来依靠地都不是其生产的技能与管理水平，而是其所站的高度和视野的广度。我们很难说中集从一开始就清醒认识到了它所处的宏观环境，但我们可以说它准确地抓住了改革过程中几乎每一次大的机遇，而且每一次都站在浪潮的前端。直到2005 年，当中集正式提出要建立“以中国优势为依托的全球化运营体系”时，我们才真正认识到它所处的战略高度。
(二) 以产业协同为扩张核心
与其它百年老店一样，中集同样为自己确立了企业的使命－为现代化交通运输提供装备和服务。事实上，在中集的并购中，几乎将“同心圆扩张”
这一战略发挥到了极至。在中集的多元化进程中，无论是集装箱制造、机场地面设备、道路运输车辆，还是能源化工设备和海洋工程设备，都始终围绕物流装备制造这一核心，从未偏离。正因为如此，中集才能够在产业的不断升级中，始终把持运营协同这一核心，充分发挥采购协同、研发协同、生产协同、品牌协同、渠道协同和服务协同等不同产业的同一协同优势（如图三所示）。
          
(三) 注重全球资源的合理配置
前面我们已经提到，中集在国内的扩张，是以地理布局（就近提供）和规模经济为主线的，也就是我们通常所说的先做大。但中集在海外市场的并
购，却是以引进技术和扩充渠道为主线的，强调的是全球资源的合理配置。
                
从以上中集跨国并购的路径图中（图四），我们可以看到中集集团的并购，主要有三种形式：
1. 资源整合型并购。1998 年，中集先后收购了柬埔寨和苏里南的两个林场，获得了较为充足的集装箱木地板资源。在一个标准集装箱中，钢材成本约占总成本的50%，木地板成本约占20%。中集在向集装箱产业链上游转移的过程中，并没有盲目进入资本投资巨大的钢铁产业，而是积极果断地占领了成本低廉的国外林场，从而实现了上游资源的部分自给。
2. 渠道整合型并购。2003 和2007 年，中集先后收购了美国的半挂车企业HPA 和欧洲最大的车辆企业博格，从而实现了将产能逐步转移至中国，将渠道和市场留在国外的战略。
3. 技术引进型并购。中集对SMITH COWLEY，TGE，安瑞科能源和莱福士的收购，属于典型的技术引入型收购。每进入一个新的细分市场，中集都会通过收购该行业内最先进的企业实现快速切入，并充分借力被收购企业的客户和市场资源。
(四) 借力资本市场，实现多渠道融资
目前中国发展成功的企业，主要有两种形式：内生增长型和外延扩张型。内生增长型的代表企业是格兰仕，以规模经济造就的成本领先不断低价占领微波炉市场，再以自身积累的资源不断新建产能，进入新的相关产业如空调和小家电市场。外延扩张的典型是中集集团，借力资本市场，通过不断并购新的企业来进行行业整合，丰富自己的产品线。但内生增长的企业，一旦发展到一定阶段，都会不可避免地遇到瓶颈。这里，选择外延扩张可能是企业的最佳道路。如下图所示，企业从简单的产品经营阶段发展到类似GE 那样的多元化企业集团，一般要经历四个阶段（如图五所示）：
                 
1. 产品经营阶段。该阶段企业的典型特征是：企业以较薄弱的资本从事产品经营，逐步积累资本，产生剩余资源。但受产品所处行业和市场所限，资源报酬率逐渐降低。这时，企业有对产品所在产业进行整合的内在需求。
2. 资源与产业系统整合阶段。该阶段企业的典型特征是：受资本要求增值的自然属性支配，剩余资源要求对所属产业进行整合。整合主要以并购方式完成，以促进资源有效协同为主要目的。例如，中集集团对国内其他集装箱生产企业的整合，就属于典型的产业内整合。但在第二阶段中，企业剩余资源的有限性不支持企业进行产业外整合。
3. 集团产业化扩张阶段。该阶段企业的典型特征是：产业整合后的资本价值不断为企业创造新的剩余资源，而资本回报率呈现明显的边际递减趋势。不断降低的产业内回报要求企业进行产业外扩张，资本开始出现溢出要求。例如，中集在集装箱产业成为世界第一后，仅凭单一的规模经济和低成本优势，已经不能支持企业的高速增长，因此凭借产业内整合阶段所积累的资本和高超的产业整合与运营技巧，开始向道路运输车辆产业扩张。4. 以资本运营为中心的产业与金融结合阶段。事实上，能够进入该阶段的企业在全球可谓是凤毛麟角，美国的洛克菲勒、GE和日本的三菱集团毫无疑问是其中最著名的几家。在该阶段，产业外整合要求企业不断借助外部资源，介入金融行业取得低成本资金。借助外部资源实现多元化的产业整合已成为企业发展和扩张的关键。这时的企业扩张已经远远超出了产业运营的阶段，扩张的中心开始向资本运营转移。中集集团目前还远远没有达到这一阶段。
具体到中集集团，显然在企业发展的第二个阶段，即产业整合阶段，就开始不断借力资本市场，进行集装箱的产业整合。自1993年上市以来，中集初始募集及增发4次，共筹集资金人民币20亿元，港币4.9亿元，而同期实现的净资产增长却高达157亿元。
在产业整合阶段，中集借助资本市场实现了以下并购：
1. 1994年上市募集资金2亿元，收购大连和南通的集装箱厂；
2. 1996年增发募集港币1.8亿元，收购广东新会集装箱厂；
3. 1997年增发募集港币3.1亿元，收购韩国现代在青岛的一家集装箱厂和一家冷藏箱厂。在企业发展的第三阶段，即集团产业化扩张阶段，中集又在2003年通过增发募集人民币18亿元，先后收购了济南考格尔、美国HPA、张家港圣达因和驻马店华骏等车辆制造企业，通过并购迅速成为道路运输车辆产业的世界第一。
(五) 经济低潮期实现并购如果我们观察中集的整个并购历程，会发现两个有意思的特点：一是前期并购时倾向于股权融资，后期并购时倾向于债权融资；二是并购大都发生在经济低潮期，资本市场低迷，被收购企业融资困难，估值较低（如图六所示）。
          
第一个并购高潮（1994－1997年）：1993年，朱鎔基总理严厉的宏观调控政策使信贷急剧收缩，经济显著下行，各企业资金链条紧张。而中集此时因上市募集资金充裕，趁机收购了大连、南通和新会的集装箱制造企业。
第二个并购高潮（2002－2004年）：1998年亚洲金融危机后，国内面临严峻的产业结构调整，国有企业出现下岗风潮，经济运行困难。2001－2005年底，中国资本市场连续五年持续低迷，资本市场的融资功能几乎完全丧失。而中集此时借助增发募集的18亿元资金，在道路运输车辆领域低价并购了6家企业。
第三个并购高潮（2007－2008年）：中集在这一时期的并购，主要是以债权融资实现的。原因有二：其一，中集经过若干年高速发展，已经具备了相当的规模；其二，中集已经可以凭借其实力从国际金融市场获得低成本融资。客观地讲，中集在2007年并购，是在资本市场高度繁荣的情况下进行的，但中集于2008年底对莱福士的收购，可谓是中集并购技巧的又一演练。2008年3月，当中集宣布并购莱福士时，并购价格为每股38挪威克朗（约合6.92美元，其后随着资本市场的走低，双方又将收购价格调低至每股4美元，到真正交割时，每股价格仅为2.95美元。尽管中集最后的股权收购比例有所降低，但从中集过去一向先托管后收购的谨慎操作历史来看，中集与出让方之间一定会有后续的股权转让运作。从股权转让后烟台莱福士的手持订单情况看，中集这次收购是一笔划算的交易。三、中国企业在并购扩张中应当注意的问题
说了如此多的中集，无外乎是向大家介绍一个并购的正面典型。在中国，长于并购的并不仅是中集，但能在并购中稳扎稳打，拒绝暴利，始终围绕企业使命，从不投机取巧的企业，除中集外，我们目前还见不到第二家。
综合中国企业在并购中经常出现的问题，我们提醒企业家应当在并购中注意：
(一) 企业自身资源与扩张相匹配，谨防投资黑洞。
中国的企业家，基本是在改革开放后短短的二十几年间发展起来的，没有经历过完全市场经济下的充分竞争，其中很多是凭借制度缺陷迅速成长起来，在他们身上，不可避免地打下了投机的烙印。因此，中国的许多企业喜欢项目投资，有了好项目就迅速做一把，然后抽身到另一个好项目。其结果就是，把有限的资源放在一个又一个项目之间游戏，棋错一着，满盘皆输。之中最典型的就是德隆集团。
德隆的灵魂人物唐万新，是依靠在一级市场买卖原始股赚到了人生的第一桶金，从此开始了自己的产业整合之路。客观地说，德隆整合的六大行业，都有非常光明的前景，都值得作为自己的终生事业来投入。但在先后几年中进入六个不同的产业，所需的巨额投资却是德隆无法承受之重。从下图中，我们可以看到德隆对六大行业的整合路径（如图七所示）。
                    
事实上，在德隆崩溃后，旗下几乎每个产业的接盘者都从中赚取了真金白银，但为何德隆却溃败了呢？其根本原因在于，德隆所投资的每一个行业，都需要长期的培育才能产生良性的现金循环。但德隆短期内以有限的资源投入到无限多的行业中去，就不得不通过巨量的外部融资来解决自身财务资源的紧张，甚至真到了不择细流的程度。为了解决融资难题，德隆竟然投资97
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亿元先后收购27家金融企业，并通过同业拆借、委托理财和关联借款等非法手段融资将近500亿元，以维持自己在实体产业内的长期投资，这就是我们通常所说的“短融长投”。在融资成本远高于产业投资回报的情况下，最终的资金断裂几乎成为必然（如表二所示）。
                            
一般而言，支持企业持续成长的资本无外来源于两个方面：一是企业自身的积累，另一是各种渠道的对外融资。如果是股本融资，企业不存在未来偿还风险，倒还罢了。但如果是债务融资，企业就要十分关注融资成本与投资回报的匹配问题（如图七所示）。
                                 
在上图中，如果一家企业的对外融资依存度越来越大，就意味着企业的资本提供者永远看不到收回投资的希望。在投资黑洞状态中，企业长期资本净值为负，对外融资依存度发散，企业基本处于财务和业务的失控状态。德隆集团在2004 年崩溃前，就处于这个状态。
(二) 做自己最熟悉的产业，阶梯递进式发展
很多爱说，人家的老婆总比自己的好。中国的企业家却爱说，别人的产业都比自己的赚钱。因此，我们的很多企业家，自己的产业还没有做大做强，就喜欢将积累的资源投入到不相干的其它产业。最典型的就是华立集团。华立集团原本是一家电能表生产企业，1997 年时抓住全国城乡电网大改造的机遇，占据了全国40%的市场份额。其后，华立集团开始进入医药、通信、房地产和矿产资源开发等不同产业。旗下控股有华立科技、武汉健民、昆明制药、华立药业等上市公司。但除集团主营的电能表外，向其它产业并购扩张的结果均不理想（如图八所示）。尽管我们还很难说华立的并购是失败的，但我们几乎可以肯定地说，它的并购扩张策略目前是不成功的。其中最根本的原因，就在于企业在并购扩张中不注重发挥各产业之间的协同优势。无论这种协同是采购的、研发的、生产的、品牌的，还是渠道的或客户资源的协同。
                             
我们都知道大名鼎鼎的路易威登（LVMH）是一个顶级的服装和皮具奢侈品牌，但我们却不知道，在LVMH 之下，还有其不断收购的酒、香水、化妆
品、珠宝、钟表、零售连锁和传媒等150 多个品牌。其中不乏Hennessy 干邑、Dior、Celine、Zenith、Pucci 和 Ruinart 等知名品牌。LVMH 非常重视并购的协同效应。例如，利用它掌握的庞大零售网络资源，不断在渠道中装入新引入品牌以提升营业利润；利用旗下媒体资源不断对集团品牌进行推广；通过人力资源的共享和内部调配来填补品牌的短板以及传播成功经验等。与最大的竞争对手GUCCI 相比，LVMH 不仅总销售收入是后者的5 倍以上，平均单店销售额也达到800 万欧元，高出GUCCI 许多。从图九我们可以看到，LVMH 的收购扩张时，对协同效应十分重视。
                           
(三) 既善做加法，也要善做减法。
在企业的并购扩张过程中，难免会遇到失败。甚至有时并购的企业虽然赢利，但为了集中财务与管理资源，需要企业家有壮士断腕的决心和魄力。在中国企业中，最善于做减法的就是万科。万科是中国大陆首批公开上市的企业之一，也是这批企业中唯一自上市以来保持高增长的企业。自1984 到2005 的22 年间，万科的营业收入从5800万发展到355 亿，增长了612 倍；净利润从500 万到48 亿，增长了960 倍。在万科发展的前期，曾先后涉足进出口贸易、电子设备制造、电影光碟制作和不动产开发等多个行业。1997 年亚洲金融危机后，万科开始不断收缩其产品线，最后将主营业务仅定位于住宅地产开发。与此同时，万科不断改善其管理体系，实行标准化、集成化的业务流程，并最终成功将其业务模式复制到全国，成为中最大的房地产开发商。万科最终虽然没有实现业务的多元化，却实现了单一业务的地域多元化。
                              
当然，万科之所以能将其所有资源集中于中高档居民住宅建设这一单一业务，至少有以下原因：其一，中国房地产行业市场规模巨大；其二，行业内集中度低，尚无垄断性企业；其三，房地产利润率远超其它行业；其四，行业发展前景广阔，且正在进入高增长期。我们相信，一旦中国地产行业增长趋缓，万科一样会重新介入其它高收益行业。但至少在目前，万科的任务仍然是尽量扩大它在这一高增长行业的份额。
(四) 借助多种融资渠道，适时进行并购扩张。如果一心想凭借企业的积累来实现扩张，做大的机会很小，看别人迅速成长的机会却很大。鲇鱼总会有的，如果不是你，就一定是别人。企业在外部融资过程中，总会遇到两难抉择：是股权融资，还是债权融资？如果两者均有的话，什么比例最为合适？股权融资最大的好处就是企业未来不需要偿还投资，财务压力小。但缺点是它将不可避免地摊薄现有股东的收益。债权融资到期需要连本带息偿还，加大了企业的财务压力，但使用它的优点是：一方面不会摊薄股东的未来收益，另一方面还可以作为企业的财务费用在税前列支，起到了税盾的作用。很难说有一个理想的融资比例。但一般而言，如果并购企业现金流充足，被并购企业未来增长前景确定，应尽可能多的使用债权资如果进入的是一个新行业，未来增长前景不确定，应吸纳一部分股权融资，无论是私募融资还是发行股票，其目的都是为了减小未来的不确定风险。融资还会涉及地点的选择问题。如果企业进行的是海外并购，应尽量以设在海外的企业为融资主体。一是如果经营失败，可以把风险隔绝在海外，
不会危及企业的自身发展；二是在资本相对充沛的国家，贷款利率一般比大陆为低；三是在人民币长期升值的大趋势下，还可能取得一部分汇兑收益；四是海外投资取得的收益，可以继续转投海外，从而取得递延纳税的利益。
融资会涉及到融资货币的选择问题。如果是人民币也就不必说了。但如果你借的恰好是弱势货币，到期偿还时你会有汇兑收益；如果你借的是强势货币，到期你就可能遭受汇兑损失。
融资肯定还会涉及到时机的选择问题。如果你是在行业或整个经济的低潮期并购，那么被并购企业的估值较低，你所支付的代价也相应较小。但在经济低潮期，从银行借出现金是相当的不容易。如果你是高潮期并购，虽然很容易取得贷款，但你为并购所支付的代价一定会高出许多。
毫无疑问，在经济低潮期进行并购，是风险最小化、收益最大化的抉择。但采用什么样的融资结构和交易结构，无疑对企业的智慧是一种巨大考验。
结语―做一个优秀的数学家
在本文中，我们详细介绍了中集集团三大产业的并购扩张路径，也分析了中集并购中存在的、对其他企业可能具有普遍借鉴意义的并购基因，最后我们提出了中国企业家在并购中应特别关注的战略问题。
篇幅所限，我们并没有深入讨论中国企业在并购中经常涉及的技术问题，如尽职调查、财务规划、税务统筹、交易结构设计等。没有介绍，并不等于他们就不重要。甚至在某些时候，决定企业并购成败的并不是企业的战略，而是具体的执行。
企业的并购扩张，无疑是一道数学题。有减法、有加法、有乘法。做得不好，是减法，10－10＝0，企业被拖入并购的深渊，最终可能自己也灰飞烟灭。做得一般，是加法，10＋10＝20，结果是资产加资产，负债加负债，权益加权益，两家企业被物理性地整合在一起，不产生协同增值。做得好，是乘法，10＊10＝100，企业间的协同价值被大大激发，产生令人惊叹的爆发力。做得出神入化鬼斧神工，可能就是10次方了。达到这个境界，就会成为人类并购史上的伟人，永远被那些做投资银行的后辈们挂在墙上了。
小时候总听老人们在耳边叨叨，那时家里恁多粮食，就是不知道换几根金条子。长大了才明白，有些人的人生，就是拿来后悔的。但后悔的，绝不会是中集集团。