企业的目标与战略：事业理论：企业的灵魂（01）

一、企业的目标与战略：

1、事业理论：企业的灵魂

2、什么是一个企业？   

3、我们的企业是什么？      

4、战略规划的是与非   

5、企业的社会责任      

企业存在于社会的目的，是为客户提供产品或服务，而不是追求利润的最大化。

在德鲁克看来，为"我们的企业是什么？"这一问题提供答案，是高层管理者的首要责任。而战略规划其实很简单，它不过是"现在为未来做决策"，但它又不简单，别指望从左边输入一些东西，从右边就会生出战略；它不只是规划书，更是行动；它不是预测，而是承担风险和责任。

1、事业理论：企业的灵魂

近来，《IT经理世界》的编辑一直和我探讨，如何将“解读德鲁克”这一专栏办得更好。说实话，写一篇介绍德鲁克的文章不是一件难事。因为，不论从他的浩瀚的著述（31部著作）、丰富多彩的人生阅历（亲身经历两次世界大战）、世人对他无数的赞誉，还是从他众多的真知灼见中，似乎都可以找到切入点。但是，如何系统全面地将德鲁克的管理思想介绍给读者则并非是一件轻松的事情。在撰写本专栏的文章时，我经常问自己这样一个问题：“如果我只写一篇介绍德鲁克管理思想的文章，这篇文章的主题应该是什么？”“如果我写两篇介绍德鲁克管理思想的文章，第二篇文章的主题应该是什么？”我把自我提问作为衡量文章相关性的一个标准。正是基于这样一个标准，德鲁克提出的“事业理论”一次又一次地浮现在我的脑海中，我不得不把德鲁克的“事业理论”作为介绍他管理思想的基础。

我们在现实生活中常常看到，企业在经历了多次高速成长之后，往往会出现停滞、衰退，甚至面临破产、倒闭的灭顶之灾。这样的例子在企业界比比皆是。反思企业的失败，人们最初的认识往往是企业的僵化、企业的快速扩张、资金短缺、官僚主义、员工的懒惰等等；解决方案则是战略规划、重组、再造、团队激励等。但问题是，陷入困境的企业通常急于做出“反射性”的决策，即：急于寻找答案，而没有提出正确的问题。

德鲁克在分析企业上述问题时独辟蹊径，提出了著名的“事业理论”（The Theory of the Business）。在德鲁克看来，每一个组织，无论其是否为商业性的，都会形成自己的事业理论。一个清晰、一致和目标集中的有效理论是无比强大的。

例如，1870年，德意志银行的创始人和首任总裁、第一位全能银行家乔治?西门子（George Siemens）提出了一个清晰的理论：在工业化进程中用企业家融资的方式将停留在农业社会中的四分五裂的德国统一起来。在这一理论的指导下，德意志银行经过20年的苦心营造，终于成为欧洲最大的金融机构。它将这一优势地位成功地保持至今，其间经历了两次世界大战、通货膨胀和希特勒的破坏，始终岿然不动、坚如磐石。

同样，事业理论可以解释美国诸多公司的成功以及它们所面对的挑战。那么，究竟什么是“事业理论”呢？

事业理论的构成

德鲁克的事业理论由三个部分构成。

第一， 组织对其所处环境的假设：社会及其结构，市场、客户和技术。

第二， 组织对其特殊使命的假设。

例如，20年代，美国电话电报公司确定自己的使命为：“让每一个美国家庭，每一个美国企业都能安上电话。”在这一使命的激励下，美国电话电报公司在其后的30年中取得了巨大的商业成功（后来，也是这一使命导致了它被肢解的命运——1984年，因为触犯美国反垄断法而被分拆）。

第三， 组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设。例如，创立于1802年的西点军校认为，自己的核心竞争力在于培养值得信赖的领导人。美国ServiceMaster公司的核心竞争力在于为客户提供支援管理服务，而非一流的设备和工具。

我们知道，美国微软公司在创立之初提出的口号是：“让每个办公室和每个家庭的桌上都摆上一台电脑”；而且“每台电脑都用微软的产品”。这一口号同美国电话电报公司当初为自己确定的使命如出一辙。

微软公司在比尔?盖茨的领导下，正在迅速接近这一目标时，潜伏的危机也随之而来。其原因既非官僚主义，也非丧失技术优势，而是由于微软占有软件市场太多的份额，已构成垄断之嫌，正面临着被美国法院解体的危险。如果比尔? 盖茨能痛定思痛的话，他当初的梦想：“每台电脑都用微软的产品”，注定是要遭到失败的。因为，他的梦想违反了美国反垄断法。由此，我们不难看出，组织的使命决定着组织的结果。（编者注：由于布什上台，微软案出现转机。微软提出的主要申辩理由是，由于Linux等技术的兴起，微软同样面临巨大挑战，已不可能构成垄断。）

德鲁克认为，外部环境的假设决定了公司的利润来源，而公司使命的假设则决定了哪些结果在公司的眼中是有意义的。换言之，即从总体上他们认为自己应该为经济和社会做出什么样的贡献。最后，核心竞争力的假设说明公司为了保持自己的领导地位所必须具备的特长。

事业理论的特点

有效的事业理论应该具备哪些特点呢？德鲁克为我们总结了以下四点：

1. 环境、使命和核心竞争力的假设都必须是符合现实的。

在20世纪20年代初，身无分文的曼彻斯特年轻人西蒙?马克（Simon Marks）和他的三位姻兄创办了马狮公司（Marks & Spencer）。他们认为，开办一家为所有阶层服务的商店应该能成为推动社会变革的催化剂。当时，第一次世界大战的爆发极大地动摇了英国的阶级结构，同时也创造了大量追求时髦商品的新型消费者，这些新型消费者追求物美价廉的内衣、长筒袜。这些商品是马狮公司最初的成功商品。紧接着，马狮公司开始系统发展在零售业前所未闻的核心竞争力。当时，成功的销售商的核心竞争力是高超的采办货物的能力。马狮公司却认为，销售商比生产商更了解客户。因此，应该由销售商，而不是生产商来设计产品、开发产品。销售商应该去寻找能够按照自己的设计生产产品和满足自己成本要求的生产商。马狮公司这种对销售商的新定位花了5～8年的时间才让一直认定自己是“制造商”而不是“分包商”的生产商们接受。

2. 三个方面的假设必须相互协调。

在通用汽车公司近几十年长盛不衰的岁月里，这一条起了至关重要的作用。当时通用汽车公司关于市场的假设与它的最优化生产流程就协调得非常好。在20年代中期，通用汽车公司还决心引入新的闻所未闻的核心竞争力：制造流程的财务控制和资本配置理论。由此出发，通用汽车公司发明了现代成本会计和第一套合理的资本配置程序。

3. 事业理论必须为整个组织内的成员所知晓和理解。

这一要求在组织的创建阶段比较容易实现。此后，随着组织的日渐成功，它越来越倾向于将自己的理论视为当然，而对这一理论本身的反思却越来越少。整个组织养成了得过且过的风气，凡事只求能够走捷径；考虑问题只是从是否有利于自己出发，而不再以是非为依据。这个组织开始停止思考，停止向自己提出问题。它记住了答案却忘记了问题。事业理论变成了“文化”。“文化”是不能代替规则的，而事业理论恰恰就是一种规则。

4. 事业理论必须不断经受检验。

事业理论不是刻在石板上供人顶礼膜拜的，它只是一个假说，是一个试图解释持续变化的事物——社会、市场、顾客和技术——的假说。因此，任何一个事业理论必须具有自我革新的能力。

启 示

中国企业正面临着加入世贸组织带来的挑战，许多企业企盼着手持“魔杖”的天才管理者能降临自己的企业，以为他们具有“点石成金”的“魔法”。在与一些企业领导人的交谈中，我发现，他们太关注企业面临的一般性经营问题，迫切需要一些操作层面上的工具，即：“如何培养团队精神？”“如何编制预算？”等，而很少谈到企业外部环境的变化、使命、核心竞争力。关注和解决企业的一般性经营问题固然是管理者的职责，但是如果管理者仅仅从企业经营运作的层面上，而不能从“事业理论”的高度上来审视自己的企业，其结果只能是解决问题而非发现机遇。他只能在修修补补的困境中度日。难怪有这样一种说法：三流的经理在解决昨天的问题，二流的经理在忙着今天的事，一流的经理在策划明天。

请记住德鲁克的告诫：“任何组织要想取得成功，就必须拥有一套自己的事业理论”。

首先，扫描企业所处的外部环境，确定企业的使命和其核心竞争力。如果您的企业已经获得成功，应当居安思危，未雨绸缪，引入新的事业理论；如果您的企业面临着挑战，应当设计出一套清晰、有效的事业理论。这意味着多年的艰苦工作、反复思考和探索实践。

一个没有事业理论的企业是一个没有灵魂的企业，而没有灵魂的企业是难以胜出的企业。