企业的目标与战略：什么是一个企业？（02）

2、什么是一个企业？

任何一个通过经营商品和提供服务来体现自己职能的组织都是企业。这就是德鲁克给企业所做的定义。

企业存在于社会的目的，是为客户提供产品或服务，而不是追求利润的最大化。

在回答“什么是一个企业” 这个问题之前，我们首先来看一看企业是如何建立的，这也许会有助于我们对企业的理解。德鲁克在《管理：任务、责任、实践》一书中这样解释一个企业创建的过程：

大约在20世纪初，美国最大的百货零售商——西尔斯（Sears）宣告成立。西尔斯的创办人认识到美国的农民代表着一个被隔离而又独特的市场。说到被隔离，因为农民的闭塞使他们无法与当时的销售渠道接触；说到独特，因为农民的需求在某些方面与城市消费者不尽相同。就个体而言，农民的购买力是低水平的，但是，农民在总体上却代表着一个巨大的、几乎未被开发的市场。

为了能把生意做到分布在全国各地的农家，在创建西尔斯时，需要对客户和市场进行分析，尤其要分析什么是农民的认知“价值”。此外，还需要在五个独特的领域进行创新。

首先，需要系统的营销规划。即发现和发展能提供农民所需的特殊商品的供货渠道，以农民所需要的数量和质量以及他们所能承受的价格供应商品；

第二，需要邮购商品目录。该目录应能消除农民无法进城采购之苦。考虑到这一点，这份目录必须定期出版，而不能像拍卖商品的告示那样，无固定的发布日期。必须摒弃传统的邮购商品的做法，学会不以浮夸的语言来诱使农民购物，而是实事求是地向农民介绍所提供的商品。通过使农民相信该目录和目录背后的公司的可靠性来发展一个永久的客户。这份目录应该成为农民的“福音书”；

第三，陈旧的“买主自行小心”的观念应转变为“卖主自行小心”的观念。西尔斯公司著名的“退您货款，不问任何问题”（无条件退货）的政策充分表明了这个观念；

第四，必须寻找一种方式廉价快捷地满足客户大量的定货。没有邮购工厂，企业的经营是完全不可能的。

最后，必须组建起有关的人力组织。

正是基于以上的创新，到第一次世界大战结束时，西尔斯公司已发展成为一个全国性的机构，它的“福音书”是除了《圣经》之外唯一的一份可以在许多农户家庭里找到的印刷品。

基于西尔斯创建的过程，德鲁克得出的第一个结论是：不能以利润来界定和解释企业。对“什么是一个企业”这个问题，一般的工商界人士可能会这样回答：“企业是一个创造利润的组织”（An organization to make a profit）。一般的经济学家可能也会这样回答。但是，这样回答不仅是错误的，而且是答非所问。

同样，流行的有关企业和企业行为的经济理论，即：利润最大化——这不过是用复杂的方式来表达“贱买贵卖”这句老话——也是错误的。当代经济学家已经认识到这一点，他们试图修正这个理论。当代才华横溢成果斐然的企业经济学家乔尔?迪安（Joel Dean）就一直坚持这个理论，但他是这样来解释的：

经济理论中的一个基本假设是，追求利润最大化是每一家企业的基本目标。但是，近年来，利润最大化已由理论家作了重大修正，用来指长远的目标；指管理人员的收入，而不是指企业所有者的收入；还包括一些非财务上的收益，如向工作负担颇重的经理人员所提供的越来越多的休闲；同时还应包括用于特殊用途的津贴，如限制竞争、维持对管理的控制、满足工资要求、防止反垄断的起诉，等等。这个概念已变得如此笼统，以至于它似乎包括了人们生活中的大多数目标。

这种趋势反映了理论家们日益认识到许多企业，特别是大企业，就边际成本和收入而言，并不是根据利润最大化的原则经营的。

今年以来，纳斯达克指数狂跌，很多高科技公司股市价值损失惨重。让我们听一听SUN公司总裁兼首席执行官爱德华?詹德是怎样看待股市与企业运作之间的关系的：“遗憾的是，有许多人把企业在股市的表现等同于企业的发展。我认为对于我们而言，应该按照自己的意愿去建设企业。每天早晨起来的时候，我并不是去看纳斯达克股市有什么变化，我脑子里想的是去做我们想做的业务。我们所做的投资是长期投资，这一点我们已经和华尔街的人说清楚了，我们不想采取那些短期行为，把利润扩大到最大化。”

但这不意味着利润和盈利能力不重要。盈利能力不是企业和企业经营活动的目的，而是企业和企业经营活动的一个限制因素。利润不是企业行为和企业决策的理由或根本原因，而是对其有效性的一种检验。任何企业的第一项考验不是利润的最大化，而是获得足够的利润以抵偿经济活动上的各种风险，以此来规避损失。

德鲁克对企业的独特见解是，要想知道什么是一个企业，必须从理解企业的目的开始。企业的目的必须存在于企业本身之外。事实上，企业的目的必须存在于社会之中，因为企业是社会的一部分。企业的目的只有一个适当的定义：创造顾客。

是顾客决定了企业是什么。因为只有顾客，通过其对商品或服务的购买，才使经济资源转化为财富，物品转化为商品。企业想生产什么并非十分重要。顾客想买什么，什么是他们的认知价值，那才是决定性的。他们决定着企业是什么，企业生产什么，企业是否会兴旺。

由于企业的目的是创造顾客，任何企业都有两项职能，也仅有这两项基本职能：营销和创新。营销和创新产生出经济成果，其余的一切都是“成本”。

营销是企业独一无二的职能。企业不同于任何其他组织之处在于企业经营产品和提供服务。任何一个通过经营商品和提供服务来体现自己职能的组织都是企业。这就是德鲁克给企业所做的定义。

1900年以来，美国的经济革命在很大程度上是一场销售革命。20世纪初，美国企业界人士对待营销的典型态度还是：“销售部门销售工厂生产的任何产品。”今天，人们日益认识到“市场需要什么，我们就生产什么。”这标志着以产品为导向的时代的结束，以市场为导向的时代的开始。

只有营销一项还不能构成一个企业。在静态经济中，不存在所谓的“企业”，更不存在所谓的“企业家”。静态社会中的“中间商”只是一个收取佣金的“经纪人”或不创造任何价值的投机者。企业只存在于一个发展的经济之中。企业是经济社会成长、发展和变革的一种特殊器官。因此，企业的第二项职能就是创新，即提供更好更多的产品和服务。

需要强调的是，创新不同于发明。创新是一种经济上的术语，而非技术术语。非技术性的创新——社会创新或经济创新（与技术创新至少是同样重要的）。

蒸汽机的发明固然非常重要，但对现代经济的兴起起同等重要作用的有两项非技术的创新：通过银行信贷动员起购买力；把概率数学应用于经济活动的实际风险，即保险业。“有限责任”概念的创新及随之发展起来的公众拥有的有限责任公司也有同样的重要性。“分期付款购买”概念的创新则大大提高了人们的购买力。

大多数成功的创新都很平凡，它们只不过利用了变化而已。例如，不久前，我在电视节目中偶然看到一条有趣的报道：生产伏特加酒的俄罗斯厂商，对酒瓶盖做了一项创新，在酒瓶盖里安装了一块小芯片。当消费者打开酒瓶时，会听到一曲悦耳的劝酒歌，为饮酒者助兴。这种创新只是利用了简单的变化而已，即：将音乐贺卡的概念移植到酒瓶的包装上。然而，这种简单的变化却促进了销售，满足了客户的需求，给厂家带来了可观的收益。

德鲁克在《管理：任务、责任、实践》中提出了企业经营的八大目标，即：营销、创新、人力资源、财务、实物资源、生产力、社会责任、利润。

企业经营成功与否应从以上八个方面来衡量。无独有偶，美国《财富》杂志开设了“美国最受敬慕的公司”的评选活动。测验内容包括：公司的改革创新情况、管理质量、员工素质、产品/服务质量、长期投资价值、财务状况、社会责任感以及公司资产运用等方面。每一个评分因素的最高分为10分，各项的平均分是排序的依据。

由此可见，企业的绩效应该是各种目标的平衡。衡量企业绩效应采用“平衡计分卡”①。事实证明，不论新经济还是传统经济，不论是劳动密集型的服务业，还是高科技产业，企业必须回答的问题是：是否能为客户提供令他们满意的产品或服务？这是验证企业能否存在的试金石。

同理，作为一个经理人，一个企业家，应铭记企业存在于社会的目的是为客户提供产品或服务，而不是追求利润的最大化。只有这样，企业才能在变化莫测的社会中，顶住各种压力和诱惑，在正确的轨道上前进。

① “平衡计分卡”的发明人是美国哈佛大学商学院的教授罗伯特?卡普兰（Robert S. Kaplon）和美国复兴全球战略集团总裁大卫?诺顿（David P. Norton）。他们对在绩效方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的项目研究，发明了“平衡计分卡”。这种新的绩效评测体系使高级经理们从四个角度快速全面地考察企业，并为四个基本问题提供答案：

1. 顾客如何看我们？（顾客角度）

2. 我们必须擅长什么？（内部角度）

3. 我们能否继续提高并创造价值？（创新和学习角度）

4. 我们怎样满足股东？（财务角度）

任何一个通过经营商品和提供服务来体现自己职能的组织都是企业。这就是德鲁克给企业所做的定义。

企业的目的只有一个适当的定义：创造顾客。