神马文学网中小企业之死状
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时间： 2007-9-9 下午5:25
用户：高华斌
中小企业之死状
中小型企业是改革开放后的产物，比个体户呢，高级一点，名称好听一点，钱也赚得多一点。可是呢，在市场经济的浪潮中死得也快一点。
有人统计过，中国中小企业的平均寿命是7.3年。而依我估计，如果不改善其“体质”，是好不过3年，熬不过5年。
每一家企业，都是由小变大的。小变大只是一个过程，大不等于强。
中小企业就如同是一个呀呀学语的孩童，走不稳，跑就别想了，经受不住一点风浪，因为体质弱。
现将中小企业之死状一一呈现：
一、 现金流断流
这种死状很常见，就是没钱嘛，钱呢？都盲目的投资在机器设备、原材料上，还只望着生产的一批东西能收回货款，可对方说再等等，一等就是三五个月，可买货的就是爷，得罪不起。想找银行借点，可平日里也没对他们“烧香”，想临时抱“佛脚”也来不急了，那就等死吧。
拉姆·查兰说过一个好生意有三个相通点：
① 能否产生好的现金流；
② 能否产生好的资产收益率；
资产收益率=利润率×周转率
③ 能否持续成长
中小企业绝不能短融长投。比方说，你从银行借了500万，可是呢，你不是用在刀刃上解燃眉之急，而是去投资在股票、地产、新厂房建设上，而借款归还日期是4个月，其结果是使自己现金流断链，使自己陷于被动，悲观一点说，企业还可能倒掉。
二、 战略缺位
中小企业基本上都是没有战略的，或是战略不能成为体系，一切的东西都是随着老板的感觉在走，感觉这种东西是最靠不住的。因为主观的因素太多，感觉好了还好，若不对呢，那么就是全军覆没，想翻身，基本上很难。
企业的战略包括：
① 公司总战略
即企业使命、企业愿景、企业经营目标；
② 竞争战略
我们的竞争对手是谁，我们在哪些领域与他们抢夺市场，我们的竞争战略是什么？对手的竞争策略又是什么？SWOT分析的结果是什么？
③ 品牌战略缺失
中国中小企业品牌意识十分淡薄，大部分的人都以为商标就是品牌，品牌包含着商标，但logo绝不是品牌，或者还有更可笑的是，连商标都没有注册。
品牌建设是一项系统工程，先要经过市场调研、品牌诊断、营销诊断，渐而洞息消费者的内心需求，之后呢，就是品牌定位，再以后就是给竞争对手定位，之后便是传播，这是一个系统工程，其遵循的是PDCA循环。
没有品牌，那么就只能在4P上，即产品、价格、渠道、促销上杀，你的产品质量好，我的也不差啊，你今天卖98块，我明天就卖95块；你搞代理，我明天就在相应区域搞两个经销商；你今天打75折，送赠品，我明天就打66折，还送电视机。你看看，我们如今见到的是不是这样，其结果是，我不好过，你也别想好活。
好的产品及服务并不一定带来顾客的忠诚，顾客在没有选择余地的情况下是最忠诚的。
④ 职能性战略
a. 生产战略：我们生产现场之远景目标是什么？在现有的产能上，如何去提升我们的绩效，降低成本；如何的提升我们的品质；如何把我们的员工变成一个个士气高涨的超人等等。
b. 营销战略：我们的营销策略是什么；营销定位是什么；营销渠道有哪些；是否需要更替；营销策略是否基于品牌建设策略；行销的主旨是否旨在传播品牌的核心价值理念。
c. 人力资源战略选择执行，Rad战略执行及评估，财务战略选择及评估。
三、核心人员流失
①核心人员流失是造成公司猝死的原因之一，这种死状最无辜也最无奈。
核心人员是公司的财富，是公司的骨干，他们的离职，因为薪水的问题而离开，只占绝少数，绝大多数是因为企业文化的不兼容。找出原因的工具可借助于丰田公司的5个why，彻查问题，还有一个工具便是特性要因图。
②我想还有一个原因，便是预警系统出了问题。预警系统包括生产预警系统和人力预警系统等等。防范措施便是需要建立标准化，并将工作进行分解。核心人员的工作，所有的予以标准化、图纸化、影像化。
③教育训练制度未开展，储干的培养机制不健全、不重视、不执行。
④管理层危机意识淡薄。
四、核心技术缺位
大多数OEM厂，其核心技术都是掌控在品牌厂商手里，因为OEM厂 没有自主品牌，其销售模式是点对点的，没有自己的通路及外围市场。一旦品牌厂商找到更质优、更听话、更便宜的协力厂商，便会抛弃你，那么你就只有等死。你 若心一横，心想，反正自己为那么大的一流厂商作过产品，我也做自己的品牌，可问题是你面对的是一只狼，而且是一只成年的公狼，而你呢，充其量是一只小羊 羔，其结果如何，可想而知。
五、“综合体质”差
何为企业“体质”？企业“体质”包括：
a. 生产能力、品质改善能力、绩效提升能力、士气激励能力、成本改善能力；
b. 行销能力：产品能生产出来并不奇怪，能卖出去那才叫本事，就像推销大师原一平所说的“我可以在任何时间、任何地点，把任何产品推销给任何人”，销售需加这种魂力及能力。行销能力还包括渠道掌控能力。
c. 资本的控制及融通能力；
d. 人力规划及训练能力；
e. Rad能力；
f. 创新能力；
g. 领导变革能力；
h. 企业发展力 G=（S+E）C
发展力=（战略+执行）文化
管 理一个企业，是一件劳神费力的事，特别是中小企业，没有形成制度化、规范化，一切的日常运作，都是凭感觉。老板呢？大都跑到第一线，生产不出东西来，心焦 啊！东西卖不出去，心疼啊！你急，我不急，反正我是打工的，这是大部分员工的想法，心乱啊！这叫上侵下职，管仕强教授曾经讲过“部属能说的话，主管就不要 说，部属能做的事，主管就不要做，部属能想的事，主管就不要想”。
作 为老板，你要想，要做的事是“道”的问题，企业该走向何处，我们面对危机该怎么办，我们公司的战略是什么？我们怎样去建设我们的企业文化，我们如何去改善 我们的竞争优势，而其它的，如生产、销售、研发、财务、人力资源，那都是“术”的问题，作为老板，你可以给予支援，给予指导，但不可亲力亲为，那不是你的 工作职掌。
死并不可怕，但要死得有价值，死得明白，千万不要怎么死都不知道，那样就太可悲了。
高华兵
用户：高华斌中小企业之死状中小型企业是改革开放后的产物，比个体户呢，高级一点，名称好听一点，钱也赚得多一点。可是呢，在市场经济的浪潮中死得也快一点。
有人统计过，中国中小企业的平均寿命是7.3年。而依我估计，如果不改善其“体质”，是好不过3年，熬不过5年。
每一家企业，都是由小变大的。小变大只是一个过程，大不等于强。
中小企业就如同是一个呀呀学语的孩童，走不稳，跑就别想了，经受不住一点风浪，因为体质弱。
现将中小企业之死状一一呈现：
一、 现金流断流
这种死状很常见，就是没钱嘛，钱呢？都盲目的投资在机器设备、原材料上，还只望着生产的一批东西能收回货款，可对方说再等等，一等就是三五个月，可买货的就是爷，得罪不起。想找银行借点，可平日里也没对他们“烧香”，想临时抱“佛脚”也来不急了，那就等死吧。
拉姆·查兰说过一个好生意有三个相通点：
① 能否产生好的现金流；
② 能否产生好的资产收益率；
资产收益率=利润率×周转率
③ 能否持续成长
中小企业绝不能短融长投。比方说，你从银行借了500万，可是呢，你不是用在刀刃上解燃眉之急，而是去投资在股票、地产、新厂房建设上，而借款归还日期是4个月，其结果是使自己现金流断链，使自己陷于被动，悲观一点说，企业还可能倒掉。
二、 战略缺位
中小企业基本上都是没有战略的，或是战略不能成为体系，一切的东西都是随着老板的感觉在走，感觉这种东西是最靠不住的。因为主观的因素太多，感觉好了还好，若不对呢，那么就是全军覆没，想翻身，基本上很难。
企业的战略包括：
① 公司总战略
即企业使命、企业愿景、企业经营目标；
② 竞争战略
我们的竞争对手是谁，我们在哪些领域与他们抢夺市场，我们的竞争战略是什么？对手的竞争策略又是什么？SWOT分析的结果是什么？
③ 品牌战略缺失
中国中小企业品牌意识十分淡薄，大部分的人都以为商标就是品牌，品牌包含着商标，但logo绝不是品牌，或者还有更可笑的是，连商标都没有注册。
品牌建设是一项系统工程，先要经过市场调研、品牌诊断、营销诊断，渐而洞息消费者的内心需求，之后呢，就是品牌定位，再以后就是给竞争对手定位，之后便是传播，这是一个系统工程，其遵循的是PDCA循环。
没有品牌，那么就只能在4P上，即产品、价格、渠道、促销上杀，你的产品质量好，我的也不差啊，你今天卖98块，我明天就卖95块；你搞代理，我明天就在相应区域搞两个经销商；你今天打75折，送赠品，我明天就打66折，还送电视机。你看看，我们如今见到的是不是这样，其结果是，我不好过，你也别想好活。
好的产品及服务并不一定带来顾客的忠诚，顾客在没有选择余地的情况下是最忠诚的。
④ 职能性战略
a. 生产战略：我们生产现场之远景目标是什么？在现有的产能上，如何去提升我们的绩效，降低成本；如何的提升我们的品质；如何把我们的员工变成一个个士气高涨的超人等等。
b. 营销战略：我们的营销策略是什么；营销定位是什么；营销渠道有哪些；是否需要更替；营销策略是否基于品牌建设策略；行销的主旨是否旨在传播品牌的核心价值理念。
c. 人力资源战略选择执行，Rad战略执行及评估，财务战略选择及评估。
三、核心人员流失
①核心人员流失是造成公司猝死的原因之一，这种死状最无辜也最无奈。
核心人员是公司的财富，是公司的骨干，他们的离职，因为薪水的问题而离开，只占绝少数，绝大多数是因为企业文化的不兼容。找出原因的工具可借助于丰田公司的5个why，彻查问题，还有一个工具便是特性要因图。
②我想还有一个原因，便是预警系统出了问题。预警系统包括生产预警系统和人力预警系统等等。防范措施便是需要建立标准化，并将工作进行分解。核心人员的工作，所有的予以标准化、图纸化、影像化。
③教育训练制度未开展，储干的培养机制不健全、不重视、不执行。
④管理层危机意识淡薄。
四、核心技术缺位
大多数OEM厂，其核心技术都是掌控在品牌厂商手里，因为OEM厂 没有自主品牌，其销售模式是点对点的，没有自己的通路及外围市场。一旦品牌厂商找到更质优、更听话、更便宜的协力厂商，便会抛弃你，那么你就只有等死。你 若心一横，心想，反正自己为那么大的一流厂商作过产品，我也做自己的品牌，可问题是你面对的是一只狼，而且是一只成年的公狼，而你呢，充其量是一只小羊 羔，其结果如何，可想而知。
五、“综合体质”差
何为企业“体质”？企业“体质”包括：
a. 生产能力、品质改善能力、绩效提升能力、士气激励能力、成本改善能力；
b. 行销能力：产品能生产出来并不奇怪，能卖出去那才叫本事，就像推销大师原一平所说的“我可以在任何时间、任何地点，把任何产品推销给任何人”，销售需加这种魂力及能力。行销能力还包括渠道掌控能力。
c. 资本的控制及融通能力；
d. 人力规划及训练能力；
e. Rad能力；
f. 创新能力；
g. 领导变革能力；
h. 企业发展力 G=（S+E）C
发展力=（战略+执行）文化
管 理一个企业，是一件劳神费力的事，特别是中小企业，没有形成制度化、规范化，一切的日常运作，都是凭感觉。老板呢？大都跑到第一线，生产不出东西来，心焦 啊！东西卖不出去，心疼啊！你急，我不急，反正我是打工的，这是大部分员工的想法，心乱啊！这叫上侵下职，管仕强教授曾经讲过“部属能说的话，主管就不要 说，部属能做的事，主管就不要做，部属能想的事，主管就不要想”。
作 为老板，你要想，要做的事是“道”的问题，企业该走向何处，我们面对危机该怎么办，我们公司的战略是什么？我们怎样去建设我们的企业文化，我们如何去改善 我们的竞争优势，而其它的，如生产、销售、研发、财务、人力资源，那都是“术”的问题，作为老板，你可以给予支援，给予指导，但不可亲力亲为，那不是你的 工作职掌。
死并不可怕，但要死得有价值，死得明白，千万不要怎么死都不知道，那样就太可悲了。
高华兵