四维营销新模式驱动现代终端新体系

在以纳斯达克和摩根斯坦利投资基金为代表的新经济今天，电子商务和WTO早已把一个巨大的世界浓缩成一个近在咫尺的地球村,“没有永恒增长的经济，只有永恒增长的竞争，”已经把以美国为主导的市场经济、最本质的内核揭示了淋漓尽致。正是因为我们身处在这样无处藏身的生存环境下，所以，今天的世界早已把因恐惧竞争、而想躲到冰天雪地的南北极和九霄云外的怯懦人，统统逼到了国际竞争大舞台的最前端。
诚然，世界上的任何游戏规则的制定初衷，都莫过于期望它能调整好组织与组织、组织与个人、个人和个人这三边的利益关系。可事实上传承千年和亘古不变的“天下熙熙皆为利趋，世界攘攘均为利往”的人间真谛，是一刻也没有消失在世界任何一个角落。所以当明天的太阳不管是在世界的东方依旧升起，还是隐落在北大西洋的海底，而这种本身就与人道和谐、就相互矛盾的竞争也会像幽灵一样总是如影随形般的紧紧跟随。
尽管民主世界、法制社会、人权平等都是在极力地倡导和奢望人类、能在同一片蓝天下和睦共处与和谐生活，可是庞大的社会消耗与日益萎缩自然资源，它本身就给这不可能和谐的世界，更加平添了生存的艰难和逻辑矛盾。因此当各种社会问题与区域争端在日渐突出后，世界也就更加提速和升级了竞争的节奏和级别，当逃避竞争已经成为痴人说梦和盲人瞎马时，那出路也就只能是直面迎对。
如何直面纷繁变幻、日渐难测的中国市场，其前提肯定不是靠盲目蛮干和干着急，而是如何通过大浪淘沙后的再次整合出企业自身、独特的核心竞争力-----创新营销，因为创新营销所能够解决的恰恰是“没有卖不出去的产品，只有卖不出去产品的人”这一困扰全球经济的桎梏难题，尤其是在中国特色的企业通病-----产品同质化面前，成为万众渴求的及时雨，而这也正是本文所能立身存命之所在。
正是基于对国内外市场环境的深刻理解和感悟，才有本手册横空出世的创新理念与特色做派，这就是以品牌终端形象（SI）为基础；以货品计划调度（SP）为核心；以货品陈列（DP）为突破；以销售促进（SP）为手段：以销售导购（SC）为实现的4Sd四维直营模式新体系。
第一章：总 则
为显著提高公司旗下专卖店的运营质量，确保公司能够在短期内收回市场投资，经公司研究决定，特推出本手册：
一 直营中心是公司旗下两大核心业务机构之一，肩负着公司直营区域的整体业务拓展和全部店面的专业运营。
二 直营中心内部设总监一人，中心下设相对独立的店面营运部和市场拓展部，中心实行总监领导下的部门经理负责制。其中原公司的品牌发展中心的市场调研人员、平面设计和文案策划人员分别作为两个专业部门的直接配合成员，在业务具体分工上直接律属于各专业部门，其工作任务书由相关的部门经理直接下达并监督指导完成。
三 所谓“总监领导下的部门经理负责制”就是指除下述重大工作事项属于总监直接负责外，其他的专业工作开展和日常事务均由部门经理独立组织和开展：
1 代表公司下达直营区域的月度、季度和年度的总体销售业务与市场拓展计划，并监督指导下属部门全力完成工作计划。
2 总监的考评监督范围倒挂三级，也就是从店长、主管和营运经理三级管理人员的各项考核书、必须由营运经理报总监最终审批签署后方可生效。店长以上管理人员的各项考核书具体包括为《月度绩效考核书》《月度纪律考核书》《月度技能考核书》及《季度综合素养考核书》。
3 负责审批两大业务部门的周、月度、季度工作计划书，实地考察并签署市场拓展部提交的《专卖店的开设申请报告》。
4 指导运营部门和拓展部门的员工开展货品计划与调度、店面陈列、产品促销和新品上市的策划以及销售导购、市场调研与拓展等方面的专业培训工作。
5 主持开展直营中心的周例会和员工心得交流会议以及其他的重大活动。
6 负责直营中心店长以上管理人员的招解聘工作。
四 营运经理的职责范围主要包括在如下方面：
1 组织编制并监督执行部门及下辖各专卖店的季度、月度、周销售计划。
2 营运经理的考评范围倒挂三级，也就是从店员、店长、区域主管三级管理人员的各项考核必须由区域主管报经理审批后，方可逐级向上申报和生效。店员以上工作人员与管理人员的各项考核具体书包括为《月度绩效考核书》《月度纪律考核书》《月度技能考核书》及《季度综合素养考核书》。
3 组织店长以上管理人员开展货品计划与调度；店面陈列；产品促销和新品上市的策划；市场调研及销售导购等方面的专业培训工作。
4主持开展营运部门的周例会、员工心得交流会，以及中心组织的季度订货会、周年庆及其他的重大活动。
5负责店员以上工作人员的招解聘工作。
五 拓展经理的职责范围包括在如下几个方面：
1负责编制并组织执行部门的年度、季度、月度、周市场拓展计划。
2 负责拓展专员与市场维护专员的各项考核，具体包括为《月度绩效考核书》《月度纪律考核书》《月度技能考核书》及《季度综合素养考核书》。
3 负责做好各终端的客情维护和整个直营区域的市场调研工作，时刻掌握各商场及地铺的市场行情，适时拓展和调整店铺位置及提升店面级别，确保终端店铺的销售力。
4 组织下属开展对同级别竞争品牌的销售情况、市场定位分析、店面所处位置、进店公关策略、周遭消费水平与消费者个性偏好等一揽子方面的专业技能培训工作。
5主持开展部门的周例会、员工心得交流会，以及中心组织的季度订货会、周年庆及其他的重大活动。
6负责拓展及维护专员的招解聘工作。
六 各经理级以下管理人员和工作人员的职责分工，由部门经理比照本办法的基本框架格式同比下辖、递减增补及详尽后报总监审批备案后监督执行。
第二章：市场拓展
一 市场拓展部门在实施年度市场拓展计划前、必须要有详细的市场拓展计划书，其中市场拓展计划书的内容应包括：
1 各季度、各月度、各周应该拓展的区域、店铺类别（即地铺或专柜）。
2 完成拓展的具体责任人、监督人、完成时间规定，奖惩办法。
3 需要配合的事项及相关部门和人员。
4 其他需要注意的事项。
二 拓展计划在报上级主管领导批示后，应该在3天内组织完成《市场拓展调研专业报告》，报告的具体内容包括：
1欲进驻的商场地段和具体位置；
2客流量情况；
3消费水平与消费结构；
4竞争者名称及所在位置；
5机会与威胁及优势与不足；
6综合分析定位；
7可以进驻的时间；
8基本预算情况；
9需要配置的管理与作业人员数量；
10需要准备的货架及其他项目等。
三 在完成拓展调研报告的次日应向中心主管领导提交《新店开店申请书》并随附《市场拓展计划书》、《市场调研报告》，待主管领导批准后开展实施。《新店开店申请书》必须简单载名如下内容：
1 欲进驻的店面名称、地址、电话、负责人背景等基本资料；
2 同类竞争品牌名称，所处的位置、面积、经营情况；
3 商场客流量、消费者个性偏好、主力产品消费的基本价位与结构、总体定位情况；
4 给予我方店铺的具体位置、面积；
5返点和租金、公关联络费用、进店费用和保证金、顶手费用等明晰情况；
6 装修所需的时间、货架、宣传品等需要准备的物料；
7 上架货品和店铺工作人员的准备情况；
8 各级主管领导的审批意见。
四 店铺开设必须达标的基本条件，凡是违反下述任何条款规定的，除了给予责任人10%的投资款项赔偿处罚外，还将给予责任人和领导人1000和500元RMB的经济处罚。
1店铺定位不对路的不开；
2没有同类国际大牌的不开；
3位置间隔国际大牌两个铺位以上的不开；
4在楼上而不在电梯口的不开；
5非必经通道的不开；
6不是非常便利的位置不开；
7非显要位置的不开；
8面积小于50平米的不开；
9结款不及时的不开；
10强行要我方促销的不开；
11非正方形、长方形和外梯形面积以外和中间有梁柱的店铺不开；
12不给我方提供必要的广告宣传位置和促销便利的不开；
13不及时给我方调整店铺位置的不开；
14双方沟通时态度不真诚和故意刁难的不开
15在装修期间不充分配合的不开
16各项进入的费用和商场扣点离谱的不开
17巧立名目和借各种机会索要不合理赞助的不开
18预计三个月导入期后业绩很难达到公司预定目标者不开；
19店面形象设计与装修水平不过关的不开；
20人力资源招聘与培训准备不到位的不开；
五 本章所要求的事项对于全体市场拓展人员而言，必须深刻掌握和牢记，对于《新店开店申请书》、《市场拓展计划书》、《市场调研报告》这三份依次序性提交的文件由拓展部经理必须用内容要点全面、简明，在排版少必须美观大方，符合品牌VI设计制式的表格来操作执行。
第三章：货品计划与调度
一 直营中心采取事前计划、集中调度、72小时复命制的高效货品计划调度制度，是中心首创的货品计划与调度、货品陈列、货品促销和销售导购培训四维一体直营模式的核心支柱之一。直营中心下属所有店铺的季节新品上货，店与店之间的调货，店铺到公司之间的返货，以及从公司仓库到店铺之间的补货等，除了上货计划必须在10天前制定出来以外，其他一律采取事前3----5日计划制。无计划者所产生的后果、一律由当事部门的当事人负直接责任，上级主管领导负领导责任，处罚的标准为直接责任人为500元RMB，领导责任人为300元RMB。
二 计划出台部门必须将计划传真给相关部门的责任人、并要其签字认可，其中传真给对方所有的上、调、返、补货计划和其他所需要的声明、必须注明上、调、返、补货的计划类型，《--------计划》要和随货品发放的《------装箱单》三项必须统一无误，并在电话中再次得到确认与证实为准。严禁在传真确认中不互相通气告知，从而导致部门之间产生数据与数据、数据与货品不相符的错误，给公司的管理造成混乱，违反规定的处以200元RMB， 2次以上的除处罚翻番外还要除名。
三 各种计划的出台部门要给予打包整理和运输机构留出足够的准备时间，公司规定除季节新品上货计划（因上货规模大需要较长的准备时间）外的其他小规模计划从计划出台到货品上柜的时间必须小于3个工作日，其中打包和运输的时间必须小于1个工作日。凡是违反规定的将给予单次处罚300元RMB，2次以上的除处罚翻番外还要除名。
四 上货计划由直营中心客服主管签字并传真给物流机构；调货计划由店长和区域主管签字并传真给所调的店铺、直营中心客服部和公司财务部；返货计划由店长和主管签字传真至客服同意后，所返货品和返货计划单据一并发往公司物流核对无误后、给公司财务作帐；补货计划由店长和区域主管签字传真给客服，再由客服传给物流按上货计划流程处理。
五 直营中心的客服人员是执行货品计划与调度的职务人选，在统筹发货、调货、返货、补货的具体业务之前，应该十分熟悉直营区域内全部的路线和公司现有车辆的容积情况，并参照公交站牌的模式和标准物流配送标准设计出最快捷的运输线路图和配送计划，以供发、调、返、补货运输时使用。
六 公司物流在将所有需要运送的货品打包好的基础上，至少提前1天交与专业物流机构，由物流机构来运输直营中心下属店面所需要配送的货品。属于特别紧急（1日内）需要配送的，若是从公司发送的则由公司临时应急车辆负责运送；若是在店铺运往店铺或公司仓库的，公司有车辆的由公司车辆负责运输，公司没有车辆或者用公司车辆但不经济的，由店长或主管请示客服后，由客服与公司车队取得联系后，可以在当地租用经济的车辆负责运送。凡是违反规定导致货品延期到位而影响销售的，每次处以300元RMB。
七 公司货品计划与调度在POS系统正常运用的情况下，客服人员必须按日、周、月、季的次日分别送达至各主管领导：
1 把不同时期的销售实况、分析及建议报告。
2 将不同时期最畅滞销的货品按款式、码数、颜色、价位、数量至少排列出正倒数前十名。
3将不同时期的库存量按大小排列出正倒数前十名。
4 将各阶段达标和未达标的店铺。
5 其他需要送达的资料。
八 销售人员必须具备相应的销售预测能力，不论是日、周、月、季度销售计划，还是年度总体销售计划，在常规情况下运行到一半时间左右，一个合格的店铺负责人就可以根据自身的经验，做出贴合实际的预测建议，严禁知情不报而任其发展下去、给公司造成不必要的损失。
九 各店铺应该在上货、补货、调货上柜销售的第3日、和1周内将各自店铺的销售情况以正规的书面报告，给客服做出POS系统而做不了的实际汇报（比如天气突然转变、遇到事件干扰或其他原因，导致某些款项销售不畅的，POS系统自然就只能反映出销售的款式、码数和件数，而不知是何原因）以供客服人员和中心领导做出科学实效的应对策略。
十 各店铺必须与公司财务、物流、直营中心客服等部门之间保持高效、快捷、通畅的信息沟通，在月底店铺库存盘点时必须做到店铺回款、数据帐目、库存货品三者完全相符。具体必须做到如下几个方面：
1严禁库房和财务对店铺所返货品不及时下帐；
2严禁库房私自将店铺所返货品、做废品处理而不报财务下帐；
3严禁库房在收到返货时不签字、不出据收到证明；
4严禁店铺返货时不给仓库电话再次确认；
5 严禁店铺在收货时不及时和仓库核对收到的具体数目；
6严禁财务不和仓库、店铺核对清楚，就单方认定店铺缺货、短货，从而扣除店铺员工工资；
7 严禁店铺除规范的帐目外而不做进销存流水备忘帐；
8每月盘点的终结期限为当月底-------次月5号，严禁在盘点终结期限仍不能完成盘点任务。
仓库、财务、店铺、客服凡违反本条任何一款的，将分别对责任人和主管领导处以500和300元RMB的经济处罚；凡是因盘点错误而影响到店铺员工工资发放、挫伤员工工作积极性的，除了给予责任人和领导人翻番的经济处罚外，还需给予直接责任人除名处分。
十一 不论是发货、补货、调货、返货，都必须将《-------货品装箱单》随附货品一并发往收货单位，收货单位在收到货品的当日晚0点前核对清楚并签字传真给对方以证实自身收到货品的实际数量，因特殊原因而不能及时传递的，必须在次日上午10点前传真至对方。对违反规定造成事实后果和不良影响的，由中心根据当事人的情节轻重给予100-----300元RMB的经济处罚。
十二 客服人员在接到店长或主管关于货品或其他销售服务要求的，属于需要立即办理的，应立即给予对方明确的答复；属于当日必须办理的，答复时间不得超过4小时；属于3天内需要解决的，必须在24小时内给予完满答复并确保完成；属于需要在一周内解决的，答复时间不得超过48小时，并确保完成。凡违反本规定的一律给予当事人300元EMB的经济处罚。
十三 客服人员应该对库房和店铺的库存货品，畅销货品了如指掌；区域主管必须对本区域内各店铺的库存情况、畅销情况非常熟悉；店长应对本店的库存和畅销货品熟烂于心。并且对各自辖区内的消费者的消费结构，消费水平，消费偏好及区域人文、地理、气候特征深刻了解，以便于对各自区域的上货、调货、补货及返货提供真实科学的依据。严禁各级人员对各自区域的销售环境和畅滞销货品一问三不知，凡违反本规定的一律除名。
十四 客服人员在制定上货计划前，必须在深刻了解各店铺的销售面积、以往同期销量、竞争者情况的基础上，同时还必须坚持如下准则：
1 谁订货谁卖货的基本原则；
2分阶段上货的原则；
3以销售陈列需要确定上货款式、颜色和数量的原则；
4 以区域消费者特征确定上货码数和数量的原则；
5在计划出台前3日主持召开区域主管或店长意见座谈会的原则。
十五 直营中心下属的店铺在制定各区域、各季节新品订货计划时，必须按如下要求进行：
1直营中心的季节新品总体定货任务由公司总经理直接下达给直营中心。
2由总监担任订货组长，营运经理、拓展经理担任副组长，带领必要的店长和区域主管统一参加公司举办的季节新品订货会议。
3订货会议召开前3天由中心订货组长、副组长召集全体订货组成员召开订货事前的准备会，应该充分了解如下方面的问题，并展开讨论后制定出详细的《订货指导》，。
A了解本次货品的主题风格，主打款和辅助款；
B 了解本次货品的不同价格段和比例结构；
C了解本次新品的设计总款数，款式类别结构、颜色类别结构、面料类别结构；
D 了解各自店铺以往的销量情况，畅滞销款式结构等；
4召开中心订货准备会议时，由总监宣布本次公司下达给中心的总体任务，副组长宣布各区域的基本任务和具体订货必须注意的技巧和其他注意事项。
5 按照《订货指导》和中心下达给各自店铺的初次计划，先独自订货，会议完毕后由正副组长和客服主管、根据各店的订货情况和总体订货情况再次修订各店的订货指标，然后由总监签署后即为各店必须销售完的订货任务。
第四章：货品促销
一 直营中心实行系统策划、事前筹备和绝对执行的整合促销管理制度，是中心首创的货品计划与调度、货品陈列、货品促销和销售导购培训四维一体直营模式的核心支柱之一。严禁因仓皇出台促销策略，导致执行细节准备不足从而降低执行效果。凡违反本规定的，给予责任人和领导人均处以500和300元RMB的经济处罚。
二 促销活动策划是建立在季节新品上货或实际库存需要的基础上，通过对现有货品的策动与谋划达到迅速销售的营销活动，而不是通过以牺牲品牌利益来哗众取宠和急功近利的短视行为。
三 本章所讲的策划主要包括节日活动或季节新品上市促销策划，策划人员必须在促销活动开展前或季节新品上市前，遵循如下流程开展工作：
文案人员30天前提出策划创意------ 第28天前与主管经理取得统一意见-----第25天前策划出促销主题-----第23天前出具完整的策划文本------第22天交平面设计人员设计------第18天交给制作人员制作或促销品采购物品------第15天交给区域主管执行。凡是无理由延迟本业务进程者，均给予责任人和领导人分别500元和300元的经济处罚。
四 策划人员的任职资格：
1能独立运用先进的分析法对库存货品的结构做出的科学合理的分析，迅速确定出畅滞销货品，以及要开展促销的款式种类；
2必须熟悉公司长期的产品风格、季节主题及主打款项的优势卖点和深刻内涵；
3能够用最娴熟的专业文案和平面设计来表现促销活动；
4熟悉节假日的促销活动、季节新品订货会议、模特走秀表演等品牌传播类的活动策划和平面广告设计；
五 文案策划人员和平面设计必须深刻了解促销活动主题与活动内容的表现关系，其中：
1 促销活动主题必须能够真确揭示活动内容和节日特点；
2 促销活动主题必须时尚、创新、有个性文化内涵；
3 促销活动主题必须简捷明了，朗朗上口；
4 促销活动主题必须回味深长；
5 促销活动策略必须和节假日的特征、产品风格内涵有内在联系；
6 促销活动策略必须扣人心玄，有很强的购买诱惑力；
7 促销活动平面广告必须体现节假日的喜庆气氛；
8促销活动平面广告必须在色彩设计与排版上舒适得体、详略得当、重点突出；
9促销活动平面广告必须与品牌风格既相融合，又有突出和提示感；
10促销活动平面广告必须紧密结合要重点推广的款式风格、颜色卖点。
第五章：货品陈列
一 直营中心的所辖店铺的货品陈列一律采取集中研究、系统培训、统一更新、分级执行的立体复合型货品陈列制度。是中心首创的货品计划与调度、货品陈列、货品促销和销售导购培训四维一体直营模式的核心支柱之一。
二 陈列主管、区域主管、店长、店员是货品陈列的四级立体执行机构的全部成员，在已确定的陈列计划执行中，严禁各级陈列执行人员在具体的陈列时，依照个人偏好和随意篡改陈列主题思想打破总体的陈列计划，从而影响到品牌在终端传播时的整体形象，削弱品牌市场竞争力。凡违反本规定的均给予责任人和领导人300元和100元RMB的经济处罚。
三 各级陈列人员在开展具体陈列时必须严格坚守如下规则，凡违反下述规定的处以责任人和领导人500元和300元RMB的经济处罚：
1 陈列专员是直营中心陈列工作管理的最高专业权威，享有如下权责：
A 负责研究直营中心辖区店铺货品的大类陈列、与橱窗模特造型的模式创新及具体的陈列办法；
B签署和发布更新大类陈列模式和造型以及具体陈列办法；
C每周三定期组织区域主管和店长进行专业知识培训学习、并在实际工作中合理安排、科学运用好各大类创新陈列模式造型和具体的陈列办法；
D 负责组织各区域主管、店长、店员陈列造型方面专业知识的季度晋级考核；
E 对区域主管和店长的晋级晋资享有1/2意见的否决权。
2区域主管是货品陈列造型工作承上启下的关键执行人，一方面必须深刻了解陈列主管所提出的创新大类陈列模式的理论内涵，另一方面还要能在此基础上把大类模式翻新和具体化，变成可操作的全新陈列模式与策略。具体工作为：
A依据店铺的实际面积，初步制定出该辖区各店铺应该陈列的货品及必要备货的数量、款式、类别等，为贯彻执行中心统一推出的陈列造型模式做准备；
B监督指导店长、店员正确理解、并及时运用全新规范化的大类陈列法；
C确定每周的一、四为全新货品陈列更换日，因此必须在更换日前上循环督导和组织店长和店员及时演练和掌握、陈列主管所提出的全新货品陈列与造型法，；
D区域主管对常规的陈列法必须熟练掌握与深刻牢记，在不改变大类陈列法主题思想的前提下，可结合陈列主管所提出的全新陈列法进行有限创新与具体化。
3 店长是在严格贯彻陈列主管和区域主管、所提出的大类陈列模式的主题思想和橱窗造型的基础上，的产品陈列和橱窗造型的绝对执行和有限范围内创新的引导人，因此，必须严格做好如下细节工作：
A严禁随意篡改整个店铺在某时期为表现统一的主题思想，所采取的统一空间布局和总体产品陈列等违规操作法；
B可以在相对的范围内调整货架位置、挂架产品的顺序、颜色搭配组合、模特衣服与发型的定期更换等工作。
C在更新陈列模式的第一天，必须给区域主管和陈列主管反映当日进店客户对新的陈列法的反映情况，在新陈列法运行的第三天提出实际效果和必要的建议。严禁依个人意愿随意更改新的店面陈列法，导致全新的陈列效果还没发挥效率就胎死腹中，凡违反本规定的均给予责任人和领导人200和100元的经济处罚。
D 由店长直接与商场取得联系，争取在晚上下班后再进行陈列调整和橱窗造型更新，所有陈列法的更新均在晚间进行。除极少数临时增补的产品可随时添补进货架外，严禁在售货旺销时段进行大面积的陈列更迭，影响对进店客户的积极引导和销售说服而降低了店铺的销量。
4 店员是店铺货品陈列的绝对执行人，具体应按如下要求开展好陈列工作：
A 店员可以对新的陈列法向店长陈述自身的看法和建议，在建议未被采纳前必须按新的陈列要求进行陈列；
B依照新的陈列法的陈列顺序和橱窗造型的要求，随时为货架增补已售货品和更换橱窗模特的穿着形状；
C对店铺所陈列货品的颜色、款式和面料顺序，具体做到2天一换，严禁一成不变；
D 在开展具体的陈列上必须保持如下做派：
1） 服装的前片一律要面对临街，店铺左手边靠墙的货架必须反过来陈列，以免客户在离开店铺前对这部分货品的风格没有印象；
2） 春夏秋季单薄的货品间距为5CM，其他季节的厚重货品间距一律保持在8CM以上；
3） 店面和橱窗模特、流水台的样板造型，以及各临街的正挂货品陈列必须是本季节的主打款项，在具体要求上必须具备如下要素；
a 款式奇特新颖；
b 颜色亮丽新颖；
c 造型夸张新颖；
d 搭配得体新颖；
e 组合舒适新颖。
4） 根据天气状况随时调整店铺临街货品的厚薄款式，从而吸引客户进店。
第六章：导购培训
一 直营中心实行反复考核、逐步晋级、专业导购的整合导购培训管理制度，严禁随意性，非系统性，旁门左道和低俗化的导购培训。因此，导购培训教材必须经主管领导、组织有关专家论证修改后方可进行培训，严禁从非正规途径摄取的野教材和不规范培训，扰乱学员的专业知识结构，凡违反本规定的一律处以责任人500元以上的经济处罚。
二 关于对导购培训教材的规范要求：
A 紧密接轨《市场营销》专业的《推销技巧与谈判策略》和《消费者行为学》；
B必须属于正规出版机构出版的营销类教材；
C在公司正式备案后的其它实用性规范也可作为公司的候补性教材；
D教材必须是按照有关专业课程的课时设置系统推进，并逐步补充完善；
E培训主管必须在正规教材的基础上，结合本企业文化、品牌内涵特点、产品特色，人员差异化等要素，编辑撰写出既科学又符合企业实际的《直营人员导购培训专业教材》，凡是不能编写专业教材的一律不得作为培训主管人选录用和上岗。
三《直营人员导购培训专业教材》的具体内容包括如下：
1品牌规划；
品牌的特殊使命，品牌差异化内涵，特色的营销策略等；
2 公共关系学；
主要包括常规下的接待礼仪与体现个人风度的细节；
3个人素质部分：
心态与个人价值观、个人情绪、心理承受力、身体健康、工作热情、公关礼仪、团队关系、事业成功等要素之间有着相依相存的相互关系，特别强调心态是成功的前提。
4 推销技巧与谈判策略：
A客户约见的技巧；
B当面洽谈的技巧；
C买卖成交的技巧；
D客户异议化解的技巧；
E客户类型及特点的划分；
G 社会各职业阶层的特点：
5消费者行为学；
A消费者心理学
B 消费者类型
C 生活方式
D 消费模式
四 导购培训主管是直营中心在导购培训方面最权威的专业人士，有权纠正区域主管和店长、店员在导购方面的不规范举措，有权对屡教不改的作业人员进行处罚。凡违反本规定的对责任人一律处以300元人民币的经济处罚。
五 导购培训工作按如下层次开展：
A在每周三直营中心组织的全体管理人员例会上，培训主管必须要给全体管理人员有计划的更新培训。
B对于新进直营中心的员工，必须按照系统教材的课时要求进行系统推进。
C 按照区域的地理结构系统循环地为终端成员推进培训；
D 按照不同季节货品的新旧和促销活动的需要适时推出行之有效的培训；
E通过电话、电子网络把员工即时性获得的创新思路或说辞，告知给全体终端成员，以帮助他们搞好现场销售。
六 直营中心实行智慧贡献奖励和心得分享相结合的培训教材充实制度，具体按如下办法开展：
A 凡是有助于终端销售的创新点子或恰当说辞，中心员工都有向中心培训主管或有关领导汇报的责任；
B 汇报心得时原则上必须以书面形式开展，以便于有关人员汇集成册，为更多的同仁分享，确有不方便的但觉得很重要的，应该电话告知给两个以上的专业人员，以免他人忘记而浪费；
C 公司采取职务认可下的奖励措施，即报告人员的点子或说辞是否有用必须征得营运经理以上管理人员的签字认可；
D 对于员工汇报的点子或说辞的重要程度认可和奖励标准，具体按如下要求对待：
1 鼓励奖50元，凡是有益于长期销售或管理的都给予本款奖励；
2 贡献奖100元，凡是能立即见效的给予本款奖励；
3 功勋奖500元，凡是对销售或管理有重大贡献的给予本款奖励。
第七章：员工晋级
一 直营中心的经理级以下人员实行多重考核、民主评议、逐步晋级的复合式员工晋级制度，以确保一线员工的个人前途与企业的战略目标能够与时俱进和共同实现。
二 所谓复合式员工晋级制度的基本涵义包括如下几部分内容：
A多重考核就是本手册《总则》部分所指的《月度绩效考核书》《月度纪律考核书》《月度技能考核书》及《季度综合素养考核书》四项细分指标；
B民主评议的目的在于通过员工集体的评价，可以考察出该考核员工的团队合作意识和团队的整合能力水平；
C逐步晋级的目的在于通过本制度的考评，可以锻造出该考核员工扎实稳健的工作态度和丰富的实操经验。
三 复合式员工晋级制度的大类考核指标一律逐月进行考核，其具体的分值结构为：
A 多重考核的分数为70分；
B 民主评议的分数为30分；
四 各级员工晋级的分数标准为：
A 凡是多重考核过60分、民主评议过10分的，均有从最低级店员向上一级店员升级的权利；
B 凡是多重考核过65分、民主评议过15分的，均有从最高级店员向店长级晋级的权利。
C 凡是多重考核过70分、民主评议过20分的，均有从店长向区域主管或中心专业主管晋级的权利；
D凡是多重考核过75分、民主评议过20分的，均有从区域主管向国内其他大区经理晋级的权利。
五 晋级的具体办法
A 凡是连续2个月或半年内累计4个月达到上一级店员晋级标准的，首先由员工自己填写《高级店员晋级申请表》，然后由店长、区域主管、经理三级同意后，立即无条件为该申请人晋级；
B 凡是连续6个月或年度累计8个月达到店长级晋级标准的，首先由申请人自己填写《店长晋级申请书》，然后由区域主管、经理、总监三级同意后，立即无条件为该申请人晋级；
C 凡是连续8个月或年度累计10个月达到区域主管晋级标准的，首先由申请人自己填写《主管晋级申请书》，然后由经理、总监、总经理三级同意后，立即无条件为申请人晋级。
D 凡是连续10个月或年度累计11个月达到经理级晋级标准的，首先由申请人自己填写《经理晋级申请书》，然后由总监、总经理、总经理助理以上的管委会大多数成员同意后，立即将申请人调往国内其他大区担任经理职务。
六 凡是晋级通过的人员薪资，一律从申请通过的次月起计算新的薪资标准；晋级通过的人员职务任命，由公司人力资源部统一发文任命为准。
七 晋级人员的工作调整按下述办理：
A 原则上应在原区域范围内安排任职，以确保申请人尽快适应调整后的岗位工作，从而发挥其积极能动性；
B若原区域相应职务的岗位饱和，则先调整申请人的前任上级以让出岗位给申请人安排工作；
C 若原上级没岗位没法调整的，则申请人的职务以副岗位任职，但享受正职务的各项待遇。
第八章：奖励和处罚
一 对于本手册中已有处罚规定的，按处罚规定办理。
二 对于本手册没有明确处罚规定的，按下述规定办理：
A 没有造成任何损失的违纪，态度好的处以100经济处罚，态度恶劣或企图通过狡辩达到免除责任的一律处以200元经济处罚。
B 造成非经济损失的一律处以300元经济处罚。
C 造成直接经济损失的，除了处以300-----500元处罚外，还得追究其赔偿责任。
三 凡是处以经济处罚的通告一律报总监签批后下发到各专卖店，并由直营中心主管行政的经理负责执行，通告原件由销售内勤或文员备案归档，以作为该员工日后晋级的考评参考。
四 关于经济处罚的处罚金保管办法按下述规定执行：
A 违反公司规定的由公司财务直接在工资中予以扣除；
B 违反直营中心任何规定的，由直营中心在其工资中扣除，以作为当月中心其他先进员工的奖励资费。
五 关于直营中心员工的奖励办法按下述规定执行：
A 所有店铺内的奖励一律由店长签批，并报中心各级管理人员知晓备案为准；
B 所有店铺的奖励一律由店长申请，报区域主管、经理审批备案为准；
C 所有店长和主管的奖励一律由店长或区域主管申请，报各级批准备案为准；
六 公司财务有权查阅直营中心，对奖励资金和中心内部违纪处罚资金的使用情况，但无权直接发放当月达标的奖金或单方扣除因违反直营中心纪律的违纪处罚金。此举的好处在于更好地树立中心管理人员权威和确保在工作中的指挥执行力。
本《手册》自发布之日起施行，《手册》的解释权在直营中心负责人。《手册》的效力涵盖直营中心所有员工。为确保《手册》更加完善有力，在具体执行的过程中，直营中心将采取逐步补充和完善的办法，并有权随时更改其不适应之处。