人力资源管理专业人员的胜任素质探讨

一、问题的起源
职业化的发展是以社会经济发展的演进来决定的。最近十几年来，人力资源管理者角色产生了戏剧性的变化。从传统的观点看，多数经理把人力资源管理职能视为行政管理和专业顾问。人力资源部的工作人员，重点执行招聘制度、薪酬制度和绩效管理制度等操作性、顾问性工作。很少有人认为人力资源部的专业人员能在公司的整体战略中发挥作用。但是，随着经济的发展和社会文明的推进，以经济高速增长、注重科技创新、讲究产品质量和关注客户满意度等为特征的新经济时代的到来，突出了无形资产的重要性，这包括品牌意识、知识更新、科技和制度创新，特别是人力资本。这些全新的特征成为人力资源管理黄金时代来临的标志。在最近几年，对人力资源管理感兴趣的专业人士做了大量的研究工作，而且他们将人力资源管理定义成一种职业 。如美国人力资源管理协会(SHRM)发展迅猛，它已拥有超过150000个分布在世界各地的会员。这一协会(SHRM)能够评估、认证新会员具备的基本人力资源管理知识。在美国，许多大学(如康奈尔大学、明尼苏达大学和密歇根州立大学等)专门开设了人力资源学位资格研究方向，这表明人力资源管理已向职业化方向发展。每种职业都有任职资格的标准和具体要求，这使得从事人力资源工作的人士必需具备一定的知识，一系列可以预期的行为和特定的工作成果。专家们将这些需要具备的知识和行为定义为各种胜任素质(comepetency)。人力资源专业人士的胜任素质问题就是在上述背景、特征下提出来的。
二、胜任素质的内涵
胜任素质的英文是comepetency，有的译为核心竞争力、胜任力或胜任特征。它是美国心理学家麦克利兰1973年在《美国心理学家》刊物上发表的《测量胜任素质而非智力》(“Testing for Gompetency Rather Than Intelligence’’)一文中提出的重要概念和相关研究方法。麦克利兰认为：真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质(comepetency)。多年以后的1993年，美国心理学家斯班瑟对胜任素质(comepetency)进行了新的界定：他的定义是：胜任素质指“能将某一工作(或组织文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能──任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。”麦克利兰博士不仅提出了胜任素质这一全新概念，而且组织研发小组开发了测试胜任素质的技术，创造了行为事件访谈(Behavioral Event Interview, 简称 BEI)的新方法。
通过行为事件的访谈，来辨认符合岗位要求和职业标准的胜任素质。用专业术语讲，就是建立胜任素质模型。需要指出的是：胜任素质突出三个联系；其一，胜任素质与组织绩效的联系；其二，胜任素质与个人资质的联系；其三，胜任素质与工作岗位的联系。总之，胜任素质是与工作绩效、岗位职责和个人资质相结合的任职资格标准，即具备一定的知识，一系列可以预期的行为和特定的工作成果。
三、人力资源管理专业人员胜任素质的探索
1、 访谈确认的胜任素质:
由于胜任素质关注可预测的行为、知识、工作领域和绩效关系等，探讨人力资源管理专业人员的胜任素质，需要从相关人士的访谈入手，运用行为事件访谈的方法，寻找大家公认的胜任素质。许多专家通过询问直线经理对人力资源管理的期望、人力资源管理人员应具备哪些能力，来确认人力资源管理人员需具备的关键素质。专家小组通过大量的行为访谈，了解直线主管人员、专家学者、公司顾问和人力资源主管等人士对人力资源管理专业人员胜任素质的看法。
在接受访谈的上述四类人员中，访谈专家得到普遍认可的胜任素质是：
其一、掌握计算机知识，熟悉网络化管理技能，长于和直线经理进行跨地域的沟通与交流；
其二、预测变化给组织带来诸多影响的能力，也就是说，人力资源管理专业人员要有洞察组织内外变化端倪，并预测它们对组织影响的范围和程度。如市场需求的变化、科技创新动态和组织内部架构调整等对企业发展的影响，并考虑相应的人力资源管理对策；
其三、广博的人力资源管理知识和丰富实践经验。要求人力资源管理专业人员掌握诸如招聘面试、薪酬设计与管理、员工考核与激励、员工开发与培训等管理知识，有先进的人力资源管理理念。
其四、有指导、培训直线管理人的教练能力，并形成人力资源管理的专业形象和影响力。
2、收集数据和案例分析确认的胜任素质领域和变化趋势
为了构建人力资源管理专业人员的胜任素质模型，专家们进行了多年的数据分析和众多企业案例的比较研究。他们发现：人力资源专业人员的胜任素质可以归纳成三个明显不同的领域，即经营知识、人力资源实践活动和管理变革的能力。随着专业人员研究的深入，他们逐渐发现了人力资源管理专业人员胜任素质的变化规律：
其一，个人诚信和个人品牌成为人力资源管理工作有效实施的重要条件。诚信度高，个人品牌亮，人力资源管理工作的成效就大。
其二，时间分配上的特征。那些将个人工作时间主要集中在对关键性战略问题关注上的人力资源管理人士，其工作效果好，执行能力强，引导变革有力度，工作有方向感，不会被具体的工作细节耗费自己的大量精力。需要指出的是，这种将时间更多地用于关注战略问题的趋势越来越明显。如更多地关注融资、外部竞争势态和客户需求等。
其三， 管理文化的能力变得日益重要。海外专家约翰-利特(John Kotter ) 和詹姆士- 赫斯科特(James Heskett) 研究发现：文化气氛浓厚的公司，往往取得较好的工作绩效。他们观察到这些文化气氛浓厚的公司，员工对公司价值理念、知识共享认同度很好，人力资源管理专业人士在公司文化的宣传、推动上起到了关键性的作用。
其四，对经营知识的要求越来越高。这里所谓的“经营知识”，是指理解公司的经营和运作等业务功能的能力。只有懂得公司的财务、战略、技术以及组织能力，人力资源管理专业人员才能在各种战略讨论中起着有价值的作用。随着网络化的发展，越来越多的公司利用网络做绩效评估工作，在整个评估过程中，参与者包括同事、下属、监管者、供应商和客户等利益相关者。如果人力资源管理专业人员没有经营、运营的经验，缺乏商业敏锐性(营销战略、市场变化、客户需求等)，他们就无法胜任竞争日益激烈的变化要求。
3、人力资源管理专业人员胜任素质的具体描述
:依据专家们多年的探索研究，结合许多企业案例的比较和借鉴，我们可以对人力资源 管理专业人员的胜任素质作比较具体的描述。
第一方面，关于个人诚信的具体描述：在组织工作期间有可以界定的成功职业记录。如成功设计并推广了公司的绩效管理方案，获得了广泛的认同，公司给于了表彰。言而有信，并形成个人的行为习惯。凡是口头承诺的事情都会得到执行或反馈。注重个人形象和口碑，员工对他们的服务满意度较高(80%以上)，行为举止得体，在员工中建立了诚信的基础。处理、解决人力资源管理问题，立场客观、中立，办事讲规则，处理过的问题没有员工投诉。
第二方面，管理文化能力的描述。在组织中，注重组织规章的制定、宣导和执行，有完善的组织管理制度的书面成果。如组织的合理化建议制度的设计、推广；组织奖励制度的修改、完善。参与组织重大管理制度的起草、沟通和执行中的关系协调。如薪酬制度的改革起草，薪酬方案的沟通、宣导和执行。主动了解客户需求，并提供相应的技术服务，完善对客户的服务流程，建立良好的客户关系。善于与员工合作，易于和大家知识共享。
第三方面：管理变革能力的描述。积极参与组织创新、变革的活动，有较强的展示演讲才能，有专业咨询的修养，能快速理解创新的关键环节和推动程序；有组织团队、激励员工的技巧和能力，善于平衡、协调、处理不同意和改革中的矛盾。能预测变革的趋势、可能存在的问题和相关利益的得失，并将这些变数考虑到管理变改的进程，有前瞻性。
第四方面：经营知识能力的描述。理解公司的组织架构、业务特长、组织愿景、文化特色和业务流程等；关注业务发展变化趋势，知晓组织经营企划的框架，了解财务报表的构成；懂得竞争者优势劣势的分析、市场营销知识和网络信息交流；熟悉公司的产品和服务，能系统思考公司的整体运作等。
第五方面：传导人力资源管理实践能力的描述。能设计人力资源管理的相关制度，如薪酬制度、绩效管理制度、培训发展制度、招聘选拔制度等；善于和相关部门沟通、协调，尤其是人力资源改革方案的宣导、解释和执行过程的跟踪、落实；精于激励的诸多方法，有良好的领导艺术，长于吸收别人的建议，容易吸引合适的人员，合作精神好。 值得指出的是：上述胜任素质不是同等重要的，换言之，它们之间存在重要程度的排序问题。
4、专家们经过多年的研究、比较和观察，得出了人力资源管理专业人员胜任素质的排序：
首先是懂得所在组织的经营知识。这有能力地帮助人力资源管理专业人员融入到组织的管理团队中去，形成理解、合作的工作平台。
其次是熟悉、掌控人力资源工作的流程、方法和工具，明白执行的目标和评判的标准。
其三， 管理文化的能力。注重公司制度建设和行为规范的形成，有明确的公司品牌意识和文化积累的导向。
其四，管理和适应变革的能力。能积极倡导、参与和协调组织变革、创新活动，关注变革的导向、趋势，并充分发挥人力资源部的协调功能。
其五，展示个人诚信的品牌。处处以身作则，言行一致，重诺言，讲口碑，赢得广泛的认同、信赖。