时勘：基于胜任特征模型的人力资源开发和绩效管理

主持人：
谢谢余教授，余教授从企业具体的案例入手给我们上了一堂考核的事务操作课，我们再次把掌声送给余教授！最后一位演讲的专家是我们的时勘教授，时勘教授现任中科院研究生院管理学院副院长、中科院社会与组织行为研究中心主任，同时担任清华大学现代管理研究中心和人大劳动人事学院教授，掌声有请时教授为大家演讲，他演讲的题目是《基于胜任特征模型的人力资源开发和绩效管理》。
时勘：
刚才我仔细听了前面绩效管理的专家已经在指标的量化进行了详细的讲解，而我理解他更多的考虑是对内部客户，我怎么根据他的情况分成等级。有的是上面统领的，有的是协同的，有的是协作的。
其实我今天是想谈谈眼前整个中国的人力资源管理，我想从这个角度来谈谈，就是说我们怎么样看中国做人力资源的管理研究。我刚刚从美国回来，今天前面有些教授也对崇洋媚外做了批评。我可以明确地讲，我是一个从事心理学研究的，所以我并不是对全部的内容发表自己的意见。但是我感觉到国际人力资源管理得有些东西，我觉得大家还是要注意的。这次我们大会的主题是这样的，其实国外全世界300多位最高级别的发言，他承认不同的国家有区别。国外很标准的公司，刚才其实有很多人在发言的时候，像智联招聘等等一些老师讲了。其实我觉得有些东西他作为一个人力资源管理，他其实应该有国界化的要求。我们做完全是自己摸索，这是一种思路。
我觉得有几个焦点问题我讲讲，其实我今天要讲的是首先我们来解决一个系统的问题，有两种思想：
第一，战略。
第二，文化。
我总觉得现在对国内有人讲到的人力资源管理所谓数字模型概念研究相对比较薄弱。我们可以在国际上检索发表的文章，包括国际核心期刊讲的。做任何事情首先要有一个基础，我们首先讲一个概念。第二个是你无论是做招聘绩效管理、薪酬设计。你的胜任模型怎么建构它，一定要标准可操作，其实现在这块工作里面经验型的东西比较成熟。案例的东西比较危险，它没有办法形成标准。
我特别建议大家要互相听，比如说我借鉴你的东西，我们叫中国人力资源管理大奖，我们既然是这么强调的。选聘的时候它有什么难点，再一个是绩效管理不仅仅是考核指标，我们讲的KPI、BSA也好，其实行为评价是最高的。如果说在现在的考核过程当中，绩效考核过分的仔细化。你考核的关键点在什么地方，接受不接受你这个东西。评价结果我们自己认为清楚，以后员工能接受吗？其实这些问题我个人认为是比较关键的，所以我只是很快的过一下。
其实在第一个问题，人力资源管理方面，我们最近有一个很鼓舞人心的事情。我们一个提案被接受了，叫人力资源与社会保障部，这么大的变化。其实当初我们的提案是国家人力资源部，我觉得这个问题冲破了过去我们把劳动部、人事部分成两个部。其实最近还有人力资源管理的问题，我在国外看到中国发展速度快了以后，国外有一批人嫉妒我们，欧洲议会和美国议会都发表了东西。我在那里跟美国时报记者进行了辩论，大家都平静一点。大家从电视从新闻上已经看到了，昨天胡锦涛主席志在博鳌论坛上会见了萧万长先生。其实中国人力资源管理为什么成功呢？我特别谈到，虽然我们可以讲孟子、老子、孔子，我们当然可以讲中国的文化，中国文化怎么样的因素影响了我们现代人力资源管理，你有没有实际的数据，你有没有研究的东西来验证你的结果呢？我觉得我们在做。
我举一个最简单的例子，现在我们在做这个工作的时候，目前阶段大家不要排斥基于战略，他是当前组织层面胜任模型的前提。所以我们说SWOT分析必须要有工具，现在有几个主要的大企业我们做它的要求的时候，首先就建构它。比如说国资委，它对于四大电信行业考核的依据是什么呢？中国移动在中国增长这么快，它对31个省数字模型是怎么做的呢？我想这些工作一定要大家发动起来，我们究竟是评给谁用的呢？我可能今天有一点点激动，我觉得我们需要扎实的工作。
比如说我再给大家举一个简单的例子，在现代做法里面其实有一个很关键的问题，除了国际标准以外，现在在面试过程中，像中央电视台有好几个节目，《绝对挑战》、《赢在中国》等。我对有些命题是存在疑问的，就是应变能力。万一这个干部接受过这样的培训和没有接受过这样培训的人，在面对脑筋急转弯的时候，你凭这种问题说他好，他不好，我觉得对于这种人是不公平的。其实在中国的古典哲学中，你要强调了解一个人的时候，你要自己讲过去做的东西，我们有一套编码系统来解决你们谁讲的最好。
你说每一项胜任特征，刚才我们讲的不管是中国文化还是西方文化的东西，它到企业里面来，它的能力要求究竟是什么呢？其实我们可以通过对这些专家讲他成功的东西总结出来。这个就是我们目前的编码系统，其实在最近国际上杂志发表的文章，其实我们并不逊色。你看现在我们专家做问题的时候，我觉得你要让你的员工知道他的职责是什么？其实有些东西绝不是这么简单的。比如说我跟人交流的时候，包括最近石油油价的问题不是这么简单，不是通过操作我们可以把我们的目标说清楚。我们有证据可以说在培训前和培训后可以发生变化。所以我建议人力资源大奖也要适度的资助一些科学的研究。
比如说你建构的胜任特征模型必须有差异，像现在的联想集团，包括长江商学院。我们发现国内有一批人在从事研究的时候跟另外一批人几乎是不交流的。所以我今天觉得在这点上面，做一个客户服务的行为。但是它可以把它做的很精确，这些等级的表现就是不同年薪的表现。做的好的人可以达到七级、六级，只有做到这种程度才能用于培训和考核。
我非常赞成今天张德老师的观点，把这个做了总结。但是我们做了什么问题呢？你说中国人成功有中国的问题，但是你要有证据。中国人成功的变革性领导，有一个因素通过我们研究发现叫做德行垂范，如果你自己犯规那我就不接受你。克林顿在美国当总统，他跟他的秘书可以处得很好。中国绝对不允许这像样，我们最需要的是什么呢？我们在绩效评价到最终的时候，我们首先要建构的是中国人中成功的人，他究竟有哪些最共同的东西在里面呢？人力资源大奖国务院做了很多很好的调查。
我们的结果做了几万人发现，中国人特别是对有些行业，相对讲领导给点好处激励你跟我发展。其实这种收入相对比较低、级别比较低的人，交易性领导这种方法其实是非常关键的。有文化的问题，也有我们经济发展水平的问题。我们把这个问题研究清楚了以后，我们再来考虑对它进行绩效管理，我们知道在设置过程中，我想我们可以更加的全面。
下面我简单举个例子，我想也是对前面教授的补充。我非常愿意跟大家一起来做这个事情，比如说你完成了标准化的KPI，我怎么配合你呢？在360度评价中，我的题目已经可以跟你配合起来，这块你不能不做，我可以把这个表做得很好。我担心的就是他接受了吗？他是不是真正这样做了呢？我现在在管理学院当院长，我来对我的教授们采取这种方式，他可能会由于他的文化和背景相比之下有一些抗议。绩效管理有的时候是反对的，为什么？你把人分成三六九等。那么在这样的问题下，我们估计应该是多种方式。我现在就把关于绩效管理，我们在这个问题上的做法做一个简单的介绍。
你设计应该有一个结构，其实我觉得有两点是很关键的：
第一，KPI的东西应该怎么样呢？跟奖金挂钩。因为这套东西无论在哪个单位，我认为基本上是大家可以接受的。
第二，现在我们那些不好量化的职位，还有我们的管理干部。如果你完全用定量的方式，其实很难感觉到。这块我们认为现在中组部基本上认同，我们这些行为评价的对象主要是跟员工的培养晋升挂钩，我不主张这块跟奖金挂钩。有了这样的背景以后，其实KPI的东西更多跟操作有关，平衡记分卡其实体现了一部分跟行为有关，但是平衡记分卡在国内做的比较烦琐。
所以我觉得今天这位老师他讲的很清楚，他并不是说所有面面俱到，你说你再宏观怎么操作。但是平衡记分卡有一些观点，其实我们应该想到把两者的关系弄清楚。现在有一个最关键的问题，我们曾经在一个大企业里面做咨询，你想这个行业一个省里总经理、副总经理可能有四五个，还有一个总经理助理，还有管销售的、战略的。我弄清楚不能让总经理和副总经理其中有人滥竽充数。我们用一个办法把你自己的贡献跟自己的绩效管理考核清楚，作为高管人员聘任依据。
现在问题在哪里呢？比如说浙江、广东的某IT行业，你只要撞上了这个省怎么都是绩效第一，这个功劳来自于谁呢？是当地的经济发展水平。我到宁夏当老总当然没有办法了，我们还要想办法对每一个副总绩效做考核。我们要考核经营业绩，第二个是专业排队。全国很多省也有排队，有没有群众闹事，战略规划谁做的好，全国是可以比较的。也可以划分区域，这是高层管理特别关键的问题。
但是现在遇到什么样的问题呢？这个业绩考核结果存在一个问题，业绩受到了内外环境因素的影响。可能绩效考核好的人位次坐的最高。所以现在怎么办呢？我们把胜任模型特征工作做下来以后，就建构了他的个人行为的评价。这里我特别要讲到，这个行为评价我相信很多老师都已经知道。它实际上一分是什么、两分是什么、三分是什么、四分是什么，它有清清楚楚的描述。现在我们怎么办呢？我们把这种副总的考核分成三个等级：
第一，优秀等级；
第二，中等；
第三，差的等级。
如果你是中等合格我们不管你了，如果你是优秀，你在业绩考核这个地方升一个等级。如果你做的比较差已经到后10%，我给你降一个等级。后来发现这个做法现在还初步可以，但是它还有问题。所以我有一种考虑，我们国内可能要做一定的样本在一定的区域里面解决这样的问题。所以根据这种情况，最终这两块发展出来以后高层领导班子的考核可能要发生办法。
其中最为关键的一点，我主张要对评分人进行培训。大家可以说做很多工作，如果你假设这个前提这些人对你地等级打分的时候他是明白的。我们第一点告诉他这种评价不跟绩效挂钩，只跟职业生涯挂钩。我们选来的人，我是一个被评价人，我不希望参加他可以被排除掉。你对表现最优秀的人打分的时候，我要求你对他相对做的差一点的分降下来。另外一个是我跟你评价的时候，你一定要有三个人把它排出位置，说你的绝对值是多少。我们做个对比比较，发现这个做下来以后它的评分比较清楚了。我们要有特殊的要求，如果没有特殊的要求最后打出来的表看着是比较清楚的，由于人对评价的东西他误会可能会产生问题。
最后我们得到结果的时候大家看的比较清楚，我可以告诉你在同样一件事情上，不同角度的人会对你有什么看法。现在其实一个最根本的原因是，我们在进行反馈的时候公开区这块，我认为不必要打分了。因为清楚了，其实最关键的问题有两个地方：
第一，不了解这部分。像我们开车一样，现在我不知道车碰到后面了。
第二，企业文化。其实追究人存在什么呢？大家老斗，他对组织不忠诚。我要做的事不告诉你，所谓的企业文化建设是要通过沟通把我们的公开区打开。这就把我们的工作跟我们党的思想政治工作、工会工作结合起来了，你不能排斥这个。如果现在我们完全用定量的方式，其实我怀疑这个。我作为一个考核者，你作为一个被考核者，咱们两个认为能约束他的行为就可以了。这种工作如果做的太细其实风险是很大的，但是我觉得对于一些特殊、操作性很强的工人和关键岗位，从安全管理的角度我是比较赞成的，但是它不能适应所有的岗位。
这样就出现了一个结合两者之间，根据这个开展相对的培训，把这个工作做的尽量的符合实践要求。讲的不对的地方，请各位老师、专家指正。谢谢大家！
主持人：
谢谢时勘教授精彩的演讲，时勘教授的演讲具有高度也有具体的实例，不愧是实战派专家的代表。大家听的很精彩，各位专家的讲课都是这样，我们搭一个平台，大家希望更多的交流。
倪军：
谢谢各位！2007-2008第三届中国人力资源管理大奖颁奖典礼暨峰会即将闭幕，感谢各位的光临参会，我们这次会议共有两天时间，前后有近1000人次参加，有60位获奖的嘉宾、领导、专家、教授为我们做了非常精彩的演讲。赛拉奖为我们这一届以天空为蔚蓝色正式拉下帷幕了。2008-2009年四届中国人力资