品牌竞争：向“刘皇叔”学习！ - 销售与营销-世界经理人论坛

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品牌竞争：向“刘皇叔”学习！时间：2010-08-19 11:11:06 用户：南星竹 专业度：

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文/陈竹友

一、弱势品牌当学“刘皇叔”

皇叔者，刘备也。
“刘皇叔”创业之初，其生存之危、势力之弱、境地之窘、成功之难，绝不亚于当今竞争市场中众多弱势品牌的生存困局，后者之与前者的生存之难，甚或有过之而无不及。
“刘皇叔”在未遇诸葛亮之前，先投奔公孙赞糊口，后委屈于吕布麾下偷生，再入曹操营中夹尾做人，又在袁绍帐前乞求帮衬，可谓是疲于奔命走投无路。但却能在狼烟诸候中灭杀最先称帝的袁术，借刀除掉勇冠三军的吕布，长命于“四世三公”的总盟主袁绍，击败益州太守刘彰，西取巴蜀四十一州，最后与曹操、孙权并列称王，三分天下鼎立中原。
世人都赞叹诸葛孔明的神机妙算，感怀刘皇叔的茅庐求才，却很少有人解读过刘备的“生存之道”和苦待战机的“剩者之术”。如果刘备不能在乱世之中委曲求全的生存之道，又怎么可能有后来的入主西川之力和图谋天下的反击基础？
在三国诸候之中，最了解刘备的肯怕只有曹操。当年刘备韬光养晦屈身侍曹，曹操和他青梅煮酒论英雄时，曾借飞龙之喻恰当地表述了对刘备生存之道的感叹。曹操说：“龙能大能小，能升能隐；大则兴云吐雾，小则隐介藏形；升则飞腾于宇宙之间，隐则潜伏于波涛之内。龙乘时变化，犹人得志而纵横四海。”
今天看来，曹操所说的龙“能小、能隐、藏形、潜伏”的隐忍屈从，既是英雄刘备“乘时变化”的生存韬略，也是当今弱势品牌竞争御敌的不二法门。

在战略管理范畴内，有一种战略叫“市场跟随者战略”。跟随者战略是指在同行业竞争者当中，除了那些处于行业领先地位的领导者品牌之外，绝大多数企业或品牌往往会安于行业的次要位置，紧跟在行业领导者的身后，关注行业领导者的一举一动，模仿行业领导者的战略战术，等待行业领导者出现失误或露出破绽，然后抓住时机一举反击。或从行业领导者原有的市场中抢夺份额；或取而代之，由此改变自已在市场竞争中的弱势地位。
市场永远都充满着危险和机会，没有人能够准确无误地把握明天或预知未来。当领导者品牌在未知的市场内开疆辟壤时，领导者品牌会因此而获得率先进入市场的高份额和高利润回报，但同样会承担巨大的风险；而跟随者不同，当领导者品牌成功地开辟出一片新的市场蓝海时，跟随者可以迅速模仿进入，从而获取一份低成本高回报的市场收益；如果领导者开辟新市场出现失误，跟随者就可以轻易地规避风险，甚至能够借助领导者的战略失误而击败对方，取代行业领导者的地位。
就像我们在大雾迷漫的高速公路上开车一样，在一片迷茫之中我们会小心翼翼地驾驶着车辆，如果前面有一辆闪烁着尾灯的汽车，我们只需要跟随在前车的尾灯后面就可以轻松地到达目的地。如果前面的车辆发生车祸，我们就有可能立即超越对方成为行业的领导者。
领导者需要承担风险，但他却可以最先到达目的地；
跟随者虽然不能够率先达成目标，但却可以大大降低风险—而且，随时都有可能利用领导者的失误借机超越。

二、中国乳制品行业中的“刘皇叔”

近年来，中国乳制品行业中的头把交椅，一直被“伊利”和“蒙牛”这两个国产品牌轮流交替地霸占着。无论是市场占有率还是品牌知名度，普通的消费者都很难分清出谁排第一、谁排第二。
1999年，当“伊利”稳坐中国乳制品行业一哥地位而雄视天下时，“蒙牛”还只是个排在乳制品行业第1116位的小小小老弟！
“在别人的地盘上做自已的事情”，是创业之初的蒙牛最直接的危险，这种可怕的程度无异于从老虎的嘴中夺肉，其生存之难和突围之险都是超乎想像的。处于绝对弱势的蒙牛选择了“品牌跟随”策略，他们把自已装扮成十足的“刘皇叔”，不仅对伊利 “阿瞒”极尽恭维之能事，更是对伊利小心翼翼、亦步亦趋。
在中国的商业环境中，“先建市场，再建工厂”的品牌营销模式曾经帮助过无数个中国企业建功立业，比如联想，也比如蒙牛。那一代的企业大都认为“建市场就是做广告”，在当时的商圈里流传着这样的话：“一线品牌上央视，二线品牌省台觑，三线品牌地市转，四线品牌沿街喊”。这似乎也是中国商业环境里最具共识的“潜规则”。牛根生选择了“地市转”，他把所有的300万元创业资金全部投放在呼和浩特市进行全方位的广告宣传。在伊利的地盘上做乳制品广告是牛根生不得以而为之的选择，同时也体现出牛根生和“刘皇叔”之间某种相同的过人之处。
甘愿“做小”的蒙牛打出的的广告词是：“向伊利学习”，“做内蒙古第二品牌”！
这种绝对“刘皇叔”风格的广告语不仅让“老大”伊利极为受用，同时也向呼和浩特的消费者们传递出“蒙牛也很大”的心理暗示。
西方有句谚语：站在巨人的肩膀，你就变成了巨人。蒙牛的广告托起了伊利，也抬高了自已。作为领导者的伊利也许根本就没有意识到，蒙牛在吹捧伊利的同时，也顺便为自已建起了超越伊利的台阶。伊利在不知不觉中变成了蒙牛依靠的大树和伺机攻击的目标。蒙牛把自已紧紧地锁定在伊利的身后，扮演着忠实的“马弁”和没有野心的“跟随者”，但却从未停止过超越伊利、击败对手的准备。
在蒙牛的“市场跟随”中，他们选择了被伊利忽视的二、三线市场作为突破口，避开伊利的主战场，大举进军地、县线级市场。
在蒙牛的“产品跟随”中，他们效仿伊利的所有产品种类，并放低价格以获取更多的客户购买率和市场占有率；
在蒙牛的“包装跟随”中，他们放弃了伊利的高端利乐包装，而和利乐合作开发出更加低廉轻便的低价格利乐包，从而在成本上获取竞争优势。
在蒙牛的“品牌跟随”中，他们的广告词也从“向伊利学习”变成了“千里草原，腾起伊利、蒙牛乳业”；又从放眼全国的“为内蒙古喝彩，中国乳都”到充满挑衅的 “不是所有的牛奶都叫特伦苏”。蒙牛的战略意图已清晰明确，剑峰所向直指伊利，蒙牛正在把自已从“跟随者”变成“挑战者”，并开始了问鼎“领导者”地位的全力冲刺。
2000年，蒙牛销售收入2.94亿元，销售额跃居乳品业第11位。
2001年，蒙牛销售收入8.5亿元，销售额居乳品业第5位。
2002年，蒙牛销售收入20亿元，销售额居乳品业第4位。
2003年，蒙牛销售收入40.7亿元，销售额居乳品业第3位。
2004年，蒙年销售收入72.1亿元，销售额居乳品业第2位。就在这一年，伊利出现了“独董风波”，董事长郑俊怀等利用私自注册的金信信托公司，以总价2.8亿元变相持有伊利14.33%的国有股权。2004年12 月，郑俊怀等5名伊利高管东窗事发，因涉嫌挪用巨额资金用于个人盈利，被内蒙古高检依法刑事拘留，伊利出现了重大的危机。
在中国乳制品行业的高速公路上，一直扮演着领导者角色的伊利出了“车祸”，蒙牛顺利地在对方犯错的时候毫不犹豫地超过了伊利。
2005年，蒙牛的销售收入为108.25亿元，轻松占据中国乳制品行业的冠军宝座。

蒙牛的“刘皇叔”终于“称帝”了，称帝后的蒙牛在没有“尾灯”的高速公路上独自行驶，却又在2008年驶进了“三聚氰胺”的深渊泥潭。
而刚刚从“领导者”变成“跟随者”的伊利，此刻却在谋划着一场卧薪尝胆、励精图治的大戏。接替郑俊怀执掌伊利大权不到3个月的潘刚，迅速地把伊利带出了MBO阴影。并在“三聚氰胺事件”之后，以中国乳品业“责任论”倡导者的身份高调出手，为伊利划出了一道漂亮的弯道超车曲线。
世事难料。三十年才河东，三十年又河西。听起来有些宿命，但是谁又能否认隐藏在蒙牛、伊利两大品牌“轮流坐庄”背后的竞争规律呢？

三、中国炒货行业中的“刘皇叔”

一枚小小的瓜子，可以在中国创造出500亿元的年产值。一个被“磕”出来的巨大市场，一个被“磕”出来的商业蓝海，至今仍然以超出想象的速度在迅速地增长。这是中国市场的神奇，也造就了中国品牌的传奇。在这个“磕”出来的行业里，谁是“领导者”？谁又是“刘皇叔”？
“傻子瓜子”和年广久的名气，不仅仅是因为他们都曾经被邓公多次提及，更是因为“傻子瓜子”和年广久开创并带动了一个全新的产业：炒货业。如果追溯中国炒货产业化的源头，不可能不提及年广久以及他所创办的“傻子瓜子”。“傻子瓜子”曾经是这个行业中唯我独尊的领导者！
从台湾来到大陆创业的林垦，利用10年的时间把一枚瓜子的年销售额做到了10个亿，在全国的60多个城市建立销售公司。“正林瓜子”还投入了数亿元打造出一条从农场种植到终端销售的产业链、从单一品种发展到数十个产品系列和种类的复合品牌，如此规模和如此成就也让“正林瓜子”一度成为炒货业中的领导者。
然而，沧海桑田，成王败寇。在今天的炒货市场和瓜子行业中，“傻子”和“正林”都不得不把曾经属于自已的“领导者”宝座让给“洽洽”。作为行业后来者的“洽洽瓜子”，循着“前辈”们刚刚熄灭的“尾灯”，成功地演译了一场后来居上的大戏。
两个领导者品牌失败的经验，造就了一个新品牌的成功。原先生产饮料的合肥正泰公司，为了平抑秋冬季节的设备闲置，2001年他们把目光投向了炒货。“傻子瓜子”的成功让正泰的陈先宝跃跃欲试，但“傻子”家庭作坊式的生产模式很难满足工业化生产的需求。恰在此时，远在兰州的正林引进了台湾设备，开启了大陆炒货工业化的先河。“洽洽”集两家之长，变“炒”为煮，解决了葵花子的工业化生产技术问题，环保的纸质包装解决了长途运输和不易储存的难题，同时加入文化卡片的营销策略。。。。。“洽洽”一举成名，10多亿元的年销售业绩，也成为了这个行业新的销售标杆，炒货行业里新的领导者诞生了。
从来就不存在没有硝烟的战场，从来也不存在没有竞争的市场。就在“洽洽”把主要精力和资源转投到炒货市场，并准备深耕细作的时候，炒货行业中无数个“刘皇叔”也开始了志在千里的 “桃园结义”。他们一边把自已装扮成甘做“老二”的刘皇叔，紧紧跟随在“曹阿瞒”的身后充当顾客选择的“替补者”，一边却虎视眈眈、一刻不停地攻城略地。
“真心”是“洽洽”最成功的跟随者，也是最有可能超越“洽洽”的未来领导者。
当“洽洽”改“炒”为“煮”之后，“真心”立刻表明“不上火”的替代性暗示；
当“洽洽”提出“快乐的味道”后，“真心”也提出了“爱在身边”的品牌诉求；
当“洽洽”把主要的市场客户锁定在“大客户、大城市”后，“真心”立即把他们的主战场瞄向了二、三线城市和传统的渠道批发商；
当“洽洽”降价销售抢占京城时，“真心”推出买一送一的“赠送”小礼包；
当“洽洽”在包装袋里放进“文化卡”时，“真心”却放进了“刮奖卡”和100%中奖率的“开箱有礼”；
当“洽洽”出现品质问题后，“真心”立即请出唐国强为产品代言，并用“好吃的，吃好的”广告宣传向消费者传递“真心”的好品质诉求…….
死编烂打也许不是“真心”最好的策略，但却是跟随者最有效的生存法则。
一谓模仿也许不是“真心”最好的经营策略，但却是跟随者最低成本的运营方式。
东吴的张昭总结刘皇叔是“屡战屡败”，诸葛亮却总结出刘皇叔的“屡败屡战”。刘皇叔成功的基础正在于此，只要“刘皇叔”不死，一切就有可能。
“真心”一直在跟随，“真心”一直在等待。他跟随行业的领导者，学习“洽洽”的策略，寻找“洽洽”的空档；他在等待领导者出现失误，等待“洽洽”犯错，他也在等待自已的战略转机。

四、国外更多“刘皇叔”

国外品牌也有“刘皇叔”。
1886年问世的可口可乐，以“神秘配方”和独特的口感而一举成名。12年后，另一家同在美国的公司也推出了一种口味与可口可乐极其相近饮品—百事口乐。最让可口可乐不能接受的肯怕不是百事对可口产品的模仿，而是百事也把自已的产品命名为“可乐”！
世界上本来没有“可乐”，喝的人多了，也就有了“可乐”。
“可乐”本是美国一个叫彭伯的药剂师发明的一种混合饮品，它最初名字叫“可卡可拉”，可口可乐公司在购买了彭伯的专利后才把它改名为“可乐”的。作为开行业先河的可口可乐公司意气风发，独占了全美的碳酸饮料市场，在消费者的心目中形成思维定势：一提到碳酸饮料就会想到可乐，一提到可乐就会想起可口可乐。可口可乐凭借他们臆想出来的 “可乐”概念，成为全美碳酸饮料界绝对的领导者。
1898年，百事公司借势推出了百事“可乐”，可惜的是那时候的百事可乐如同当年的“刘皇叔”一样，除了拥有“中山靖王之后”的名头之外一无所有。在可口可乐一统江湖的美国饮料市场，百事可乐无力对抗，即使百事公司把自已的售价降到可口可乐的一半，也没能扭转行走在破产边缘的窘境。
苦苦支撑的“洋皇叔”只能在可口可乐身后，亦步亦趋紧紧跟随。当顾客走进便利店购买可口可乐，而该店的可口刚好缺货时，百事可乐才有可能被顾客作为“替补”而选中。百事可乐以“替补者”身份在可口可乐巨大的阴影下委曲求全地生活了整整60多年才盼来了转机。
百事可乐这位 “洋皇叔”在他62岁时，属于他的“诸葛亮”出现了。BBDO营销公司充当了百事可乐市场营销的策划人，经过全面细致的市场分析之后，“洋诸葛”发现可口可乐公司的客户正在老化！已经是74岁“高龄”的可口可乐公司正在和他的顾客一起走向老龄化。无论是可口公司的市场形象，还是可口可乐的“忠实的顾客”；无论是可口可乐所倡导的消费理念，还是由此而产生的客户认知，都无不表现出可口可乐的保守、传统和守旧。
在经过二战之后的美国饮料市场中的主要消费者，绝大多数都是二战以后出生的年轻人，他们蔑视传统、充满叛逆、喜欢冒险、敢于挑战。为此，BBDO公司把营销的重心对准可口可乐的“传统”形象，并刻意打造百事可乐“新一代”的全新品牌诉求。随着“百事可乐新一代”广告的传播，越来越多的美国年轻人选择了“百事”，百事可乐从此开始了问鼎全球，与可口可乐二分天下的王者之路。

鲁讯说：第一个吃螃蟹的人是英雄。

但是，第二个吃螃蟹的人却有可能更容易规避风险。因为第二个吃螃蟹的人完全可以凭借前人的经验，模仿学习获得成功。他们只需要紧盯对方，模仿对手的行为就可以占据一定的市场份额以保全自我，然后坐等对手犯错；或一待时机成熟就可以迅速崛起、一飞冲天。
微软不是世界上第一个吃“软件”螃蟹的人，他曾经也是跟随者；
星巴克不是世界上第一个吃“咖啡”螃蟹的人，他甚至连“跟随者”的资格都不具备；
戴尔不是世界上第一个吃“笔记本”螃蟹的人，第一个做笔记本电脑的是东芝；
Google不是世界上第一个吃“搜索门户”螃蟹的人，他曾经也是跟随者；
肯德基不是世界上第一个吃“炸鸡”螃蟹的人，他却成为中国洋快餐中的领导者……
是的，在我们周遭的竞争环境中，企业都希望能拥有一片只属于自已的蓝海，在这片没有对手的蓝色海洋里高筑壁垒，抵御入侵。最终却发现，任何一个企业都不可能拥有和全世界对抗的实力。
面对全球化的市场格局，企业只有永远的竞争，没有永久的单一竞争力；
面对竞争激烈的市场红海，只有无止境的追随者，没有永远的领导者。

五、 “刘皇叔”是怎样炼成的

强势品牌是相对的，弱势品牌是绝对的。
这是竞争市场中永恒的主题，任何希望透过高广告投入、快速提高销售量和迅速
扩大市场知名度的品牌策略，对于企业的帮助都可能是暂时的。
   正在热播的《新三国》中有这样一段场景，曹操在和刘备讨论乱世之中的成功之道时，曹操认为“乱世立足之本，当选谋略”；刘备则认为“乱世立足之本，首选仁义”。
   在品牌竞争中，也许曹操所说的“谋略”可以帮助品牌在市场上迅速提高知名度，形成客户购买力并提高产品销量，但却永远也无法获得“关羽”式的客户忠诚和消费者重复的购买行为。曹操式的品牌营销策略只能让企业在不断的客户流失中不断地增加广告投入，再不断地吸引新客户然后又不断地让客户流失。
   刘皇叔的“仁义”才是弱势品牌走向成功的关键要素。
   身处竞争乱世，仍然坚持企业信仰和愿景；屡战屡败，仍保持屡败屡战的斗志和信心。紧盯对手，如履薄冰，服务客户为他们创造更大的价值；伺机反击，一鸣惊人，却不忘品牌经营的最终使命：客户价值和企业的社会责任！