如何赢在结构性竞争时代

　如何赢在结构性竞争时代

　　序言:如何赢在结构性竞争时代尽管我平时要花费相当的精力来写作和经营几家公司，但我的大部分时间还是花在对企业的案例研究上，并乐此不疲。而我所服务的客户，也大都是中国的知名品牌企业，尽管它们在2008年爆发的金融危机中或多或少地遭遇了波折，可结果是好的，甚至出人意料的好，比如青岛啤酒和伊利集团。但从金融危机时期过渡到后危机时期，我们显然还会面临一系列的机遇与挑战。正如前英国皇家邮政董事长并担任多家公司董事职务的阿兰·雷顿(allanleighton)警告商界时所称的那样，在不确定时期，好企业需要的是专注、积极和果断，而不是实行鸵鸟政策或观望策略。在阿兰·雷顿看来，全球经济很有可能出现又一次令人极度痛苦的转折，但企业需要适应新的现实，跟上主流趋势，先发制人，想方设法继续前进。可问题是，这种主流趋势到底是什么?如何才能先发制人?我越来越认为，商界的竞争正在朝着一种强调全方位的整合效应趋势发展，即结构性竞争时代的到来。突出表现就是:市场的竞争已经不再固守传统的单点优势，而是对于产品创新、品牌运作、营销整合、渠道深耕、内部组织结构以及有效全球资源配置等全方位的较量。这最终会产生一种强链合效应，并凸显在市场上的结构性竞争优势。比如，星巴克要去云南建立咖啡种植园和研发基地，无疑是想占据产业链的上游资源环节，从而强化这种关键竞争力。而青岛啤酒对全球新兴市场的新布局、对nba顶级体育资源的运用和对新产品的不断创新开发，以及伊利对奥运会和世博会这两种稀缺全球资源的运用等，皆抱持如此的战略目的。因此，企业只有跟上主流趋势并先发制人，才能取得竞争的胜利。这或许更能鲜明地体现在中国冰激凌行业的发展态势上。2009年该行业将实现销售130亿元人民币左右，仅伊利就实现40亿元人民币的营业额，几乎占行业整体的三分之一。伊利之所以能连续16年取得冰激凌行业市场冠军的业绩，其实就是结构性竞争的结果:一方面致力于覆盖一二三四线城市的全网点布局，在960万平方千米的中国土地上，每600平方千米就有一家伊利冰激凌工厂，每12平方千米就有一台伊利冰柜，这种地毯式的覆盖的确保证了其在终端的渠道结构竞争力;另一方面，伊利致力于全整合营销推广模式的结构性创新，娱乐营销、体育营销、角色营销、奥运营销等层出不穷，确保与消费者的全体验及互动效果。当然，除此之外，伊利在冰激凌产业上还拥有品类与产品的结构性创新。对于伊利冰激凌产业的结构性竞争，我在之后的内容中会详细述及。

　　难怪杰克·特劳特(jacktrout)在《新定位》中如此指出:当市场改变时，应该选择的新方向很多时候就在你的眼皮底下，可是你却看不到它，因为它总是被看做是你生意的一部分，而实际上它不仅是你生意的一部分，还是你未来的发展方向。随着市场几何级数式的放大、消费者习惯的改变、渠道策略的全面调整以及特定消费文化的形成，企业该如何去捕捉未来的行业发展方向?品质?渠道?产品?还是营销?或者是上游资源?答案只有一个，那就是结构性竞争优势的构筑。2010年2月28日元宵佳节这一天，我和我的老朋友、青岛啤酒公共关系管理总部部长孙静女士通了一个电话。她说，青岛啤酒的业绩很不错，尽管2009年整个世界都处于金融危机的大环境中，但青岛啤酒却实现了大赢。孙静的话没错。2010年的2月22日，青岛啤酒发布了《青岛啤酒股份有限公司2009年年度业绩预增公告》。该公告称，青岛啤酒净利润有望比2008年同期大幅增长75%~85%，取得历史最好成绩。而这种高增长恰恰显示了结构性竞争优势的力量。自2002年起，青岛啤酒就开始实施产品结构、品牌结构、组织结构和价值链结构的调整，这种持续不间断的结构调整，不仅为企业这些年来甚至未来的持续发展注入了原动力，更成为青岛啤酒在2009年转危为机、赢得发展的制胜法宝，实现了1>100的结构调整不等式。在产品结构上，青岛啤酒推出了高端产品奥古特啤酒，重点推进纯生啤酒、精装小瓶啤酒等高端产品，收获不菲。而在品牌结构上，青岛啤酒则做减法，从1+3品牌战略到1+1品牌战略，强化核心优势品牌的竞争力。2009年前三季度业绩报告显示，青岛啤酒前四大品牌销量就达到466万千升，占总销量的94?3%。此外，青岛啤酒在内部组织结构优化以及价值链结构优化等方面做了大量文章，这都有利于青岛啤酒结构性竞争优势的重构。而我国首个啤酒行业国家重点实验室啤酒生物发酵工程实验室选择落户青岛啤酒，显然使得青岛啤酒进一步加强了商业竞争的话语权。当然，企业最终想要的就是市场，而这个市场首先就是中国市场--我称之为中国企业的新国际化的道路选择。传统意义上的国际化往往被狭隘地界定为必须能够在发达国家的市场上发生一种实质关系，比如开设分公司、建立渠道网络，或者通过并购实现跨国公司的角色定位。但我们应逐渐地认知到，家门口的战争就是全球化的战争，赢取了家门口的战争的胜利在某种意义上就是赢得了全球化的胜利。比如，华润雪花啤酒就是通过做实中国市场，最终使自己的淡啤酒的销量超过了百威，从而成为世界第一。而这也同样是联想的新战略为何从欧美市场重新聚焦到中国新兴市场的原因所在。

　　或许正是印证了杰克·特劳特所说的:就从你认为理所当然的东西下手!在结构性竞争时代，关键竞争力以及重新聚焦于中国市场的新国际化战略，的确是一个都不能少。好吧，写到这里，我们应该或多或少地对结构性竞争的提法有所了解，但纵深下去，它绝不是寥寥数字就能定义的。赢在结构性竞争时代，一定是看重这六大新商业常识的，即关键竞争力、责任领导力、透明化战略、全价值链、对新兴市场的看重以及创新驱动力。这六大新商业常识对于企业而言，则相应是:要关键竞争、从常理出发、必须裸奔、重新国际化、激活价值链与持续创新力。比如，我们可以问这样的问题:为什么做一家具有责任力的企业很具竞争力?为什么做一家具有透明度的企业也很具竞争力?为什么做一家具有竞合意识的企业同样是与时俱进并具竞争力?……还有，关于企业的二次创新力、全价值链战略、文化管理的力量，以及为何家门口的市场事关国际化战略成败等涉及新商业常识的核心话题，都将在本书中一一向您呈现。当然，在这过程中会重点涉及一连串的中国知名企业，蒙牛、伊利、华润雪花、青岛啤酒、百度、联想、新浪、汇源、分众传媒、中粮、中五矿、中化……都会云集其中，并被当做案例进行剖析，试图勾勒出赢在结构性竞争时代的核心新商业常识与密码--为什么跑出火箭速度的蒙牛乳业最终会在三聚氰胺面前跌倒?它投入大国企中粮集团的怀抱后又会如何?为什么朱新礼打造出的著名饮料品牌汇源果汁最终会在种种质疑声中卖也不成不卖也不成?其背后的全球化下商业的产业集群大趋势是否会成为主流?为什么从偏于东北一隅的一家小厂最终发展成为超越青岛啤酒的华润雪花还有更艰难的路要走?这家中国规模最大的啤酒商征服市场的本质战略就是强制消费者?为什么已经在新闻门户网站领域称王的新浪还要与分众传媒携手意图打造一个新帝国但终究难成?为什么中粮集团想要成功整合蒙牛乳业还有悬念?为什么中文搜索引擎领域的霸主百度在竞价门事件中还有被拯救的希望以及涅槃重生的机会?……为什么中国企业必须面对以下三大现实挑战:一是如何与外资竞合，从单纯的股权合作到真正的利益共同体;二是如何真正构建企业社会责任体系，认识到责任有价的软竞争力;三是如何在透明化时代尽可能地剥掉一切伪装而与利益相关者进行真正的沟通?……它们都是鼎鼎有名的中国知名品牌企业。它们的真相往往被忽视，但正是靠着这些背后的真相--或失败的教训或探索的轨迹，我们似乎才能够发现在新时代下中国企业战略应该始终坚守的关键词，而这也正是新全球化下中国企业继续成长并强壮的关键。总之，在结构性竞争时代，未来有持续竞争力的企业，应该注重这些新商业常识的打造:关键竞争、责任导向、透明化战略、全价值链、竞合有道、持续创新，以及能够重新国际化。而这些新商业常识也恰恰是未来企业所必须具备的特质。