神马文学网当好内部营销官
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/05/04 06:21:05
作者：SUSAN M. DRAKE、MICHELLE J. GULMAN 、SARA M. ROBERTS
来源： 《世界经理人》杂志
发表时间： 2007-07-16
作为公司的一名领导，想一想你能给员工带来的巨大影响。你可以点燃员工的热情之火，并使公司因为拥有这样的员工而光芒四射；你也有能力熄灭这热情之火，只要你不为他们提供迈向成功所需的资源和工具。
内部营销可以帮助你通过四种方法，打造一支干劲十足的员工队伍：调动积极性，协助员工更好地完成工作，充分授权，确保他们实现了工作目标并对他们取得的成就给予奖励。
什么是内部营销
内部营销的意思是使员工热爱公司的品牌，然后再让他们去说服客户热爱这一品牌。员工不是会自动热爱自己的公司和它的品牌吗？坦率地说，不会。现实地讲，有些人工作的目的就是养家糊口。企业可以接受这样平庸的绩效，但肯定是不提倡的。如果某个员工对公司的品牌或产品兴趣索然，那么他对工作就会兴趣索然，对客户服务也会兴趣索然。这样糟糕的客户服务会让公司关门的。
相反，如果某个员工激情四溢，他身边的同事很容易就能感觉到他热爱自己的公司，而客户也会受其影响。
通过运用一些已被证明有效的营销手段，你可以增强员工对公司的想法、价值观和各项措施的理解。你是在向员工推销公司的品牌承诺。
那么，什么是品牌承诺呢？品牌承诺就是你答应要给客户提供的东西的核心内容。
Barkley Evergreen & Partners, Inc. 的总裁金（Jeff King）认为，实施到位的内部营销是打造成功品牌最重要的部分。
金说：“内部营销至关重要。它的作用是确保我们能够兑现品牌承诺。营销和广告公司的人在构想诱人的品牌承诺方面可谓行家里手，但是兑现这些承诺还得靠员工的努力。”
你要知道，品牌承诺加公司兑现承诺的能力等于业务成果。几乎可以肯定地说，如果员工不具备兑现品牌承诺的能力或动力，那么客户是不会接受这种承诺的。最关键的是，你就无法实现想要实现的业务成果。
不是所有员工都有机会直接与客户接触，但是，每个员工都可以为品牌承诺的传递做出一份贡献。他们会彼此交谈，对管理人员的水平高低都有自己的看法。以下数据能更好地说明，只有调动起员工的积极性，企业才可能收获好的业务成果：
49%的消费者说他们永远不会去购买某些特定品牌的产品或服务。他们当中81%的人说，这是因为他们与这些品牌或者其代表有过不愉快的接触经历。
公司要取得成功，并不意味着你就需要所有员工的支持。这里可以运用80/20原则，即将你的主要精力集中在那些支持你或愿意相信公司的80%的员工身上。对那些抱怨得最厉害的员工，不要太花心思去做他们的思想工作，这样反倒会让你忽略了80%处于正轨的员工。
内部营销能带来什么
内部营销措施可以是指那些为了取得某一特定目标而采取的短期、具有针对性的举措。这些短期内部营销举措可以帮助你完成这样的工作，如实施新方案，适应变化，克服困难，应对公司被购并后的生存问题等。
更重要的是，内部营销是一个不断与员工分享信息，并且认可他们所做出的贡献的过程。
这一持续的过程是构建健康企业文化的基础，员工在这种文化氛围内遵循“我为人人，人人为客户”的理念。持续不断的内部营销也是创建世界一流公司的基石。
让我们来看一个例子，了解一下持续进行的、旨在改变企业文化的内部营销措施会给一家公司带来什么。
几年前，希尔顿酒店集团旗下的Homewood Suites的品牌经理霍尔特豪泽（Jim Holthouser），想要聘请高人帮助他复兴这一低迷的酒店品牌。从第一天开始，他就知道在他的战略规划中，与复兴酒店占据同等重要地位的，是将这一品牌与其他品牌区分开来，不仅是在希尔顿酒店集团以外，而且还得在内部。
霍尔特豪泽说：“我们的确需要一些贤能之士来帮助我们发展。但是，我刚到 Homewood 的时候，招聘广告发出去后却没有一个来应聘的人。大家都想去客似云来的地方，而在公司内部，我们这个品牌默默无闻。所以，Homewood必须激起内部员工对这个的品牌的兴奋度，这样就能够吸引一部分人才了。”霍尔特豪泽还说，“我们一直都在孜孜不倦地培养和推广Homewood 的品牌个性。我们这不拘谨，员工在这工作很开心。我们把谢谢挂在嘴边，向员工提供很好的培训、发展机会和奖励机制。
“而且我们做了大量的沟通工作，使团队中的每一个人都能全心全意地工作。我们的团队成员都为Homewood的品牌感到骄傲，他们希望客户也喜爱这一品牌。”
霍尔特豪泽和手下的几位高层经理定期和公司一线的团队成员召开电话会议，同时也定期与每位总经理召开电话会议，以了解业务的最新进展情况。当有员工表现突出时，霍尔特豪泽会发去书面感谢信，并致电表示祝贺。
由于霍尔特豪泽为员工敞开了信息大门，他们的工作非常出色。不仅如此，员工在客户服务方面的表现也更上了一层楼，因为他们真正担起了促使公司品牌成功的责任。霍尔特豪泽说：“我们一直认为内部营销同外部营销一样重要，而我在这里的经历证明了我的想法是对的。”
五年之后，霍尔特豪泽再也没有碰到招聘方面的问题了。他说：“现在发出招聘帖子后，应聘的人数超过了我们能够应付的程度。”酒店行业面临的最大问题是员工流失率高，但是Homewood 的优秀员工却一直没有离开那里。 这些员工关心客户，而客户也回馈他们以支持和赞赏。霍尔特豪泽说：“由于客户的好评，我们赢得了三项行业大奖。这些奖励是我们致力于营造企业文化的直接结果，在这种文化氛围内，团队成员满腔热情地实现着我们的品牌承诺。”
如何从企业文化入手
企业文化可以折射出一家公司的领导力、经营哲学、历史以及共享的信念和价值观等。企业文化势必会影响到员工是支持组织将要进行的变革，还是阻止它的发生。企业文化若是定位不当，会使员工对变革产生抵触情绪。他们甚至可能破坏企业希望推行的行为模式。而内部营销会帮助你传达公司文化的愿景，巩固已经强大的品牌文化，并为员工提供行动指南。
关于企业文化，最关键的一点仍然是你是怎么说的，就要怎么做。管理层在实践和传达企业文化时，会有两件非常重要的事情发生：一，员工会看到你对公司理念的坚持；二，这证明了管理层视员工为公司的灵魂。
那么说一套做一套的情况我们看得还少吗？某公司自称团队精神是企业文化的重要组成部分，却根据员工个人的绩效来对之进行奖励，根本无视团队的绩效。或者声称创造力和创新意识是公司的核心价值观，却对敢冒风险的员工施加惩罚。
如果公司说一套做一套，员工就会失去对它的信任，并感到困惑。如果公司每天都通过树立正确的楷模、提供适当的培训和沟通，来强化这一企业文化的话，那么员工也会变成企业文化所推崇的那种楷模。
有这样一家电信公司，它正处于大规模的机构调整中。从如何管理项目，到如何将工作转交给其他部门，到如何推行诸如提高人际关系技能这样的新举措等，公司都想变个天翻地覆。
其中一个团队的领导米克始终坚持就公司的战略规划和员工进行沟通，和他们分享组织令人神往的成功蓝图，并且一直牢记是一线的员工帮助他取得了成功。
米克小组的员工在公司内部被称为“激情四射、具有创业家精神的独行侠”。公司管理层赋予了他们解决问题的自主权。他们当中的很多人被召集起来，帮助公司
规划战略愿景、重整流程。像处于过渡阶段的任何团队一样，由于组织发生了巨变，这个小组也承受了很多的痛苦。但他们没有散伙，而是依靠共同的愿景和参与热情团结在了一起，变成了一支更加强大和更有凝聚力的队伍。
这样激发员工的热情
内部营销的目的就是打造一支工作积极性高涨的员工队伍。这样的员工由于对自己的工作满腔热情，因而心里不会有“哪些事是我该做的，哪些事不是我该做的”的想法。他们再不会把自己的工作看成是某项具体的任务，而是认为只要对公司有利的事情，都是他们的工作。
要想激发员工的热情，使他们出色地完成工作并为客户传递公司的品牌承诺，请考虑下面四个因素：调动积极性，协助员工更好地完成工作，充分授权，确保员工实现了工作目标并对他们取得的成就给予奖励。
调动员工的积极性。
你是否有过被一本好书吸引得爱不释手的经历呢？这是因为你完全融入到了书中的故事里。就像一本好书调动读者一样，公司也可以把员工调动起来。怎么做呢？给他们讲故事呗！
让员工参与创建公司愿景，然后为他们勾画出一幅清晰、生动的画卷，告诉他们你希望他们如何实施这一愿景。当然，你应该给他们提供一些事实，如目标等。但是，你的故事里不仅要有事实，也要有关于品牌灵魂的叙述，说说你的品牌为什么与众不同，特别在哪里，妙在哪里，为什么受到客户和员工的珍爱等。
例如，电信运营商Sprint公司有一位经理倍受员工的尊敬，因为他是一位出色的沟通者。每年，他都会坐下来制订下一年的沟通战略和规划。每个月召开员工大会之前，他都会对自己要讲的主题和拟传达的主要信息做一个计划，基于员工感兴趣的问题决定要讨论的内容。
调动员工积极性的另一个方法是建立和维护一种集体感。这样做，员工就会认为“我们所有人都是同舟共济的”，认为他们是某项“重大事业”的参与者。这种归属感是企业员工最需要的。当你建立起一个集体，人们就会觉得有责任和义务来互相支持。
协助员工更好地完成工作。
你已经将员工的工作积极性调动起来了，让他们看到了你为公司规划的愿景是什么。下面要做的就是让他们明白，他们是有能力将这种美好的愿景变为现实的。
你肯定不希望员工对客户或同事说这样的话，“我们这不是这样做事的。”或者，“我们没有这样的政策。”或者，“这不是我的工作。”又或者，“我没有权力这样做。”
经理人的任务是要消除这样的障碍，即那些愚蠢的繁文缛节，它们会让客户恼怒，会使员工的工作变得索然无味。如果公司能给员工提供足够的帮助，那么，他在为客户提供满意的服务之前就不必越过重重障碍，也不必担心因为在工作中采取了灵活作业的手段而受到指责。
除了正式培训之外，给员工最好的一种帮助就是创造一个良好的工作环境。要使员工真正热爱自己的工作，这一点至关重要。最能调动员工积极性的环境是一种宽松的环境。在这种氛围下，员工觉得自己被赋予了一定的权力，而不需要经常受到监督或事事都要请示上级。 另外，公司需要通过各种有意义的形式来表彰员工的良好业绩，不仅仅是在做绩效评估时提出表扬，也可以当场这样做。经理人每天都要提醒自己花点时间去激励员工。
给员工授权。
优秀的公司会为员工提供做好工作所需要的自主权和平台。这些公司鼓励员工的“开拓性”思维，鼓励他们独立解决问题。
要赋予员工做出正确决策的权力，尤其是当他们直接为客户提供服务时。要允许他们犯错。让他们知道你想要的是什么结果，但不要告诉他们如何得到这些结果。
汉普顿客栈（Hampton Inn）在全球设有近1,300家店，每家店任一岗位的任一员工都有权力采用“100% 汉普顿”这一无条件保证客户满意度的措施。如果因为某种原因，有客人对住宿表示了不满意，那么员工可以给他提供一夜免费住宿，不需要经理批准！
在公司展开的焦点小组调研中，当员工被问到他们认为这种保障举措是否很重要时，员工的回答是，“绝对重要！”他们说，这一举措营造了一种他们为之骄傲的服务文化。
你向员工授权了吗？对下面这些说法，你的员工是否都能真实地回答“是”：“公司积极鼓励我就组织应该改进的地方献计献策。我觉得我在这里能够自由地表达观点，即使我知道其他人可能不会同意它。我的老板允许我选择最合适的方法来做好工作。”
确保员工完成了工作，并得到了应得的奖励。
要确保员工能最好地完成工作，并得到应得的奖励，你首先要制定明确的绩效评估措施，并给他们提供明确的指导。这牵涉到如何规定各级员工的职责，然后针对其绩效给予恰当的奖励。
当员工实现了工作目标，这表明他们是在全力以赴地工作，因此应该得到奖励。如果他们没有实现工作目标，这个时候也不应该对之实施惩罚，而是要重新确立目标，为之提供辅导，有必要时提供培训，过段时间后再评估他的绩效。
明确你自己和员工所应承担的责任也是非常重要的。对你来说，就某些举措或行动向员工做出公开承诺并不难。要把你的目标宣布出来，这样人人都知道是什么。
要向大家通报目标的进展情况，这样目标才会始终印在人们的脑海里。即使只是取得了暂时的成功，也要庆祝一下。如果发现某些措施不那么恰当，就应立刻改弦易辙。等很久之后才告诉大家发生了什么事情，那个时候很有可能就流言四起了！
公司不论大小都需要这样的团队成员：他们狂热地坚信公司所代表的价值观，热情地期望分享公司的历史，在看到自己为公司的成功做出贡献之后有一种强烈的满足感。
所以要打造企业文化，激发团队士气，调动员工积极性。一旦做到了这些，你在员工和客户的心目中的地位就牢不可破了。
原文经许可摘自Susan Drake、Michelle Janette Gulman和Sara Roberts 所著Light Their Fire: Using Internal Marketing to Ignite Employee Performance and Wow Your Customers一书。由Kaplan Professional Company旗下的Dearborn Trade 出版社出版。赵建伟译。
Susan Drake2005年登记版权。批量订购可以打折，电话：1 800 621 9621，转分机：4444。
Susan M. Drake是Spellbinders, Inc 的创始人和总裁。Michelle J. Gulman是一位独立顾问。Sara M. Roberts是Roberts Golden的创始人和总裁。这三位作者都是内部营销和变革管理方面的专家。
来源： 《世界经理人》杂志
发表时间： 2007-07-16
作为公司的一名领导，想一想你能给员工带来的巨大影响。你可以点燃员工的热情之火，并使公司因为拥有这样的员工而光芒四射；你也有能力熄灭这热情之火，只要你不为他们提供迈向成功所需的资源和工具。
内部营销可以帮助你通过四种方法，打造一支干劲十足的员工队伍：调动积极性，协助员工更好地完成工作，充分授权，确保他们实现了工作目标并对他们取得的成就给予奖励。
什么是内部营销
内部营销的意思是使员工热爱公司的品牌，然后再让他们去说服客户热爱这一品牌。员工不是会自动热爱自己的公司和它的品牌吗？坦率地说，不会。现实地讲，有些人工作的目的就是养家糊口。企业可以接受这样平庸的绩效，但肯定是不提倡的。如果某个员工对公司的品牌或产品兴趣索然，那么他对工作就会兴趣索然，对客户服务也会兴趣索然。这样糟糕的客户服务会让公司关门的。
相反，如果某个员工激情四溢，他身边的同事很容易就能感觉到他热爱自己的公司，而客户也会受其影响。
通过运用一些已被证明有效的营销手段，你可以增强员工对公司的想法、价值观和各项措施的理解。你是在向员工推销公司的品牌承诺。
那么，什么是品牌承诺呢？品牌承诺就是你答应要给客户提供的东西的核心内容。
Barkley Evergreen & Partners, Inc. 的总裁金（Jeff King）认为，实施到位的内部营销是打造成功品牌最重要的部分。
金说：“内部营销至关重要。它的作用是确保我们能够兑现品牌承诺。营销和广告公司的人在构想诱人的品牌承诺方面可谓行家里手，但是兑现这些承诺还得靠员工的努力。”
你要知道，品牌承诺加公司兑现承诺的能力等于业务成果。几乎可以肯定地说，如果员工不具备兑现品牌承诺的能力或动力，那么客户是不会接受这种承诺的。最关键的是，你就无法实现想要实现的业务成果。
不是所有员工都有机会直接与客户接触，但是，每个员工都可以为品牌承诺的传递做出一份贡献。他们会彼此交谈，对管理人员的水平高低都有自己的看法。以下数据能更好地说明，只有调动起员工的积极性，企业才可能收获好的业务成果：
49%的消费者说他们永远不会去购买某些特定品牌的产品或服务。他们当中81%的人说，这是因为他们与这些品牌或者其代表有过不愉快的接触经历。
公司要取得成功，并不意味着你就需要所有员工的支持。这里可以运用80/20原则，即将你的主要精力集中在那些支持你或愿意相信公司的80%的员工身上。对那些抱怨得最厉害的员工，不要太花心思去做他们的思想工作，这样反倒会让你忽略了80%处于正轨的员工。
内部营销能带来什么
内部营销措施可以是指那些为了取得某一特定目标而采取的短期、具有针对性的举措。这些短期内部营销举措可以帮助你完成这样的工作，如实施新方案，适应变化，克服困难，应对公司被购并后的生存问题等。
更重要的是，内部营销是一个不断与员工分享信息，并且认可他们所做出的贡献的过程。
这一持续的过程是构建健康企业文化的基础，员工在这种文化氛围内遵循“我为人人，人人为客户”的理念。持续不断的内部营销也是创建世界一流公司的基石。
让我们来看一个例子，了解一下持续进行的、旨在改变企业文化的内部营销措施会给一家公司带来什么。
几年前，希尔顿酒店集团旗下的Homewood Suites的品牌经理霍尔特豪泽（Jim Holthouser），想要聘请高人帮助他复兴这一低迷的酒店品牌。从第一天开始，他就知道在他的战略规划中，与复兴酒店占据同等重要地位的，是将这一品牌与其他品牌区分开来，不仅是在希尔顿酒店集团以外，而且还得在内部。
霍尔特豪泽说：“我们的确需要一些贤能之士来帮助我们发展。但是，我刚到 Homewood 的时候，招聘广告发出去后却没有一个来应聘的人。大家都想去客似云来的地方，而在公司内部，我们这个品牌默默无闻。所以，Homewood必须激起内部员工对这个的品牌的兴奋度，这样就能够吸引一部分人才了。”霍尔特豪泽还说，“我们一直都在孜孜不倦地培养和推广Homewood 的品牌个性。我们这不拘谨，员工在这工作很开心。我们把谢谢挂在嘴边，向员工提供很好的培训、发展机会和奖励机制。
“而且我们做了大量的沟通工作，使团队中的每一个人都能全心全意地工作。我们的团队成员都为Homewood的品牌感到骄傲，他们希望客户也喜爱这一品牌。”
霍尔特豪泽和手下的几位高层经理定期和公司一线的团队成员召开电话会议，同时也定期与每位总经理召开电话会议，以了解业务的最新进展情况。当有员工表现突出时，霍尔特豪泽会发去书面感谢信，并致电表示祝贺。
由于霍尔特豪泽为员工敞开了信息大门，他们的工作非常出色。不仅如此，员工在客户服务方面的表现也更上了一层楼，因为他们真正担起了促使公司品牌成功的责任。霍尔特豪泽说：“我们一直认为内部营销同外部营销一样重要，而我在这里的经历证明了我的想法是对的。”
五年之后，霍尔特豪泽再也没有碰到招聘方面的问题了。他说：“现在发出招聘帖子后，应聘的人数超过了我们能够应付的程度。”酒店行业面临的最大问题是员工流失率高，但是Homewood 的优秀员工却一直没有离开那里。 这些员工关心客户，而客户也回馈他们以支持和赞赏。霍尔特豪泽说：“由于客户的好评，我们赢得了三项行业大奖。这些奖励是我们致力于营造企业文化的直接结果，在这种文化氛围内，团队成员满腔热情地实现着我们的品牌承诺。”
如何从企业文化入手
企业文化可以折射出一家公司的领导力、经营哲学、历史以及共享的信念和价值观等。企业文化势必会影响到员工是支持组织将要进行的变革，还是阻止它的发生。企业文化若是定位不当，会使员工对变革产生抵触情绪。他们甚至可能破坏企业希望推行的行为模式。而内部营销会帮助你传达公司文化的愿景，巩固已经强大的品牌文化，并为员工提供行动指南。
关于企业文化，最关键的一点仍然是你是怎么说的，就要怎么做。管理层在实践和传达企业文化时，会有两件非常重要的事情发生：一，员工会看到你对公司理念的坚持；二，这证明了管理层视员工为公司的灵魂。
那么说一套做一套的情况我们看得还少吗？某公司自称团队精神是企业文化的重要组成部分，却根据员工个人的绩效来对之进行奖励，根本无视团队的绩效。或者声称创造力和创新意识是公司的核心价值观，却对敢冒风险的员工施加惩罚。
如果公司说一套做一套，员工就会失去对它的信任，并感到困惑。如果公司每天都通过树立正确的楷模、提供适当的培训和沟通，来强化这一企业文化的话，那么员工也会变成企业文化所推崇的那种楷模。
有这样一家电信公司，它正处于大规模的机构调整中。从如何管理项目，到如何将工作转交给其他部门，到如何推行诸如提高人际关系技能这样的新举措等，公司都想变个天翻地覆。
其中一个团队的领导米克始终坚持就公司的战略规划和员工进行沟通，和他们分享组织令人神往的成功蓝图，并且一直牢记是一线的员工帮助他取得了成功。
米克小组的员工在公司内部被称为“激情四射、具有创业家精神的独行侠”。公司管理层赋予了他们解决问题的自主权。他们当中的很多人被召集起来，帮助公司
规划战略愿景、重整流程。像处于过渡阶段的任何团队一样，由于组织发生了巨变，这个小组也承受了很多的痛苦。但他们没有散伙，而是依靠共同的愿景和参与热情团结在了一起，变成了一支更加强大和更有凝聚力的队伍。
这样激发员工的热情
内部营销的目的就是打造一支工作积极性高涨的员工队伍。这样的员工由于对自己的工作满腔热情，因而心里不会有“哪些事是我该做的，哪些事不是我该做的”的想法。他们再不会把自己的工作看成是某项具体的任务，而是认为只要对公司有利的事情，都是他们的工作。
要想激发员工的热情，使他们出色地完成工作并为客户传递公司的品牌承诺，请考虑下面四个因素：调动积极性，协助员工更好地完成工作，充分授权，确保员工实现了工作目标并对他们取得的成就给予奖励。
调动员工的积极性。
你是否有过被一本好书吸引得爱不释手的经历呢？这是因为你完全融入到了书中的故事里。就像一本好书调动读者一样，公司也可以把员工调动起来。怎么做呢？给他们讲故事呗！
让员工参与创建公司愿景，然后为他们勾画出一幅清晰、生动的画卷，告诉他们你希望他们如何实施这一愿景。当然，你应该给他们提供一些事实，如目标等。但是，你的故事里不仅要有事实，也要有关于品牌灵魂的叙述，说说你的品牌为什么与众不同，特别在哪里，妙在哪里，为什么受到客户和员工的珍爱等。
例如，电信运营商Sprint公司有一位经理倍受员工的尊敬，因为他是一位出色的沟通者。每年，他都会坐下来制订下一年的沟通战略和规划。每个月召开员工大会之前，他都会对自己要讲的主题和拟传达的主要信息做一个计划，基于员工感兴趣的问题决定要讨论的内容。
调动员工积极性的另一个方法是建立和维护一种集体感。这样做，员工就会认为“我们所有人都是同舟共济的”，认为他们是某项“重大事业”的参与者。这种归属感是企业员工最需要的。当你建立起一个集体，人们就会觉得有责任和义务来互相支持。
协助员工更好地完成工作。
你已经将员工的工作积极性调动起来了，让他们看到了你为公司规划的愿景是什么。下面要做的就是让他们明白，他们是有能力将这种美好的愿景变为现实的。
你肯定不希望员工对客户或同事说这样的话，“我们这不是这样做事的。”或者，“我们没有这样的政策。”或者，“这不是我的工作。”又或者，“我没有权力这样做。”
经理人的任务是要消除这样的障碍，即那些愚蠢的繁文缛节，它们会让客户恼怒，会使员工的工作变得索然无味。如果公司能给员工提供足够的帮助，那么，他在为客户提供满意的服务之前就不必越过重重障碍，也不必担心因为在工作中采取了灵活作业的手段而受到指责。
除了正式培训之外，给员工最好的一种帮助就是创造一个良好的工作环境。要使员工真正热爱自己的工作，这一点至关重要。最能调动员工积极性的环境是一种宽松的环境。在这种氛围下，员工觉得自己被赋予了一定的权力，而不需要经常受到监督或事事都要请示上级。 另外，公司需要通过各种有意义的形式来表彰员工的良好业绩，不仅仅是在做绩效评估时提出表扬，也可以当场这样做。经理人每天都要提醒自己花点时间去激励员工。
给员工授权。
优秀的公司会为员工提供做好工作所需要的自主权和平台。这些公司鼓励员工的“开拓性”思维，鼓励他们独立解决问题。
要赋予员工做出正确决策的权力，尤其是当他们直接为客户提供服务时。要允许他们犯错。让他们知道你想要的是什么结果，但不要告诉他们如何得到这些结果。
汉普顿客栈（Hampton Inn）在全球设有近1,300家店，每家店任一岗位的任一员工都有权力采用“100% 汉普顿”这一无条件保证客户满意度的措施。如果因为某种原因，有客人对住宿表示了不满意，那么员工可以给他提供一夜免费住宿，不需要经理批准！
在公司展开的焦点小组调研中，当员工被问到他们认为这种保障举措是否很重要时，员工的回答是，“绝对重要！”他们说，这一举措营造了一种他们为之骄傲的服务文化。
你向员工授权了吗？对下面这些说法，你的员工是否都能真实地回答“是”：“公司积极鼓励我就组织应该改进的地方献计献策。我觉得我在这里能够自由地表达观点，即使我知道其他人可能不会同意它。我的老板允许我选择最合适的方法来做好工作。”
确保员工完成了工作，并得到了应得的奖励。
要确保员工能最好地完成工作，并得到应得的奖励，你首先要制定明确的绩效评估措施，并给他们提供明确的指导。这牵涉到如何规定各级员工的职责，然后针对其绩效给予恰当的奖励。
当员工实现了工作目标，这表明他们是在全力以赴地工作，因此应该得到奖励。如果他们没有实现工作目标，这个时候也不应该对之实施惩罚，而是要重新确立目标，为之提供辅导，有必要时提供培训，过段时间后再评估他的绩效。
明确你自己和员工所应承担的责任也是非常重要的。对你来说，就某些举措或行动向员工做出公开承诺并不难。要把你的目标宣布出来，这样人人都知道是什么。
要向大家通报目标的进展情况，这样目标才会始终印在人们的脑海里。即使只是取得了暂时的成功，也要庆祝一下。如果发现某些措施不那么恰当，就应立刻改弦易辙。等很久之后才告诉大家发生了什么事情，那个时候很有可能就流言四起了！
公司不论大小都需要这样的团队成员：他们狂热地坚信公司所代表的价值观，热情地期望分享公司的历史，在看到自己为公司的成功做出贡献之后有一种强烈的满足感。
所以要打造企业文化，激发团队士气，调动员工积极性。一旦做到了这些，你在员工和客户的心目中的地位就牢不可破了。
原文经许可摘自Susan Drake、Michelle Janette Gulman和Sara Roberts 所著Light Their Fire: Using Internal Marketing to Ignite Employee Performance and Wow Your Customers一书。由Kaplan Professional Company旗下的Dearborn Trade 出版社出版。赵建伟译。
Susan Drake2005年登记版权。批量订购可以打折，电话：1 800 621 9621，转分机：4444。
Susan M. Drake是Spellbinders, Inc 的创始人和总裁。Michelle J. Gulman是一位独立顾问。Sara M. Roberts是Roberts Golden的创始人和总裁。这三位作者都是内部营销和变革管理方面的专家。