神马文学网新世纪管理文摘 2007年5月1日总第94期
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卷首语
在营救驻伊朗的美国大使馆人质的作战计划失败后，当时美国总统吉米.卡特即在电视里郑重声明：“一切责任在我。”仅仅因为上面那句话，卡特总统的支持率骤然上升了10%以上。
做下属的最担心的就是做错事，特别是花了很多精力又出了错，而在这个时候，老板来了句“一切责任在我”，那对这个下属又会是何种心境？
卡特总统的例子说明：下属对一个领导的评价，往往决定于他是否有责任感，勇于承担责任不仅使下属有安全感，而且也会使下属进行反思，反思过后会发现自己的缺陷，从而在大家面前主动道歉，并承担责任。
当问题发生时，寻找解决方法，而不是找代罪羔羊。
目 录
卷首语
卡特总统揽责
企业战略
4孙子兵法的战略原则
孙子兵法绵延二千余年，长盛不衰，在于其深刻
的战略思想，恒久的哲学思维
人力资源
8跨国大企业的特殊招聘方式
企业文化
10企业文化构建应因时而异
领导艺术
12企业领导要注重从普通员工里面选拔将才
适时适度地选拔人才，提升一些有能力的人，不仅有
利于本部门、本单位的发展，还可以利用这些被提升
的员工，借以了解其他员工的思想状况，并据此有的
放矢地做好员工的工作
孙子兵法的战略原则
文 / 周 东
孙子兵法绵延二千余年，长盛不衰，在于其深刻的战略思想，恒久的哲学思维。外在的物质世界在变，而人性未变，竞争的普遍规律未变，孙武子基于对人性和竞争规律的深刻洞察，著就兵法十三篇。十三篇浑然一体，形成一套竞争致胜的完整体系，对这一体系的认识和运用，随着时代的变迁和环境的改变，有所不同，而其基本原则历久弥新。孙子兵法内容丰富，根据自己体会，构建一组战略原则，有：
一、知彼知己，百战不殆
知彼知己，是制定和实施一切战略战术的前提和基础。
孙子曰：知彼知己者，百战不贻；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必贻。（《谋攻篇》）
又曰：知彼知己，胜乃不殆；知天知地，胜乃不穷。（《地形篇》）
又曰：故明君贤将，所以动而胜人，成功出于众者，先知也。（《用间篇》）
又曰：料敌制胜，计险厄远近，上将之道也。（《地形篇》）
竞争以“知”为先，人民领袖毛泽东用了一句通俗的语言表达：“没有调查，就没有发言权”。概而言之，“己”指主观因素，“彼”指客观环境，“彼”和“己”概指一切影响胜利的因素，搜集分析所有影响胜利的主要因素，是取胜的前提和基础。
知彼知己，于兵战大而言之是“五事”“七计”，五事即：道、天、地、将、法，七计即：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？（《始计篇》）
孙武子对如何“知彼”作了详尽的阐述：
知敌之谋，察敌之情：策之而知得失之计，作之而知动静之理，形之而知死生之地，角之而知有余不足之处。（《虚实篇》）
用间谍探知敌情：五间俱起，莫知其道，是谓神纪，人君之宝也（《用间篇》）。
临战“相敌”：相敌三十二法。敌近而静者，恃其险也；……兵怒而相迎，久而不合，又不相去，必谨察之。（《行军篇》）
二、先胜而后求战
“先胜而后求战”，就是要打有把握之仗，充分体现了孙武子的慎战思想。
孙子曰：古之所谓善战者，胜于易胜者也。故善战者之胜也，无智名，无勇功。故其战胜不忒。不忒者，其所措必胜，胜已败者也。故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。善用兵者，修道而保法，故能为胜败之政。（《军形篇》）
修道而保法是先胜的根本，政治清明、国力昌盛，确保了军队的整体实力，也确保了军队的战斗士气。
知彼知己是先胜的基础，通过分析敌我双方的优势与劣势，力求使自己立于不败之地，同时捕捉和创造战胜敌人的机会。
三、以全争于天下
全胜战略的实施，可以做到“不战而屈人之兵”，“不战而屈人之兵”是用兵的至高境界，是实力的象征，也是共赢思想的体现。
孙子曰：善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也，必以全争于天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。（《谋攻篇》）
战争消耗巨大，“日费千金”，若能化敌为友、利益共享则可“兵不顿而利可全”。“伐谋”是成就“全胜”战果的良策，在敌军作出战略决策之先，对其决策关键人及过程施加影响，或动摇敌军高层战斗意志，寻找双方利益共同点，从而达成利益同盟。
四、避实而击虚
避实击虚的实质目的在于掌握战略主动，通过关键战役取胜或抢占战略要地，蚕食敌军有生力量，挫伤敌军士气，振奋我军斗志，争取有利作战态势，而后取得战略主动。
孙子曰：夫兵形象水，水之形，避高而趋下；兵之形，避实而击虚。水因地而制流，兵应敌而制胜。故兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。故五行无常胜，四时无常位，日有短长，月有死生。（《虚实篇》）
知彼知己是避实击虚的先决条件。知彼知己，从而集中我方兵力，形成局部优势，攻击敌军空虚之所。
五、以正合，以奇胜
孙子曰：凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。终而复始，日月是也；死而复生，四时是也。声不过五，五声之变，不可胜听也。色不过五，五色之变，不可胜观也。味不过五，五味之变，不可胜尝也。战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷之也。奇正相生，如循环之无端，孰能穷之？（《兵势篇》）
孙武子认为，一切作战方式源于奇正变化，奇正的变化运用演变出无穷无尽的作战方式方法，善用奇正者，其应敌方法“无穷如天地，不竭如江河”。
一支训练有素、配合默契的军队是出奇制胜的关键，奇正运用源于分合为变，依据敌情变化，灵活调度军队，快速出击，正亦奇，奇亦正，避实击虚，因敌制胜。
六、兵贵胜，不贵久
“兵贵胜，不贵久”，即是：用兵打仗贵在迅速取得胜利，而不宜拖延战事。
孙武子主张速胜，是从进攻的角度而言的，发动战争，一般是侵入敌国，重地作战，国财消耗巨大，于是孙子提出“拙速”的主张，曰：“兵闻拙速，未睹巧之久也。夫兵久而国利者，未之有也。”（《作战篇》）。《九地篇》进一步言及：“兵之情主速，乘人之不及，由不虞之道，攻其所不戒也。”
“快速取胜”是一门竞争艺术，往往运用人“绝地反击”的心理，使个人以及团队战斗意志集中、目标明确，从而达到所向披糜、无坚不摧的境界。
以上六条战略原则组合，知彼知己在先，在知彼知己基础上，做好充分而必要的作战准备，从而做到先胜，全胜可谓是先胜最理想的实施结果，也是“兵不顿而利可全”共赢策略的体现，若必须通过“伐战”以决胜负，则实施避实击虚、出奇制胜策略，赢得最终胜利，速度作为一条战略原则，无论是兵战，还是商战，都有其现实意义。
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文 / 曾水良
索尼 请吃饭拉家常
SONY面试有时不足10分钟，要求五六个求职者同时参加；有时十分复杂：半个月里可能会约见求职者三四次，面试人经常更换，提很多与工作无关的问题。到了吃饭时间，面试人会像老朋友请你到餐厅共进午餐，说说笑笑地聊些家长里短。
前者往往被用于面试市场人员，考验的是他们在大众面前的表现力以及“抗压性”；后者一般会用在要求较高的岗位或有一定级别的职位，通过多角度的接触，营造轻松的沟通环境，从中获取更多信息，建立起信任和感情，为判断的准确性及今后的合作打下良好基础。
联合利华 盲人布阵游戏
联合利华面试的时候，曾将应聘者分成多组，每组分一根长绳。所有的组员被黑布蒙上眼睛，要求组员在20分钟内将长绳拉成一个正方形，并且每个边上站上数量相等的人。
这个游戏除了考验应聘者是否诚实（绝对不能偷看）外，还能很好地反映出一个人的团队合作精神、领导组织能力和其他特质，如是否善于创新、是否富有执行能力等。每个应聘者在游戏中都担任不同角色，如果不断有新点子产生，会在“创新、灵活”一栏得到加分；而善于总结经验并协调大家去顺利完成任务的人，在“领导才能”一项可加分；主动实践、积极执行可得“认真分”，甚至最后主动收起长绳的应聘者也可得“踏实肯干分”。
可口可乐 用热情衡量求职者
在可口可乐公司面试，每个求职者会经历多次（至少三次）的面试，由不同主管从不同角度来考查。面试主要考核应聘者是否有热情，是否了解可口可乐，对公司从事的行业和产品是否有热情，其次才是考核求职者的团队能力和领导能力。
可口可乐大中华地区人力资源总监郭明说，公司每位招聘人员手中都有一份职位描述，明确了招聘职位所需员工的标准。面试中，招聘人员会围绕职位描述，非常具体地提出问题，希望应聘者以事实为基础与招聘人员沟通。在面试中经常会问求职者的人生目标，是否为自己制作了职业生涯规划、举例说明最喜欢的工作是什么，为什么喜欢等。
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企业文化构建应因时而异
文 / 江南子
企业文化建设应是一种基于员工自身需要的文化自觉和行动自觉，意味着平等、尊重、付出、回馈等各种关系的和谐。企业文化建设主要是企业决策层、管理层坚持以人为本，以尊重人的生存权利和满足人的发展需求为前提，通过有形化渠道或策略，构建“为了人、关心人、培育人、重视人、尊重人、理解人、依靠人、凝聚人”的人文氛围，最终实现企业发展成果共享最大化和企业价值最大化。
在企业文化建设方面，企业决策层、管理层的个人素质和价值观发挥着支配性的作用。日本松下公司创始人松下幸之助在论述企业管理时说：“当员工有100人时，我必须站在员工前面以身作则、发号施令；当员工有1000人时，我必须站在员工中间，请求他们鼎力相助；当员工有10000人时，我只要站在员工后面，运筹帷幄即可；如果员工达几万人时，我必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。”松下幸之助认为企业家在企业发展的不同阶段应扮演不同的角色：在创业时期，企业家要事必躬亲；发展时期，要善于用人；成熟时期，要通过构建卓越的企业文化，培养员工精神上的工作自觉性、主动性和创造性。
创业时期形成共同的目标和理想
创业时期，企业决策层、管理层逐步建立和形成企业的基本价值观、企业精神、员工行为准则、道德规范及其责任感、荣誉感等，在企业相关人的意识形态里牢固确立企业的共同价值观、经营理念、发展规划、事业领域等。企业的价值观是企业经营的基础和核心，是企业相关人对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、差异化的群体意识。它规定着全体员工共同一致的方向和行为准则，指导着公司整体的活动和形象，而企业员工的行为准则、道德规范则是企业基本价值观的外在表现。在企业的基本价值方面形成了共同的目标和理想，企业相关人把企业看成一个和谐共同体，如此，“与企业共兴荣”成为企业相关人发自内心的真挚感情，“企业是我家”也为大家所认同。
发展时期建立公正公平的客观制度
企业发展到一定时期，企业文化建设需要一个公平公正的制度体系作支撑。完整的制度体系是构建企业文化的基础和保障。企业从实际出发，完善各项机制，通过制定和落实各项制度实现企业的有效管理和规范运作，保障企业相关人共享企业发展成果。企业制度是企业文化的内容之一，它对企业相关人的行为具有一定的强制性或约束力。在广义的企业文化中，制度文化既是精神文化的表现形式，又是物质文化实现的保证。企业制度在规范员工行为、树立和传播企业形象、协调企业相关人之间的关系、保持各方面的利益均衡等方面具有重要作用。企业文化的形成，不能完全依靠人的主观意识，而要依靠建立相对公正公平的客观制度。企业的机制是否公平公正，关系着员工的责权利能否得到有机统一和完美结合。
成熟时期传播感恩文化
企业履行社会责任最直接的表现就是成功创造利润后反哺社会，比如有财务预算的捐赠、捐助，参与和支持公益事业，持续性地资助“希望工程”和扶持社会弱势群体等。这个时期也是企业的感恩文化建设时期，是企业文化的传播时期。企业发展到成熟阶段，应通过构建感恩文化，以感恩反哺的形式处理好企业、社会、客户、合作伙伴、员工之间的关系。这里包括五种感恩互动关系：一是企业和员工对社会的感恩；二是企业和员工对客户的感恩；三是企业和员工对合作伙伴的感恩；四是企业和员工之间的双向感恩；五是企业员工之间的相互感恩。
这五种关系围绕企业文化所倡导的核心价值观，互为补充、有机统一。企业营造感恩文化的前提是企业本身要有凝聚力，因此企业的决策层和管理层首先应该忠诚，然后引导员工热爱企业和事业。如此，企业文化才能不断得到提升，企业整体风貌才会生机勃勃，企业才能做大、做强、做久，做得有价值。
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文 / 尧舜安
你的广大员工之中，不乏才能出众的人。有的技术水平高，有的善于管理，有的擅于外交，各有所能。
适时适度地选拔人才，提升一些有能力的人，不仅有利于本部门、本单位的发展，还可以利用这些被提升的员工，借以了解其他员工的思想状况，并据此有的放矢地做好员工的工作，不要动不动就到外界去高薪聘请，要改变那种“外来的和尚能念经”的用人观念
你所提升、选拔的员工，多少会对你有些感激，至少对你有信任感。当你的领导工作遇到困难的时候，他们会首先伸出手帮助你渡过难关。当你的工作万事俱备、只欠东风的时候，他们也往往会勇往直前，助你一臂之力，起到率先示范的作用。
被提升的员工往往比你更容易接近其他员工，而且他们之间的关系通常也比较密切。所以当你的某项正确决定不为人理解而难以贯彻实施时，被提升的员工一带头，大家也许就跟着一起干了，被提升的员工如果和大家解释你所决定的其中道理，大家可能会马上明白和理解。在这里，被提升的员工无疑已成为你的得力助手。
在普通员工之中选拔人才，加以提升，并不是胡乱的选拔、胡乱地提升，一定要建立在有所根据的基础上。
首要的一条，被选拔、提升的员工必须是德才兼备，令其他员工所信服的。
一些普通员工在业务能力、技术水平等方面的确高人一筹，出类拔萃，但是，他们却缺乏起码的职业道德，经常违反工作条例，不能给予其他员工以好感。
这样的人是有才无德，如果被你不加分析地选拔、提升上来，很难说服其他员工，弄不好大家还会产生不良情绪，给你的领导工作带来麻烦。
一些员工善于拉拢人心，待人待物甚是可圈可点，工作上从没有违反过工作纪律，对同事、上司和其他人都是一团和气、八面玲珑。但是，这类人在实际工作中却是水平低、能力差，上级交给的工作任务只是勉勉强强才能完成，且质量极差。
这种无才之人，尽管其他员工都给他一些好评，但绝不能提升。如果他真的被提升上来，新的更重要的工作会使他因招架不住而败下阵来，既影响了本部门、单位的工作，也会让你这位选拔者感到难堪。
更重要的是，这种员工虽然因为关于团结人而受到其他员工的好评，但是，如果他真的被选拔提升了，那么，其他员工就会有意见。他们会认为这种人只是“人缘好，才能并不比别人高，反而要差一点儿，为什么提升他，而不提升我们呢？再说，他根本就胜任不了新的工作”，这种意见的存在无疑也是不利于工作的。
你在选拔、提升员工的时候，要做到广泛地征求大家的意见，至少要使被选拔、提升的人让多数人满意。
单凭个人印象而去主观臆断，自己认为好的就提升上来，认为不好的就不去理会是错误的。
有些领导还从自己的感情出发去选拔、提升人才。感情好的、支持和拥护自己的员工，就被提升；有矛盾、感情疏远的员工就被压制着，无出头之日。
这种做法是非常错误的，很容易激起那些被压制的员工的愤怒，而同你撕破脸皮，闹个天翻地覆，或暗地里对你进行报复。
这无论对你的领导工作，还是对你的领导职位，无疑都是有巨大的负面效应和冲击作用的。
作为领导在选拔、提升员工时，对那些有真才实学，但却曾与我有过矛盾的人，你不妨把心胸放宽一些，用理性支配自己的头脑，抛开个人恩怨，从实际出发，把他们提升、选拔上来。
你这种莫大的涵养，一定会引起对方的尊敬和佩服，从而对你的一些偏见和仇恨也会化为乌有。你在按标准提升了一名员工的同时，又改善了与员工的关系，事半功倍，何乐而不为呢？
这样一举两得的事情，只要你在实际工作中用心，就很容易做到。而如果只对选拔、提升员工这一事来说，就是要严格地按照标准去进行。
你是否能做到以下这些呢？
●一个曾受到众人诽谤，大家公认不可救药的人，经过你的仔细考察，发现事实并非如此，这人很有才华工作技能也很高。因而，你大胆决定将这位员工提升上来。
●一个曾经当众辱骂过你的员工，仍然因为他专业能力强，而被你不计前嫌地提拔到你的身边。
●一个相貌、身材矮小的员工，你并不是以貌而取之，而是考虑到他的真才实学，把他从众人之中选拔上来。
●一个过去是你的同事、老朋友，现在是你的员工，在你选拔、提升员工时，他与别人条件相同，但是，你并不因为与他是老朋友，而失去公平地优先提拔他。
●对一个曾经犯过错误的员工，你能辩证地看待问题，发现这位员工的可贵之处和闪光点，经过一段时间对他的培养、考察，把他提升到一个新职位上。
●一个知识、能力都比你强的员工，你不会因为嫉妒而不去提拔他，而是敢于把他提拔到重要的位置上来。
做到以上这些，才能使你的领导工作顺利开展，你的领导威信才能逐步建立。虽然你提拔的人才可能一时还不能做到令大家满意，但你不必过于着急，是金子，终归有一天会闪光的，这只是迟早的事情。关键是你提拔的员工是不是真正的金子。正确有效地提拔员工，能很好地证明你这位作为选拔者的领导所具有的用人素质。
如果员工能从你用人的态度上感到你办事的公平合理和严格，那么，你就会受到员工的信任，你的领导地位才能更稳固。
要成为一名优秀的人才选拔者，需要每一位领导首先要加强自身的素质培养，树立正确的用人观念，在复杂的条件下，仍然能保持清醒的头脑，把握标准和尺度，不受其他因素的干扰。
当然，在选拔、提升每一位员工之前，你都可对其进行一段时间的考察。有必要的话，还要对其进行有目的、有针对性的培养，以使其达到选拔提升的标准，避免造成名不副实的不良后果。然后，你便可以在征求众人意见的基础上，通过正常的途径和方法，对其加以提拔。
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