战略转型是国有企业的当务之急 - 十八子li的日志 - 网易博客

在全球进入后金融危机时代、我国进入工业化中期的后半阶段、国有企业进入围绕核心能力进行战略性重组时期三方面大背景下，需要积极推进国有企业以下几方面的战略转型。
第一，竞争战略从“低成本”向“差异化”转型。与低成本快速工业化战略相适应，我国国有企业的国际竞争力主要来源于低成本优势，如低廉的劳动力、支付相对较低的环境和能源成本等。但这种竞争战略是不可持续的，随着工业化进程的推进，劳动力成本必然逐渐提高，国有企业必须为环境和能源付出更多的代价。国有企业为了可持续发展，必须逐步形成和实施“差异化竞争战略”。国有企业的技术创新需要从重视技术引进到重视自主设计、集成创新的转变，通过自主创新，提高自己的技术水平，培养自己的核心能力，为顾客提供高附加值、差异化的产品和服务。
第二，盈利战略从“纯外贸模式”向“一体化模式”转型。长期以来，我国有一批国有企业依靠单纯做外贸代理生存和发展，这包括原来外经贸系统的进出口公司、过去的商业物资系统企业、国务院原各有关部门尤其是工业部门的物资供应企业，等等。但是，由于存在传统贸易业务发展空间日益狭小，管理体制僵化，内外贸分割，业务模式落后，企业规模小、产业集中度低等问题，这种“纯外贸”模式，与生产销售内外贸“一体化”模式相比，不具有持续发展动力和核心竞争力。近些年来，一些中央商贸企业开始纷纷进行战略转型，取得了成功，例如中钢集团、中粮集团等等。由于当国际金融危机来临时，这种没有核心竞争力的“纯外贸模式”就更陷入困境，而生产销售内外贸“一体化盈利模式”的企业，却能够继续生存和发展下去。因此，国际金融危机后，积极推进国有企业盈利模式从“纯外贸”向“一体化”转型就更为必要。
第三，生产战略从“规模扩张”向“质量提升”转型。一直以来，做大企业、进入世界500强，是我国许多国有企业追求的目标，组建大型企业集团、迅速扩大企业规模的呼声日高。政府也出台了相关政策鼓励大型国有企业集团的组建和扩张。有些地方甚至采用行政手段把一些企业硬捆绑在一起形成企业集团。从提高规模经济、促进产业集中等方面看，努力扩大生产规模是有一定道理的。但是，对于企业健康持续发展而言，产品品质，是一个更为基本和重要的要求。伴随持续多年的经济持续高增长，目前，我国已经不少行业的产品产能在世界上占有举足轻重的地位。在这样的市场格局下，产品质量形象是非常重要的。一荣俱荣，一损俱损。以前生产规模小的时候，一个产品质量事故打击的可能只是一个企业，而今，一个严重的产品质量事故，打击的可能是整个行业的企业，甚至打击整个“中国制造”的全球市场地位。这一切表明我国国有企业必须向“质量提升战略”转型。在工业化中期的后半阶段和后金融危机时代，不仅要重视产业升级问题，还要重视产品质量升级换代的问题。
第四，成长战略从“跨越式发展”向“可持续发展”转型。与我国经济高速增长的背景相适应，这些年一些企业家心态浮躁，不安于采取逐步积累滚动、渐进式的发展战略，梦寐以求自己的企业能够超常规、跨越式发展。在这种心态下，有些国有企业盲目做大，不惜成本，不择手段，急于投入，急于铺摊子，试图期望短期内就打造出一个巨型企业帝国。但是，这种跨越式发展的企业，由于企业内部经营管理能力难以与其跨越式发展的规模相匹配，因而抵抗风险能力很差，一旦遇到环境的风吹草动，企业就可能走向衰败。这样的案例已经不胜枚举。国有企业要想持久发展，一定要立足自身，练好内功，为未来实现企业稳定持久的发展打下坚实的基础。追求可持续发展的企业，意味着在打好企业基础的前提下、追求在一定利润水平之上的合理成长速度。
第五，国际化战略从“参与全球分工”到“整合全球资源”转型。改革开放初期，我国企业的国际化战略的重心是利用大陆丰富市场和廉价的生产要素去吸引海外的技术和资本，随着企业的不断发展壮大，企业开始出口海外市场，但这总体上是被动地“参与全球分工”。进入21世纪后，伴随着工业化进程的快速推进和企业不断发展，我国企业开始实施“走出去”的开放战略。2000年，我国对外直接投资流量仅为9亿美元，到2005年已增长至123亿美元，大约是2000年的14倍。到2007年，这一数字又迅速扩大至225亿美元。国际金融危机后，一方面国际上出现了很多新的机会，另一方面国际金融危机提供了很多经验教训，我国国有企业更加重视全方位地利用国际资源，企业国际化战略的重心将逐步从被动“参与全球分工”转向主动“整合全球资源”。整合全球资源的内容包括以下方面：一是寻找基础资源，出于突破经济发展资源瓶颈和生态环境保护等目的，获取基础资源必然是我国企业海外投资的重要目的之一；二是推进产业转移，有效规避贸易壁垒，推动产业结构的动态提升；三是提升技术水平，通过设立研发机构、建立合资企业、并购具有核心资产的企业以及通过核心环节让外国企业代工等方式进行海外投资，可以更好地学习和获取先进技术；四是构建国际生产网络，通过将生产环节分解并在全球范围内最优配置，可以有效提升企业整体竞争力。
作者简介：
张正平，国际注册管理咨询师（CMC）,中国企业联合会管理咨询委员会执行委员,中国企业管理学会理事,多家企业管理顾问。成功主持实施管理咨询项目上百个。代表著作《民企瓶颈》、《战略咨询实务》、《企业规范化管理》等。
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