【转】 领导与管理——在2010（上）创新管理论坛上的讲话

论坛小结：

  1、班子成员的信息技术有所提升；

   2、德育管理一枝独秀；

   3、部分同志对于各自管理有思考、有创新。

   4、进展不够平衡：中学好于小学，德育好于教学，成员好于校长。

不能不说的话

有比理念还重要的吗？

一种做法—— 管一下子；

一个理念—— 管一阵子；

一种思维方式—— 管一辈子。

所以，思维方式是决定一个人成功与否的关键。

一、领导与管理的区别

   “把梯子正确的靠在墙上是管理的事，领导的作用在于保证梯子靠在正确的墙上。”

    ——美国通用电气公司(GE)前任总裁杰克·韦尔奇

领导是“做正确的事情”，而管理是“把事情做正确”。

     一个好的学校的匹配应该是校长做正确的事，他手下的团队要正确地做事。不能说学校每一个中层干部都要想到终端的正确，校长想到终端正确就够了，中层干部要保障执行、遵守执行。

    所以现代管理是：思想无禁忌，工作有规则。

领导与管理的区别

  （1）未来与现在：领导更多地关注未来、考虑发展，管理更多地关注现在、面对现实。

   （2）外部与内部：领导更多地关注外部，管理更多地关注内部。

   （3）团队与工作：领导更多地关注团队、关注人；管理更多地关注工作、关注事务。

   （4）决策与实施： 领导重视大的决策和方向，管理则重视决策的实施与执行。

领导与管理的区别

领导：

——激励（愿景 规划 文化）

——课堂（教学模式改革）

——成长（教师团队精神和专业成长）

管理：

——约束 （严格的制度管理）

——精细（把常规做实 把过程做细 把细节做严）

——创新（主要是创新形式和做法 把校长的管理思想落到实处）

今天的学校有着大批优秀的管理型（实干型）校长，还有不少“口号型”校长，却很少有真正的“好校长”——具有远见卓识的“领导管理结合型”校长。   

时代呼唤结合型“四真”校长 ：

  真情实意（有情感），真抓实干（能管理），

   真才实学（懂教育），真知灼见（善领导）。

领导与管理的区别

激励与约束：领导的重点是激励，管理的重点是约束。

个性与共性：领导强调个性，强调个性化价值、个性化潜能，个别化沟通、个别化关心。管理是共性的，强调对教职工使用同一个规章、同一个制度，往往千篇一律，对所有的认识提出一视同仁的要求。而领导恰恰不能一视同仁，对不同的人要用不同的领导艺术。
管理的最高境界——不知有之

管理的四种境界——

      ¢ 侮之恨之；

      ¢   惧之敬之；

      ¢   亲之誉之；

      ¢   不知有之。

    不知有之是一种典型的隐性领导。在领导活动中占主导地位的是被领导者而不是领导者。

    领导者提供服务、提供支持、提供环境、提供条件，被领导者感觉不到被管理、被引导、被带领、被影响，然而早已有之的领导作用却已经施加到了他的身上。

    不知有之的领导作用就像一个“场”，就像一只“无形的手”，它虽然是无形的，但却是非常有效的。

领导与管理哪个重要？是不是可以说，领导比管理更重要呢？这实质上是唐太宗的“创业与守业孰难”的问题。

我们的答案是“互补”----领导与管理互补。

领导与管理互为补充，相辅相成。领导和管理的结合，才能提升学校管理的效果和价值。

正所谓：

          维持现状凭管理

              学校发展靠领导

二、基于价值的领导

案例：                       愚公移山

     愚公年事已高，但精神饱满，斗志不减当年。他发现太行、王屋两山挡住了自己家的去路，出行很不方便，于是下定决心，做出移山的决定，并立即带领家人干起来。愚公对移山的进程管得井井有条，始终充满信心，从没中断。他认为，自己死了有儿子，儿子死了有孙子，子子孙孙，无穷无尽。而山是不会再长高了，何愁移不走山？

从表面上看，愚公的决策完全正确。
    问题在于，移山的目的到底是什么？他却很少过问。

移山的目的是为了找出路，过上好日子。而山连绵不断，靠一家人的力量，可能永远移不走。也可能移到后来，山没有移去，生态环境却遭到破坏。

    如果把“找出路”这个结果看得比“移山”这个过程更重要，愚公是否还可以作出另一个决策——移人？

   这是一个决策问题，更是一个价值取向问题。

关于价值取向和决策的寓言：    

                         布里丹选择

     布里丹的驴子在野外发现两堆草可以吃。它到了左边，觉得左边的草没有右边的颜色好，于是跑到右边。到了右边，它发现草青青的，颜色很好，但没有左边的品种好，于是再回到左边。到了左边，又觉得没有右边的新鲜。到了右边又觉得没有左边的数量多。来来回回，犹豫不决，终于饿死在途中。

   “布里丹选择”对学校领导者很有启迪，它告诉我们价值取向和决策的重要性。

    避免“布里丹选择”也不难，如果把颜色排在首位，就应该吃右边的草；如果把品种排在首位，就应该吃左边的草；如果把数量排在首位，则应该吃左边的草。正因为没有排序，才一再失去机遇，造成决策的失误。

    许多领导者之所以会陷入“布里丹选择”的困境，其原因在于他们没有明确的价值取向，没有理智地排优先序。

    价值取向需要排序，即排优先序，重要的排在先，紧迫的排在前。排序，是现代领导的一个重要基本功。

学校管理创新三对因素的重要性排序：

过程与结果

效率与效益

目标与目的

（一）过程没有结果重要

（二）效率没有效益重要

（三）目标没有目的重要

（一）过程没有结果重要

    管理永远注重结果——过程做得再好，结果错了，管理就是无效的，管理过程是为结果服务的。

    其实，愚公“移山”也好，“移人”也好，都是第二位的，因为移山或移人都是过程。

   最重要的是移山或移人的结果——过上好日子。  

   在实际工作中，很多人往往纠缠于过程，忘了最重要的“目的”和“结果” ，致使“路径依赖”现象反复出现。

    学校管理工作中本应先有目的，再去寻求路径，可是有的人却走着走着，把目的和方向全部忘了，这时他只能依赖路径本身的引导前行。

     显然，愚公移山是典型的“路径依赖”。今天移山，明天移山，却把移山的真正目的和结果给忘了。

“路径依赖”现象

当前学校普遍存在的“路径依赖” 现象：

——计划和教案：官样文章

——公开课 ：追求“公开课套式”

             “好课千篇一律，差课各式各样”。

—— 科研：听评课 论文发表
（二）效率没有效益重要

改革开放初期的响亮口号：“效率就是生命”。这句话用在学校管理中应加以修正——效益才是生命！

    效益=效率+方向

    科学发展的核心是追求效益。
（三）目标没有目的重要

    1958年，德鲁克提出“目标管理”，在极短的时间内被全世界所接受。但到了1998年，这位管理大师却认为“目标管理”已经过时，他提出了“高举目的，降低目标”的口号。

   目标是说“干什么”，目的是回答“为什么干”，而手段和方法是说“怎样干”。

   在三个不同的概念中，显然“为什么干”是最重要的，它是方向、是灵魂。

案例：一位教师教“菜”字

师：小朋友，怎样记“菜”字？

生：菜，上下结构，上面草字头，下面是采字，合

         起来是“菜”字。

师：还有其他方法吗？

生：菜，上面草字头，下面彩色的彩去掉三撇，合

         起来是“菜”字。

师：很好，还有其他方法吗？

生：菜，上面是辛苦的苦去掉古，下面是彩色的彩

        去掉三撇，合起来是“菜”字。

师：很好，好有其他方法吗？

生：菜，上面是花字去掉化字，下面是彩色的彩去

         掉三撇，合起来是“菜”字。

师：很好，还有其他方法吗？……

        这种为过程而过程、为方法而方法的教学，使学生越学越复杂，越学越糊涂。

    又如：一位家长反映，她孩子读二年级，从一年级开始语文老师隔三差五就会让孩子办小报。为什么呢？据说是根据新课程精神注重学习与生活相结合。但从找材料到组合、排版对一个小学低年级的孩子来说太难了，于是班上绝大多数孩子都由父母代劳，做出的一张张小报不仅精致还很专业，于是老师表扬，孩子开心，皆大欢喜。家长说：“我们辛苦点倒没什么，只不过这‘创新作业’变成了‘家长作业’，越来越形式化了”。

伪问题：课堂互动生发问题——董存瑞万一拉不响炸药包怎么办？

所以：

过程不能没有结果，

效率还得重视效益，

目标更须高举目的。
三、系统思维

    彼得·圣吉提出了五项修炼：自我超越、改变心智、团队学习、共建愿景和系统思维。但他认为五项修炼中第五项修炼即系统思维是最重要的，所以他用《第五项修炼》命名他的成名作。

    这足以体现“系统思维”在他心目中的的重要性。

系统思维的要素：

    ■用大看小，

    ■用长看短，

    ■由正看负，

    ■由外看内。

我们怎样去系统思考

     我是谁——认识角色，是学习的领导者、组织者、引领者和合作者。

     我在哪里——认识现状，科学评估自己的学识与素养的真实情况。

　　　我为谁做——摆准位置，确立地位。

　　　我要做什么——明确目标，确定任务。

　　　我该怎样做——寻找最佳的领导方法和手段。

　　　我做得怎么样——给予科学合理的评价，评价应是多元的、多向的、全程的、全面的，是开放的评价。

案例：                       丁渭修皇宫

     距今1000年前，开封一场大火，北宋皇城毁于一旦，宋真宗任命大臣丁渭，主持重建全部宫室殿宇。当时，皇城都是砖木结构的，建筑材料必须通过汴水运进。因此就有三难：取土之难，运输之难，清场之难。丁渭深思熟虑，规划并实施了一个至今令人拍案叫绝的施工方案：将宫前大街开挖成河，取土烧砖，引汴水入宫，水运建材。宫修复，以废砖烂瓦填平河沟，修复宫前大街。

    这样，挖河一举解决取土之难，运输之难，清场之难，可谓“一石三鸟”，使重建皇城事半功倍。

    丁渭修复皇宫的案例反映了公元11世纪初中国管理思想的先进水平，更是思维系统性的最佳表现。
四、管理学的经典案例

1、“冰山”理论：

    即使一个成功的人，他的潜能最多也只开发了一小部分，犹如冰山一角。人的才能的绝大部分是冰山下面那个巨大的三角形底部，那是看不见的，但正是这看不见的部分决定着一个人的前程。

    “冰山”理论由弗洛伊德和布罗伊尔在《歇斯底里研究》中首先提出（1895年）

2、树根理论

“99世界管理大会”指出：企业就像一棵树，有人看到树叶茂盛（产值、利润）、果实累累（产品、成果）就高兴、陶醉。但他没有去看树根（学习力）怎么样。结果一年半载树枯萎了，什么原因？树根烂了，此时想挽救为时已晚。

    如果一所学校的教师一谈学习就提不起劲，懒洋洋的，这是最令人担心的事，因为这所学校的“树根”正在烂掉。所以说：学习力是学校生命力之根。

3、青蛙效应

    十九世纪末康奈尔大学的教授们做了一个实验：把一只青蛙放进热水桶中，它迅速跳离，保住了生命。把另一只青蛙放进冷水桶中，它舒畅地游动。这时慢慢对水加热，青蛙对逐渐升高的水温无法及时感知。等水很热了，青蛙意识到危险，它想跳离但已为时已晚。

     这个隐喻告诉我们：迅速的环境变化往往能调动起机体的反应机制，缓慢变化的环境往往是最危险的。

4、鲶鱼效应

   一群渔民到远海打鱼，运回的沙丁鱼绝大部分死了。但其中一位的沙丁鱼却总是活蹦乱跳。究竟他有什么高招？大家都想知道，无奈他死活不肯说出秘诀。

    直到有一天他的船出了事才真相大白。原来他在每个鱼舱里都放了几条大鲶鱼，满舱的沙丁鱼本来相安无事，现在突然发现来了几条鲶鱼，就警觉、就躲避、就逃跑。于是长途的运输过程对沙丁鱼来说就充满着危险，充满着压力，也就充满着竞争，充满着活力，这样到了岸上个个活蹦乱跳。

小结：      你是哪一流的领导者？

    六流领导者：不知为什么干，如何干。六流领导者虽然生活中不多但并不是没有。资历，特殊关系使这些人走上领导岗位，但他们只关注琐碎的事务，对工作没有整体的认识，分不清工作的轻重缓急。做事情无理念、无思路，完全依赖上级的指导，更不懂激励下属。

五流领导者：自己干，下属无事干。他们往往是从基层一步步干上来的，虽然有了领导的职务，但对自己的角色没有完全转过来，习惯于自己操刀上阵，结果把自己搞得焦头拦额，下属又一肚子怨言。并且由于没有给下属足够的锻炼机会和指导，他们下属的能力也少有发展。

    五流领导者：自己干，下属无事干。他们往往是从基层一步步干上来的，虽然有了领导的职务，但对自己的角色没有完全转过来，习惯于自己操刀上阵，结果把自己搞得焦头拦额，下属又一肚子怨言。并且由于没有给下属足够的锻炼机会和指导，他们下属的能力也少有发展。  

   四流领导者：自己不干下属干。四流的领导者明白领导作用的核心不是和下属一起做具体工作，所以他们将自己的领导作用定位在监督下属的言行上。问题是他们没有对下属进行有效的激励，下属的工作积极性不高，领导者就像旧社会的监工一样。

   三流领导者：自己干，下属跟着干。三流领导者通过自己身先士卒地干来带动下属。由于领导者和下属一起赤膊上阵，往往能够起到一定的激励作用。但是领导者的工作不限于此，还有更广泛的领域，如战略思考，处理与外部的关系等，领导者偶尔和下属一起干是可以的，但是总是这样做就会忽略其他工作，甚至是更重要的工作。

   二流领导者：自己不干下属玩命干。二流领导者深懂得调动下属积极性的重要，能够熟练地运用各种方式来实现组织和领导者自己的目标。在二流领导者手下工作虽然累，但是很高兴。因为他们能感受到领导者对自己的尊重和重视，对未来充满美好的期待。由于下属的工作积极性高，工作尽职尽力，领导者根本不需要花更多的时间来监督下属的工作，可以有更多的时间思考未来的发展和外部环境变化，处理别人不可替代的事务。

   一流领导者：只要活着。一流领导者是典型的无为而治的领导者。由于用人得当，激励制度合理，领导者看似没做什么，但机构照样运转得很好。一流领导者具有组织内外公认的超人魅力和威望，他们的存在本身对组织和下属就是一种精神支柱和激励。伟人式的领导者多属于一流领导者。他们到了晚年实际已经不做什么工作，但对国家是一种精神上的激励，他活着本身对敌对国家就是一种威慑。

   超一流领导者：不用活着。超一流领导者是不朽的领导者，他们虽然已经去世，但精神和思想却永存。超一流领导者在活着的时候塑造了良好的组织文化，提炼的一套关于管理的哲学思想。其思想指导着继承者前行，他们塑造的文化也被一代一代的传承下去，使组织保持持久的卓越。在中国像全聚德，同仁堂等老字号企业的创始人就是超一流的领导者。在国外像惠普，福特，松下等公司的创始人也是超一流的领导者。在国家范畴毛泽东、甘地、华盛顿等是典型的超一流领导者。

结束语：

                       从改变自己开始

      在威斯敏斯特教堂地下室里，英国圣公会主教的墓碑上写着这样一段话：

     年轻的时候，我的想象力没有任何局限，我梦想改变这个世界。当我渐渐成熟了，我发现这个世界不可能改变。于是我将眼光放得短浅了一些，那就只改变我的国家吧！但我的国家似乎也无法改变。这样到了迟暮之年，我抱着最后一丝希望，决定只改变我的家庭、我亲近的人——但是，唉！他们根本不接受改变。

     现在在我临终之际，我才突然意识到，如果起初我只改变自己，接着我就可以依次改变我的家人；然后，在他们的激发和鼓励下，我也许就能改变我的国家。再接下来，谁又知道呢，也许我想整个世界都可以改变。