简简单单管理——经理成功管理手册1

管理的桃花源——序

如今是“管理的时代”。任何企业无不致力于拓展行销业务，钻研经营规划，而吸收人才与管理员工，更是决定企业兴隆盛衰的重要因素。

所谓“管理”？窍门在哪里？主管们无不努力探究，但是如何掌握其中奥妙，却是众说纷纭。管理的哲学与艺术或许见仁见智，然而工作繁重的经理人，必须有一本正确有效的管理指南，这点显得益发重要。你很幸运，本书正是管理者梦寐以求的宝藏图。

作者文字洗练简洁，浅显易读，没有艰涩难懂的拗口文字，不唱高调，不谈理论。全书呈现具体可行的谏言，读起来条理分明、脉络清晰，使你在不知不觉中领略到管理的个人诀窍。如果你能掌握重点并运用自如，便能在最少的时间内，获得最大的效果。

如果你是位胸怀大志，力争上游的有为青年；或者你是位受过严格训练，深具专业素养的管理阶层；甚至你已是位攀上企业巅峰的总经理，想更有效地提升企业的动作效率，那么熟读本书，将对你制订规划、执行决策的正确性，有无限的裨益。

本书已在企业界的高级主管及经理人之间，掀起一股阅读风潮。读过本书的多位杰出著名的企业人士，都给予本书极高的评价，都认为是管理人士不可缺的珍贵宝典。在呈现本书给你之前，我们由衷地期望你在缓缓品尝、细细咀嚼这顿管理大餐之后，能发现一片属于你的管理“桃花源”。

再一次正式地告诉你，充分活用本书，使它成为你管理战场上无坚不摧的利器，助你攀上事业的另一高峰。

1、 详读此书，获益匪浅

一个受过专业训练的管理人员，在逛商店书店时，可能随时拿起这本书，翻了几页，然后兀自怀疑地说：“怎么会有这么外行的人写这种专业的管理书籍，真是不知天高地厚。”

话说回来，不该写这种“浅显易懂”的管理书籍吗？管理的书籍一定要艰涩难懂吗？这种“浅显易懂、简明实用”的管理著作是否一定不登大雅之堂？

还有，有些人认为一涉及“管理”二字，马上就联想到薄情寡义、唯利是图的丑陋嘴脸；有人对“他虽然没完成上级赋予的任务，但他已经尽力了。”这类话嗤之以鼻，认为企业经营是最现实不过了，毕竟它只在乎没有实际的效果，而不在乎人员是否尽力。

或许这些专业管理阶层的人员认为本书也是如此，但是他们错了！因为那套不知尊重人性的管理哲学，早在50年代就已经没落了。我再次强调，本书中每个章节、每个句子都在在显示出对人尊重，特别是对那些胼手胝足，继往开来的管理人员致上无比的敬意。

另外，落伍的主管都感觉“管理”就是向属下找碴，吹毛求疵、唠唠叨叨，因此老是对属下怀有一股歉意。

但是，事实是不是这样呢？我现在可以开宗明义的给“管理”下个定义：“有效的管理就是——加强有形资产与领导统御的永续价值，二者同等重要绝不可偏颇。”所以，领导者只要好好地领导就可以了。换言之，他只须根据基本的信条与原则去贯彻、实践。

千万别以为领导统御是一件十分困难的事。事实上，除了少数例外，一般人绝大多数都适合被领导，每个人也都需要一个领导者。或许有人认为每个人都渴望自由、不受拘束、不愿被管，但是那也只是在每一件事都十分顺利时；风调雨顺、国泰民安，试想真正有这个时候吗？我想只要有一点点乌云出现，每一个人都会积极地寻求庇护。换言之，就是找一个领导人物——一个能告诉他们该做什么、什么时候做以及如何做的领袖。

这正是大多数人不了解领导统御的真正原因，也正是大多数人认为本书“浅显易懂”而没有真正用心研读的原因。

如果你是一位管理者，你认为你要给予属下什么？什么是他们所最需要的？我在此可以确定地说：他们最需要的是一个足以让他们成长并发挥所长的开放环境。要让属下得到成长，除了要了解他们、赞赏他们之外，还要对他们的错误与缺点提出和善、诚实的评鉴。许多经理人往往做不到后者，通常他们只是一味地埋怨指责属下，丝毫不替他们解决问题，因此属下也总是找尽各种可能的“解释”或“理由”来敷衍、搪塞。

其次，你必须要给属下一个得以茁壮的环境来让他们成长，并从中获得成就感。当你不知如何处理失败的个案时，你或许会希望自己给属下一个光明的希望，以点燃其信心迎接挑战。但是你该如何做呢？怎么样才能使公司每个人都能受到你的感召？在你公司关门大吉或遣散他们前，有多少失败与错误可让你蹉跎？你有没有想过？

当公司面临困境时，你如何对待你的员工？还会尊重他们的兴趣与意愿吗？还是让他们自生自灭或另谋高就？你是否诚实地面对他们？甚至可说是诚实地面对你自己？

这时候，绝对需要真诚，但是很遗憾，事实上大多数的经理人都没法做到这点，结果维持今天公司上下间的依赖竟是一些合约、保证书之类的表格，甚或各种谋略和互相猜疑的诡计，而不是良好的管理。

现在我再阐述“管理”的定义：所谓良好及有效的管理，就是要巨细靡遗地陈述出团体中的每个人，应该做什么事以及什么时候应该做好，但是千万别限制他们应该如何做，以免流于专断及扼杀属下的才能。如果你做不到这点的话，那么你必须永远辛苦地事事妥协而不懂得如何授权。换句话说，你已经把你自己从总经理的位置降级到属下的位置去了。

更重要的是管理人员要注意属下是否完成上级所赋予的任务？并且准时完成而没有拖延？真的！只要注意这些即可，千万别去想监控属下如何达成他们的任务。所以也千万别以为监视属下如何做后即可获得你的“安全感”，更不要以为这是管理上下可或缺的一环。因为这样你会发觉你的时间永远不够用，也没时间去评核属下是否真正准时完成任务？——这才是你这位高级主管应该管理的事。如果不这样的话，你会发现下一个找出路的就是阁下您自己。

另外，还有一个可能发生的错误你不可不察，那就是一大堆的教育与训练不但对你无益，甚至还有可能是扼杀你前途的刽子手。为什么？因为如果这样，你可能会变得瞻前顾后，凡事总会设想出很多潜在的麻烦，惧怕错误的出现而显得疑惑不已。正因为如此，你的决策就会变得平淡无奇，毫无创新可言。但你或许想为你自己提出辩解：“因为我还没有搜集到所有资讯，因此自然不能作出正确决策。”但是我可以坦白地告诉你，平淡无奇、毫无创意，绝对不是有效的管理。

以上所提到的这些原则与理念，都是总经理或高级主管想要有效的管理时所应该恪守的法则。也只有这样别人才会认为你有领导统御的才干，而进一步对你心悦诚服。因此，本书所揭示的重点正是针对这些总经理及有志于此职的各位所提的一些管理理念。

在看本书之前，首先我们要了解，“总经理”的含义到底是什么？表面上这个头衔会因组织的不同而有许多差异。在本书中，它是指公司制造（生产、采购、维修）、工程、财务、会计、人事等等俱在其管理之下，有时候这个职称又叫做执行长、总裁、副总裁、厂长等等不一，但是无论如何，这和各部门组长不同，因为部门经理只负责某单一部门的运作，如行销部、企划部，或其他特定的部门。

如何做好各专业部门的主管？坊间这类书籍汗牛充栋，本书不拟赘述，这也不是撰写本书的主要目的。但是如果一旦阁下从专业部门的主管升任“总经理”时，事情就不那么容易处理了，它不像你以前想象的那样单纯，你所需要的或许是治疗你心灵或肉体创伤的药物。如果是同一专业部门内的晋升，只是表示在同样的业务中增加其份量而已，其实工作目标仍然相同，工作原则没变，方法更是大同小异。但是一旦有天早上，你走进你那高挂“总经理”名牌的房间时，你就会发现你必须要做某些事了！而且要去实践它！但是问题来了，你要做什么呢？实践什么呢？如何去做？你的老板或董事会一定要你像其他员工一样，拿出一份亮丽的成绩单！而他们到底期望你有份什么样的成绩单呢？本书正好提供你这些答案，你不可不读。

至于说如何读本书呢？方法全在你自己了。你可以“始于所发始，止于不可止”，也可以从头到尾，巨细靡遗地去读它。但是我建议各位可先浏览一下目录，找出几个引起你兴趣的题目，然后再仔细研读，这样你就可以从中汲取到你所需要的部分了。如果你找不到任何吸引你的题目时，千万就买此书，因为或许你不是这块料。

如果你真能从中汲取其原则与精义，并加以实践的话，一定可以激发你封闭已久的智慧与才能，而随着愈来愈多的了解吸收，你便日渐能够驾驭你的组织。将来一旦行事与本书的原则互相抵触时，你就会发现各种问题与麻烦也会接踵而来。

今天的高级主管最需要的就是利用各种管理来达成各种目标，并尽可能地避免错误，进而促进个人自我成就感的实现。

最高阶层的管理人员属于那些大胆、有创意、具有智慧及无比忠诚的人们，你是其中一分子吗？且让我们试目以待吧！

2．首先必须要有总经理的架式

   这个标题您认为对吗？没错！绝对没错！你只要去做就可以了。要做名符其实的总经理时，其关键在于周遭的人是否有此认同，必须要让他们确信你的确能力不凡，表现不俗。当你从某专业部门的经理升至总经理时，他只会言简意赅地问：“你是否真的能把你该扮演的角色给扮好？”

要让他们对你坚信不移的最好方法，就是竭尽所能地让他们对你刮目相看！

下列数项守则，是你必须了然于胸的。

●  不要只是一味地要求销售成绩，而是要获得最大的投资报酬率。

●  不要只是一味地减少各项成本与费用，更应该寻求如何增加股东股利、备用现金、周转率与股东权益。

●  不要只是一味地减少各种应收账款的数额，更应该积极地减少公司各项资产，并增加其回收速度与比率。

●  不要只是一味地要求各部门费用一定要在预算的额度内，而更应该积极地开发各项新产品，以增加市场占有率及销货毛利；另一方面也要借标准化与各零组件的互相代替来降低资产比率，以免公司过度虚大。

●  不要只是一味地要求降低采购成本，而更要紧的是如何增加税前纯利与股东权益；另外，也需要和周边厂商协议是否能延长付款期限以增加现金周转的比率。

●  不要只是要求提高劳动生产力，更应借由增加销售来降低产品成本与增加股利。

●  不要只是一味地去维护修理，而是要竭尽所能地去预防各项维修费用的浮滥，以降低资产比率与增加现金周转率。

●  不应该只是提高产品品质而已，更应该积极地从降低资产比率与提高销售来增加股东股利。

只要你的思维与行事愈来愈像个总经理时，将来这个职位也是非你莫属，届时你准备接受更多的挑战吧！

3．千万别纵容表现不佳的人

如果你是公司的总经理，你的责任就是完成董事会所交付给你的使命。你的老板希望你如此，你的组织内所有的成员也都希望你能够不辱使命，因为你的成功也是他们未来成功与希望的保障。

而想要完成使命，不单是你的表现要出色，就是你的组织也需要一步步地提升其水准。你必须让属下了解你对他们良好绩效的期望。如果这时你贸然纵容那些表现不佳的庸才，无疑的也会降低整个组织的水准与表现。

或许这是最难以贯彻实施的原则，但是如果不能壮士断腕，那么就准备收拾这个残局吧——面对你属下曾经接手，却无法解决的难题。

为了组织整体的绩效而采取这种不得已的措施是有些令人愉快的，不但不获谅解，否定你对和谐沟通所做的一切努力，有些人甚至不明白你为什么把组织的绩效订得如此高，完全不了解你的苦心。但是，这何足道哉！其实你的用心不必让每个人都了解，如果因此而浪费时间在尝试各种沟通与协调，以增进彼此间百分之百共识时，那么你会发现效果不大，而且也会增加一些不必要的风险。

身为企业掌舵人的你，必须从自身做起以改进一切，并寻求更多的责任。而且一旦贯彻实施时，从自身做起以改进一切，并寻求更多的责任。而且贯彻实施时，你属下每个人都必须和你一样奋力向前，不允许有任何例外。

你必须对“他虽然不能完成任务，但是他已经尽力了”。这类陈腔滥调嗤之鼻，因为企业经营是最现实不过了，它只在乎你有没有完成任务，而不在乎你是否尽力。换句话说，成者为王败者为寇，它只问结果，不顾手段。毕竟你的老板或董事会只看你是否帮他们增加其股东的股利，而对组织内的成员毫无兴趣。

如果你让不称职的属下继续留在组织内时，你也会被别人认定是个不称职的总经理。

4．对于一些尚有转圜余地地决策应尽速提出

 明确地告示某些决策时，常会带给我们无穷的烦恼；所以我们必须学习区分这些决策，何者为尚有转圜的余地，以及何者命令下达后就必须贯彻到底绝不可变更。换句话说，每个决策在提出之前，就必须考虑到，如果实施后未能发挥出预期效果时，能否取消或转变呢？

例如，整个组织的系统与结构可以加以改变，但是组织内任一职位的地位就不可任意变更。任何决策都是介于完全不可改变与可以完全改变之间。而且大多数的决策都是属于其间的灰色地带——有某些可以改变或不容丝毫改变特性的共同组织。

当你很快地提出那些有转圜余地的决策后，你就要谨慎地观察其结果，如果在某一期间内未能发挥预期的效果，你就必须当机立断取消或变更，绝不可拖延。而且你要让属下都知道这个决策是可以在事后改变的，因为这样你才可以获得属下百分之百的支持，如果你不能做到这点的话，那后果一定不如预期的理想。

另一方面，你也要让所属的各部门主管同样地沿用这种方法，组织的进步速度与绩效是和这种方法的贯彻程度成正比。

5．千万不要妄想在短时间内解决所有的问题

如果你同时面临许多问题时，而一次只能解决其中一项，千万不可心急，也不可躁进。有些外行或新官上任的高阶主管目空一切，同时又抱着“新官上任三把火”的心理，妄想同时解决所有的问题。你想这可能吗？如果你这么坚持已见的话，你所面对问题的范围会愈来愈大，终于有一天会超过负荷能力，最后只有宣告投降，另找出路了。

选你当高级主管的原因就是公司内有许多要解决的问题，否则何必高薪聘请你？而且从处理这些问题的态度与方法就可看出你到底是外行或是称职的总经理。

同时应付许多问题常常十分困难，那是因为这些问题并不是一成不变的，它们随时会有新的变数出现——在主旨上，或在期限上，或在范围上，甚至在严重程度上都会经常变化。所以，千万别妄想同时解决它们。

称职的主管应该学会忘掉一些所谓的“格言”，如“千万不眼高手低”及“要从大处着眼，别在细微末节处打转”，事实上，他必须既要“眼高”，也要“手高”，二者不可偏颇。这纵使是十分困难，但是必须要坚持下去，因为想要圆满地解决这些问题，就必须要付出痛苦代价。另外，不但需要你自己如此做，你的属下们也必须同样地奉行不渝。

因为时间是无情的，也是我们最重要的“资产”，所以你必须把问题按照轻重加以明确且清楚地区分，同时排上时刻表，这样就可以每次只应付一个问题，而且又会在适当时间内提出最佳的解决方案。

想当年美国的卡斯达将军在那场对抗苏族印地安人的战役中如果能集中火力，全力攻克那座山头的话，他就不会因兵力分散，分身乏术而钦恨疆场了。英国的尼尔逊亲王在海战中，如果不是发挥他著名的“交叉T字型战术”——把全舰队的所有炮火都集中射击一艘敌舰上，俟其全毁后再集中火力，全面炮击下一艘敌舰，真不知英国的海上霸权是否就此消失？

所以，把所有的问题与横逆都视为敌人，一次只倾全力对付一个“敌人”，这样，你的成功一定是指日可待的。

6．不要把时间精力花费在鸡毛蒜皮的小事上

千万别把你有限而宝贵的时间虚掷在无所谓的小事上。身临其境为公司掌舵者，你是任重道远的，所有的时间都必须用在会影响公司整个状况的问题上——特别是那些影响“企业利润”的种种问题上。

在整个公司的组织中，没有人比你更了解何者重要，何者不重要了。但是这其中常有许多“盲点”，因为所有的事，外行看起来都没什么大不了的，很难区分何者亟待解决，何者不妨拖延一下，所以有时你可能是自己最大的敌人。例如，在未当总经理之前，你是行销部门的经理，当然也就是行销方面的专家了，因此不可讳言，你有可能会花费太多时间在公司行销方面的问题上，却不管它是否重要。

也由于是头一回当总经理，有些人会为了避免犯错而困守在过去自认专精的领域内，无法积极地面对与处理其他方面的事情，因此这也是一些新手亟待克服的一个心理障碍。

声明一点，如果这位出身行销部门的总经理现在真正面对的也是行销方面的大问题，他也要小心谨慎地提醒自己千万别涉入太深。

当你把自己公司内的所有问题都列出来后，下一步就是分析与过滤，挑出真正攸关公司整体动作的重大问题来，再竭力地把它们按照轻重缓重排出解决的时刻表。当然选择的原则是尽可能以高影响度而且是属于长期性的问题为主。

而决定其影响度高低的最重要指标就是，它们对公司利润的影响程度。举例来说，如果你碰到两个问题，其中一个可增加销售量，扩大市场占有率，而另外一个是能增加公司的利润（甚至有可能减少销售量，降低市场占率），这时你当然要以后者为优先了。试想，如果来年的公司利润已经确定了，又何必需要你这位总经理？

公司下属主管常常把问题层层上达，把烫手的山芋扔给上级，那是因为他们害怕会砸锅，但是身为总经理的你可就不同了。你千万别像他们一样，毕竟他们还有“可以依靠”的对象，大不了在报告上写：“是否可行？呈衣批示！”但是你就不同了，现在你已经没有上级了，你的责任很简单，只须讲求你的绩效，包括公司利润、每股股利以及投资报酬率······最后还是必须面对并解决问题。当然，千万不可因人情包袱或其他因素而扰乱了你坚定的信心。

7．任何重大的计划在实施前，都必须要有充裕的时间去详细规划

除了极少数的例外，绝大多数的计划之所以会失败并不是由于计划不健全、结构不合理或好高骛远，而是缺乏详细的规划所致。不是忽略了重要的目标就是未能掌握许多资讯，行事只依推测，到头来失败是避免不了的。

对于某项计划，必须把所有可预计的因素都加以考虑并且做出详细的计划后才可最后决定。为了达到这个目的，一定要有一段合理的时间来完成此详细的计划。美国前国务卿基辛格的这项作风最脍炙人口，并且广为大众所知。有一次，他的一位助理拟妥了一项计划呈请他批示，这位权倾一时的国务卿只淡淡地问了一句：“你认为这是你最好的一份计划吗？”他的助理稍微犹豫了一下，说道：“呃！我认为再略为修饰一下会更好！”基辛格二话不说，立刻把这份计划退给对方。

经过二个礼拜不眠不休的作业后，这位助理又重新草拟这份计划，然后再拿给他过目。几天以后，基辛格电召这位助理到他的办公室，说道：“这真的是你最好的计划书吗？”这位助理吃了一惊，结结巴巴地说：“大概其中一、二点可以做得更好······或许······或许可以收集到更多的数据······”。结果这位助理仓惶地离开办公室，当然腋下夹着这份报告——一份任何人，甚至基辛格本人都认为无懈可击的计划报告。

这位助理又不眠不休地忙了三个礼拜，有时甚至有办公室打地铺，最后，终于完成了这份计划。这位助理十分骄傲又愉快地敲门进入基辛格的办公室，递给了基辛格，同时心中免不了有点不安。“这该是你最完美的一份计划了吧？”基辛格问道。这位助理十分笃定地回答：“是的，绝对没有问题！基辛格先生！”。“很好！”基辛格又说：“应该错不了啦。我会好好地研究一下。”很多教训告诉我们，如果你的属下知道你的要求是好还是更好时，通常他们都会做得更好。要知道，表现不佳就应该被刷掉，也是用浪费时间去研究“不十分完全”的计划，而且一定要让属下们知道，公司只需要无懈可击而又思虑纯熟、面面俱到的计划。

8．首先必需要求有“效果”，然后再要求有“效率”

好的总经理首先必须证明自己能增加公司的投资报酬率，第二步还是要证明自己具有这个能力。如果没有能力的话，那就该进行第三个步骤——重新写一下你的履历表，也就是另谋他就。

证明自己的这个能力，就是证明有增加报酬率这个“效果”，但是如果要有“效率”的话，那就必须再花费很多的时间。达到相同目的方法很多，每个都必须花时间，而评估这些方法则需要更多的时间。

有“效果”的总经理必须要有能力证明能马上增加公司的利润，也唯有证明有此“效果”后再讲求是否可以更低的成本，更快更容易地达到目的？

有些错误的见解是说如果我们先讲求“效率”的话，“效果”自然而就会随着出现。有“效果”可以说就是“目标达成”，通常这个“目标”只有一个或是几个性质似的多个目标，但是达成这个“目标”的方法却是很多。

“效率”，与达成这个“目标”所须持有的态度或技巧有很大的关系。在要求有“效率”前，须花很多时间去评估各种可能的方法，相当旷日费时。搞不好时间一久，可能达成“目标”的机会已经稍纵即逝，那你也只有采取前述的第三个步骤——另谋高就。

有赫赫功勋的军队司令都是不顾自己有多么高的伤亡率，尽力完成最主要的战斗目标，而不是一味地为减少伤亡而错失战胜的机会。

9．选出真正的人才，然后好好地栽培他们

一个公司内最重要的问题要算是人事的问题了。公司人员流动率为什么高？为什么一些总经理大叹人才难求？简言之，大家都忽略了人事管理的重要性，误以为它的范围不外乎招募、聘用或晋升等。

一个公司的经营绩效与该公司的组成分子息息相关，过去如此，现在如此，将来亦是如此。因为“人才难求”，所以身为总经理的你必须不断地付出心力，找出真正对公司有贡献人。接着对他们做重要的工作——即训练、栽培。你必须另外证明公司的晋升机会经常都有，公司的大门会随时为他们而开，这样才能把优秀的属下给留下来。

举个例来说，足球场中胜负的关键在于球队的人员及其培训计划。换言之，有了真正的球星才是球队迈向成功的第一步。

企业的情况也与此类似，其成功的关键就在是否能把真正的人才给找到，然后再有计划地培养他们。

10．人事的决策千万别拖

你是否能成功全靠属下们努力合作的结果，所以在你评估属下们的绩效时，应该能够分辨出何者达到公司的目标与要求，何者没有达到，但不论他们达成与否，你都必须给予应有的回应。

属下的绩效，必须用以做为人事异动的标准评估，当然事前必须给你属下们足够的空间发挥，同时也要让他们接受更多的挑战与机会。同时，另一方面也不要预先判断他们是否会成功，必须要让他们表现一段时间，还有他们的绩效如何，也由他们自己口中说出时，会更具有说服力。

在“目标管理”（Management by Object=MBO）的原则下，你的属下会知道自己到底有没有达到目标，而不用你去亲口告诉他。同样的，如果他的表现良好而你视若无睹，没有任何奖励、升迁或其他积极的回应时，他就会对你产生不满与怨恨，到头来，你可能会失去这位优秀的手下，这岂不太可惜了。

另一方面，如果你的属下没有达到公司的目标与要求，不但他会知道，他的属下也一定会知道。而这时如果你也视若无睹，不采取任何惩罚措施时，你很可能会带给其他人员一个不良的影响。因为其他人或许因此认为你没有魄力，或是认为公司对他们是否达成目标并有在意。最后，犹如“劣币驱逐良币”，那些表现优秀的人或许会跳槽以示抗议呢！

还有，千万别去试着挽救表现不佳的属下，因为他已经是三四十岁的成人了，已经有能力为他们的表现负责。千万记住！老板对你绩效考核的标准是公司的利润与股东股利，而不是你留住了多少员工。

11．重点管理

所谓有效的管理就是“非重大决策”（影响甚少的金钱、人力、设备等等）不须经由总经理的认知与核准就可贯彻执行的管理。企业因为组织庞大，业务繁重，如果你事事躬亲，反而无法掌握重点。况且企业组织是有机的个体，你的管理与控制必须一直接受各种不同的考验，这些考验有些是从公司不断地变动的需求与环境所产生的，另有些则是来自公司内的那些顽劣分子。这些顽劣分子有个通病，不论你采取怎样的激励措施，他们就是不为所动，仍然自私自利地追求个人欲望。

身为总经理的你，必须责无旁贷地肩负起公司生存与繁荣的重责大任。为了达成这目的，你只须注意有重大影响的决策就可以了。顺便拿一句最近颇为流行的电视广告用语作参考：“当你负责某事时，你到底应该对此事了解多少？”这问题的答案就是，尽可能地去了解扮好你的角色时所应该了解的事情。过度的控制与不当的管理，都可能导致失败，如果你仍一意孤行的话，你下次的任务就会是因为公司的倒闭而着手重整了。

12．先紧事松，先严后宽

当你要建立公司的规章制度时，必须严格订立。如果只是比一般稍严些，属下尚不会有过度的反弹；但如果规定得不充分，那属下马上就有理由作怪了。部分是由于他们对以后的干扰产生怨恨而引起情绪反应，另外也是因为他们意识到你也不过如此，并非他们所期望的那种信心十足、领导有方的长官，他们相信有朝一日你一定会垮台。

所以，无论如何在开始时，你就必须把规章制度订得严格些，这样你或许会有些限制、拘束，但管理的效果无形中会增加许多。因为，这样正可向属下宣示你的管理权威，这也是管理阶层必须要向下属展示其权力的地方，往后的若干限制与拘束也正可向属于下们展示你的信心与对他们的期许。最后，也由于展示你的聪明才智，了解其需求及你绝佳的观察力，他们也是得不对你刮目相看了。

还有一点你必须要注意的就是，这些规章制度一定要根据公司里大家都了解的政策——那就是增加公司的利润。你必须确认它们都符合上述最基本的要求，千万别拿来它们当作满足你个人欲望的工具或兴之所至地胡来。

13．速战速决

管理阶层在做每项重大决定时，都必须要考虑到环境、感情需要及各种意见等等，其间错综复杂，参考的要素也十分多。如果不能每项都掌握得很好，那我们也就难以捕捉到决策的“风味”与“神韵”，其结局也就必然是失败，到头来这些失败在你的脑海中久久近之不去，成为永远的梦魔。

我们常听到一些人把“管理”、“控制”成天挂在嘴边，但真正很少有人去了解这些管理的真谛，遑论去实践它了。

所谓管理与控制的整个过程是由构思开始，一直到酝酿成熟，做成书面报告，核准，正式实行及审视其结果，和其所花费的所有时间。这个时间拖得愈久，成效就愈打折扣，管理与控制的焦点也就愈模糊，其结果自然不能充分运用管理与控制的真谛，失败也就不足为奇了。所谓好事不出门，坏事传千里，你的属下自然会把这情形当作笑话一样地加油添醋一番后传开。

对大多数的决策而言，其管理与控制的整个过程所须花费的时间往往过长，这时，有效的处理方法就是把这整个过程先加以有系统的区分开来，这样你才可以藉着每一阶段与步骤的控制来作整体的有效控制，而其中又以“甘特图法”（Gantt Ch-arts）及“里程碑管制法”（Milestones）更能得其管理的精髓。

另外，确定整个程序中若干“控制查核点”也是十分有效的。这些“控制查核点”必须能反映出整个作业中主要的部分，而且最好是能查核出某一特定功能是否执行无误，而这一个特定功能也可延伸至二、三个其他的功能。当然，最重要的部分还是它能查核出不同功能（部门）间是否运作流畅无误，如市场行销功能（部门）、研究开发功能（部分）与制造工程功能（部门）间，或者成本会计与生产管理之间的运作情况。

最后，万一其他的管理控制方法均告无效时，公司的计划日程表或许可救一命吧！

14．没有一个人的工作绩效能永远保持在100%于不坠

上述标题言简意赅，大部分的管理阶层也都同意这点。正因为如此，你才必须采取某些措施以激励属下们，也因为他们每个人都想力争上游，这些措施正好可激励他们，使他们表现得更好。但有一点你必须要留意，在试着激励他们时，千万别让自己成为一个心理学家，因为你了解他们为什么努力并不重要，重要的是他们能努力就够了。

最适当的激励方法就是不断突破你创新及思考的极限，这样才能对属下们产生永不休止的挑战。也只有这样，他们才有成就感，才觉得自己是在成长与进步。要知道，不断地增加其信心会使他们走得更快更稳，甚至有朝一日他们想超越自我，追求你的职位时，这样激励的目的就达成了。

企业正如人生，追求完美是唯一的目标，也永远没法达到。但追求完美正是企业走向成功的原动力，生命亦是如此。这也是为什么生命及工作中充满各种色彩、省略、挫折及精神等值得追求的事物。

企业的运作十分快速，也十分无情，无论你是欣赏成功的甜美滋味或是挫折的凄怆苦楚，你都不能逃避它的磨炼。迎向挑战与不畏挫折的精神是我们所有人唯一能做的事。

15．总经理五大守则

本节是在阐述五个守则供所有高级主管参考。头两个就是“积极进取”及“贯彻始终”。如果这本书能带给你若干启示的话，首先你要明白，一个成功的总经理必须清楚地了解其公司整个组织的现在与未来方向，了解它的唯一方法就是审核该公司的期中股利或是各个阶段的任务是否完成。说得更具体一些，这些审核的程序都必须能加以明示。

第三项守则就是“权责区分”，当然这必须是在“目标管理”（MBO）运作十分得宜的前提下才能达到，也唯有你的属下们都在十分规律、正式而且合理的目标下评估，他们才会追求卓越，因为这整套制度都是建立在合理且有效的“权责区分”上。

第四项守则就是加强其“品质保证”。品质不仅是指狭义的产品品质，更广义的解释还包括你的工作态度与工作绩效。如果你的属下不能对他所完成的工作提出有效的保证，纵使他前三项的表现都十分杰出，那我这时劝你得另请高明。

最后一项法则就是永不间断地“讲求效率”，在公司里，每个人的价值完全视对公司所完成的绩效（亦即贡献）而定。

16．有效的计划与控制必须落实在基层负责单位与个人身上

责任的区分如果与基层执行人员关系愈密切，组织内整体的绩效也就愈好。要知道这些基层人员每天所花费的金钱与时间往往数百倍，甚至数千倍于公司的高阶层管理人员，如果计划的执行与管理仅限于公司的高级阶层时，或是决策的订定仅仅考虑到高阶层时，我们敢保证公司的绩效是零。

一个公司的业绩往往是每天数千个小额交易的总和，产品是一个接一个地制造出来，客户的购买也是单独地发生，如果执行这些作业的基层绩效不佳，那公司的整体绩效如何能好起来呢？

公司的一切表现全视这些基层人员的努力，管理的范围与其愈密切，公司整个的利润也愈有可能增加。

一个人的绩效如果由同事或同阶层的人来检视时，往往更能激励生产力的提升。事实上，这是较有效的方法，比他的主管或上司来检视其绩效更具效力，也比公司内任何全公司性的报告系统来得有效，因为后者往往不能将个人的绩效完全而正确地表达出来。要知道，只有这样才能公正客观地评定属下们的绩效。

17．不要只看数目充斥的财务报表

我们常常会碰到属下拿填满了一堆数目字的报表请你过目，如果他们知道你只是个重视表面数字的管理人员时，他们会为了隐藏某些缺点，往往只填写报了一大堆基本资料与数据让你去摸索，而这些毫无价值的资料与数据，你却可以在其他地方轻易而不费吹灰之力地取得。

要知道，这些只是“资料”或“数据”，必须经过整理、分析、过滤、归纳等过程才能变成有用的“资讯”或“情报”。如果你收到这些毫无用处的“垃圾”后，再把它拿回家去自己分析比较的话，只是白白浪费时间而已。

大多数的报表内容来自多处，一份成本分析报表如果只是巨细靡遗地列出每项成本资料，那么它并不能告诉我们新计划或新产品是否该放弃。如果工程部门只发出上周的生产情况报告而不做任何分析、比较的话，那么它也不能告诉生产部门是否正常，或有必要做某些更改的措施。当公司的决策或方案仅根据一些数目字而订的话，在属于下向你提出任何报告时，必须让他附上一些他自己的分析与评论，同时，还要他根据这些数字显露的意义做出未来的预测。这样，你不仅可以扮演好总经理的角色，还能够从中发掘出才能卓越的属下为你所用呢！

18．存货与应收帐款应针对重点加以管理

一个称职的总经理，往往会运用一个旧调重弹的管理方法，那就是减少存货。但是千万要注意，不是每项存货不论价值如何的存量一律加以减少，必须遵循原则且有方法、适时适量地中以降低。

假如想要降低庞大数量的存货，首先必须针对“A”项材料（亦即材料价格占所有总成本最高的前面几项）加以降低，因为其影响最大，最易收效。另外，还要注意千万不可为降低存货而造成订单减少，以致交货迟延或顾此失彼（只顾本月份存货减少，不顾是否会危及下月的生产或销售）的情形发生。因为这样虽然达成减少存货的目的，但也会因此而降低以后的利润，甚至造成倒闭的凄惨命运。存货如此，应收账款亦然。

所以，降低存货要针对重点来对症下药，视其在原物料、半成品或完成品中所占的比重而定。愈高得，愈重要，实施效果也愈显着。最后，该产品的利润也会愈高。

同样的情况也适用在应收账款的管理上。我们不可能花全副时间和精力去对每一项应收账款加以催讨和管理，唯有按照其价值的高低来加以管理，才可收事半功倍之效。

总之，存货的数量与应收账款，不论在何种情况下，是愈少愈好。

19．依据各项计划的获利能力，排定你的时间与计划的优先次序

公司老板们对你第一个愿望就是增加他们的获利能力，说得更坦白些就是帮他们赚钱。而他们交待你的第二个要务还是帮他们赚钱，当然，你的第三个任务依然是帮他们赚钱。假如你不能满足他们这“三个”愿望，不必迟疑，你可能马上准备卷铺盖走路！

我们常常听到一些公司高级主管常把提高工作士气与增加市场占有率挂在嘴边，也常常高谈阔论如何增加市场销售或加强什么，不一而足。如果他们再不改弦易辙，报告如何增加公司利润的话，老板们是永远不会对他们满意的。

所以，奉劝各位主管们一定要持续不断地检查你所花费的时间及公司的所有计划（这些计划也会浪费你属下的宝贵时间），务必要让最具影响力或获利能力的计划优先进行。

如果你不依此执行你的规划，你会发现最好的情况是公司不能获致丰厚利润，但最糟的情况是你不能替公司赚到一毛钱，结果下次公司董事会议议题可能就是“人事调整”！

20．良好的管理应做到大公无私

任何一个人都无法完美无缺，发生错误判断的机会与你本身能力的缺乏程度成正比。而且，当你愈感情用事时，就愈容易作出错误的决策。

在你领导一个组织时，不可避免地要领导一大堆人，如果你不能做到大公无私，而任意怜悯或厌恶某一个属下，你将损及自己的权威及属下对你的敬重。虽然少数人可能因你的不公而沾沾自喜，但大多数的人对你还是抱着否定的态度，这样，没有一个人会认为你是一个称职的总经理。

另外，如果你对属下不闻不问、毫不关心的话，整个组织也就不会达到应有的目标。所以你必须随时留意组织内所有人，看看是否有如下的情况发生：预订的完成日期无故的辞延，组织不能按照预期的目标达成，无法自主地运作，或经常有持续性的错误发生。一旦有这些现象发生时，首先你必须检查当初预订的计划。如果有属下无法如期完成时，你必须亲自去了解一番，私下找有关的人员谈谈，不到改善决不罢手。除此之外，还要对一切做成纪录，随时参考。

只有当属下看到你在公司面临困难时如何无怨无悔、毫不保留地付出关怀后，他们才会开始对你敬重有加，也唯有切实的行动才能赢得他们对你的信赖。否则只会加深他们对你的歧视，而在他们心目中你就不是永远的总经理，那么其他的人（新的总经理）就会趁虚而入，填补这个空缺，不然，你的公司只有关门大吉。

21．管理阶层的责任就是为员工创造一个良好的环境

身为总经理的责任之一就是为员工提供一个良好的工作机会，另一方面，当然他还有责任提供员工安全的工作环境，预防可能的突发状况等等。

总经理的责任，如果说得明白一点那就是增加公司的利润或“投资报酬率”（ROI）。当然你无法独力完成，因此必须激励你的属一们共同努力以赴，达到这个目标。

你的属下们包括各式各样的人，好比你必须仔细筛选产品目录去符合客户需求一样，你也要过滤你的属下们，仔细地挑选出合适的人选来达成公司的目标。这里还有两个方法可以帮助你挑选。

第一个方法很简单，你只要扮演出无所不能、无所不知的“上帝”即可，许多高阶层管理人员也尝试去扮演这个角色，完全依据自己的主观来行事，自己舒舒服服地坐在办公室里来做判断。但不幸的是这方法往往十分荒谬，因为人绝非万能，根本不可能扮演好这个角色。

第二个方法比较有效，但也比较困难，那就是持续不断地在组织中创造一个良好的环境，让员工的能力自然在这无穷的机会中被发掘，进而被肯定。当你在某项事件发生后，看出某个员工做出适当的反映，你就必须创造出更多的挑战让他去发挥，他也会因为受到你的肯定与支持而变得更有信心，结果自然能达到公司的期许，你的绩效因此也能表露无遗。另外，有一点你必须要注意，那就是千万别主观地凭自己的好恶行事，一切均须以员工的表现与绩效而定。

如果有某些员工对这些挑战不理不睬或阳奉阴违时，一定要立刻撤换他们，千万别客气，也不须浪费时间去了解他们为何如此，应抱着壮士断腕的意志接受这些事实。如果你不能迅速地做出反应，不可避免地将会碰到两个困扰：第一，会给其他的属下们带来不良的示范作用，认为你视而不见，那他们何必努力求表现呢？第二是这些阳奉阴违法乱纪的员工也是他们属下前途的绊脚石。这点十分重要，因为有进取心，做事积极的员工往往无时无刻地不在到处寻找机会。你的新进人员的履历表中，有多少在其前任公司的离职原因栏内是填“追寻更多的机会与理想”？注意！这些人可能就是你要找的人呢！

22．好好规划你的作业环境

假如你身为总经理，你和你的属下没有一些增加公司利润的计划时，你的组织就会日渐萎缩，终至关门大吉了。这就有点像那个老农夫的故事：话说这个农夫发现他的一百亩地如果一年只种植一次，其产量往往高过一亩地持续不断地种植一百次。

同样的，你努力的成功与否，往往决定在你是否有足够的构思与能力去产生更多的企划案来增加公司的利润。许多经理人员往往不能对这些企划案的进度有效地加以掌握与控制，所以同时只能进行少数的企划案，其效率十分有限。还有，就因为我们都有无穷的创造力与丰富的想象力，所以正在规划中的计划往往比正在实行中的计划要多出许多。

所以，你的目标就是将这些在规划与实行中的企划案，好好做个安排，谨慎地订出各个企划案的完成日期。这样，所有的企划案都在你的规划中按部就班地实行，有条不紊，环环相扣，如此整个公司的效率将明显精进。

23．只有时间才是你真正的对手

有许多因素会影响到一个公司的成长与获利能力，如竞争对手的挑战（或反应）、新法令的制定、主要的经济趋势、我们赖以生存的市场情况、材料与劳务的成本支出等等都是，但是这些都影响不大，况且它们绝大部分非我们所能掌握与控制的。这时最好的方法就是加入各种产品开发与研究的阶段，这样才能发挥其影响力，但是这是旷日费时的，它需要花费足够的时间去作合理的因应并作企划案；也需要花时间去让这些企划案详细规划与付诸实施；同时更需要花时间去观察其实行效果如何，是否需要做进一步的修正等等。

今天，我们听到太多人谈到对环境、能源、材料等等的需要。但是身为一个总经理，首先最重要的就是对“时间”的要求。不仅只是自己的时间，还包括公司内每位成员的时间。要想保有足够的时间，首先就是要确认每件事情与每个计划的重要性与轻重缓急。因为只有总经理才能够综观全局，衡量整个情势，所以最好也由他来做“确认”的工作。

如果一件事情值得去做，那不仅需要做得很好而已，最好是昨天就把它完成，不要拖到今天。

24．宁愿多花点时间去详细规划

有时候我们做事往往出于无奈所以不得不做，但是刚开始却不知道我们到底在做什么。然而，随着时光的飞逝，公司的各项计划也在时间的压力下一一展现其成效，有没有达到当初设定的目标一望便知。

当你身为总经理时，你的责任便是对其绩效负责。有些计划因为它属头一遭，因此在执行期间所产生的问题往往超乎我们想象。严格说来，整个公司的动作只为了二个功能：一个是计划的拟定与制定各种问题的对策。第二是计划的执行。唯有经过详细规划的企划案，在执行阶段才可通畅无阻，它虽然旷日费时，但却十分值得，总比在执行阶段时由于规划不够周详而漏洞百出要好得多，对公司老板如此，对公司如此，对你亦是如此。

25．寻找最适合的方案

“计划”是一件十分单调乏味的工作，几乎所有的幕僚作业都离不开它。但无论如何，有效率且周详的“计划”其重要性实不亚于任何业务在“执行”上的挑战。

通常我们只看到事情轻松的一面，很难了解到背后花费了多少时间去规划、准备。也只有在你通盘了解到整个情况，针对每项可能方案都进行审慎的评估后，才可毫无错误地做出决策。

为什么我们都很怕面对这项工作呢？因为最具体的就是其整个过程都反复在做同一样事情，单调又乏味。换句话说，它必须审核每项的可能方案、每件资料的内容与每项可能发生的状况，这样我们才能找出最适合的方案，也唯有如此巨细靡遗的准备功夫，才能达到公司所设定的目标。

先别谈评估每项方案决定何种对策的困难与复杂，光是列举所有可能方案就会让你摸不着头绪。因为这项工作须心无旁骛地埋首案牍，枯燥与乏味可想而知了。

对我们来说，像参加一个会议、开个讨论会、访问工厂、回复客户的询问或跟催某个订单都是十分容易的事，但“计划”却须付出无比的耐心与毅力，你必须在各项可行的方案中再三推敲，仔细琢磨，这是一件十分枯燥无味的工作，没有人会喜欢。但是除了你以外，又有谁能够做呢？

26．企业经营如逆水行舟，不进则退

企业组织的运作与发展不像牛顿第一运动定律，一旦运作起来，并不能保证以后永远如此。“平稳舒适到永远”这句话对企业来说真可算是海市蜃楼，也是一个遥不可及的梦想。像市场上一些突发的状况、竞争对手们的措施、法律规章的改变、国际局势的发展、政府的施政措施等等，都会影响到公司的未来发展。这些因素如果不仔细探讨其影响并制定因应对策的话，毫无疑问的，你的公司马上就会面临危机了。

我们悲观地想想，到时候即使你不愿意，它也依然改变不了这个残酷的现实。为什么会这样？原因十分简单——保持现状就是落伍。公司如果不力求精进的话，它马上就会通步，甚至覆亡。我们在一般“经济学”里都可读到“产品的生命周期”这个名词，同样的情况，公司也有它的“公司生命周期”，二者之间相同点实不胜枚举。但有一个主要的不同点，那就是后者的生命周期掌握在我们自己手中，一个公司是否能成长茁壮，就要看该公司的管理阶层是否充满活力与热忱？是否具有研究与创新的精神？当然，身为总经理的你尤其要具备这些特质。

想想如果公司的管理人员醉生梦死，得过且过，不出多久，他一定会被新的管理干部所取代。这虽然是非常现实，也十分残酷，但未尝不是公司转亏为盈，否极泰来的转捩点。我们相信，如果公司届时不采取适当措施的话，公司一定会慢慢地走向衰亡，先是“投资报酬率”的衰退，接着是新订单的锐减，再来是存货及销售的递减，最后终免不了走向败亡。

公司的需求是随着作业环境的变化而有所不同的，但万变不离其宗，所有的公司总经理都必须要想办法增加其公司的盈余。但是用什么方法来达成这个目标呢？唯一的先决条件就是不断地寻求自我超越，永远地向“完美”的境界迈进。

27．公司绩效的好坏与作业环境关系极大

公司的绩效是由四种力量交互运作出来的结果，这四种力量分别是人员、产品、厂房设备及公司政策，而这四项也都分别在你的掌握之上。同样的道理，你的竞争对手也拥有这四种可贵的资源，它们运作起来虽然会影响到你的公司，但它们却不在你的掌握之下。

身为总经理，当然希望你的业绩要超越前面几任总经理，而衡量你是否超越前人的唯一方法就是公司获利能力。

前面提过，公司要生存，只有不断地“改革与精进”，但却不是任意地胡乱改变，最有效而且最好的方法就是循序渐进的改革，即要有目标、计划。换言之，就是对每项改变都要彻底而仔细地详加计划，尽可能地考虑周全。计划的目的是要达到甚至超过公司所订的利润目标，可能的话还要超越公司以前的一切记录。一旦目标设定好，就要把你手中四项资产——人员、产品、厂房设备及公司政策等详加规划，然后再全力以赴。

公司一旦把这种整顿的“改革”明订成公司的目标时，你的属下就会把这项改变反应在他们所属的业务范围内。虽然他们仍需要你不断地激励，但却会逐渐了解并体认到这项改变的重要性与迫切性。基于这点，公司的中层主管们就会据此订出更详细而周密的计划，如此不仅可反应在他们的工作绩效上，也更会反应在公司整体的获利能力上。

最后要注意的是，虽然你将公司的人员、产品、机器厂房及公司政策等四项要素组织起来运作，其结果（绩效）在短期内会保持下去，但就长期而言，如果故步自封，没有任何改变的话，这些绩效会被逐渐侵蚀殆尽的！

28．好好把握时光

时光如白驹过隙，稍纵即逝。有效地利用时间就是尽量想办法“抓住”它，而不是让它白白从我们手中溜走。

任何一个计划从开始到完成都需要一段孕育的时间，换言之，你必须花时间去获得，然后分析并归纳所有的资料，俟成熟后，再花时间去“推销”、执行你的计划。

有两种方法可以让你更有效率地运用时间。第一个方法就是发展研究出新的科技与方法，这样你就能以更短的时间来完成同样的工作。但这方法也许缓不济急，对你并不太适用，因为你既然身为总经理，工作一定充满挑战，而且并非只是一成不变。既然你不会重复相同的工作，那第一个方法也就自然不适合你了。

第二个方法就是多项计划一并进行，这样你就可以在相同的时间内完成更多的工作。就好比在同一个时间哺育六头小猪，虽然不能把哺育时间缩短为六分之一，但其“生产力”及“效率”却是同时间内哺育一头小猪的六倍。如果能事先详加计划并且按部就班，你可以同时把市场、行销、工程、会计、制造及采购等六个领域内的计划一并加以执行，这样你就可以达到六倍于平时（或别人）的工作效率了。

29．制订周详而可靠的计划

偶尔主管们也会没有经过周说的计划而做出正确无误的决策，但这种情况着实少得可怜。这些主管也因此而骄纵自满地说道：“我才高八斗并且经验丰富，所以我的判断准没错，你对我可以放一百个心。”但是他的属下们会怎么想呢？他们一定会想：他又在自夸了，这次还不是瞎猫碰到死老鼠。

通常我们并不能分辨出“适当的详细规划”与“盲目的胡乱计划”到底有何不同？前面那位自夸的主管或许把详细的规划都看成后者，自然对它深具成见了，这样也容易造成主管的属下们有样学样，其结果就可想而知了。还有些人把“计划”当成挡箭牌，动不动就说：“别急，现在还在审慎的规划中，稍安勿躁！”而他自己却兀自摸鱼胡混，这些都不是本文所指的特例。

说到详细而周密的计划时，一定离不开资料的搜集，这是一个积极主动的表现，它可以让你的公司从众多竞争者脱颖而出，使你的公司步入坦途，就像一句广告词：“迈向其他公司无法超越的境地。”

让高级主管从知识与经理的累积中判断，比信任某一个人的主观判断要保险也更有效得多，特别是在公司面临生死存亡关头时。

30．最好的管理是能预测事情的发展，并作出必要的应变措施

阅读本文之前，先让我们回忆一下格兰特将军所说的话：“跑得最快，爬得最高。”这就是胜利者的哲学。另外，还有一个类似的故事，话说以前作战双方正打得不可开交时，一方的掌旗官突然发现他已经身陷敌阵中，敌军已层层把他包围住，他的同伴不断地在远方呼叫他回去，但是他却勇往直前地鼓噪前进，并且大呼：“冲啊！全队前进！”勇哉！这才是领导统御的哲学。

公司成了成长与茁壮，必须不断地突破环境地限制，因此，它必须有坚强卓越的领导者统御。而身为卓越的领导人都具备一个最重要的特质，那就是他一直是公司任何革新的创始人与掌舵者。

如果公司一味地采取守势，不积极思考如何主动出击，那“马其诺防线”的悲剧会一直不断地上演，也唯有主动积极才能使企业的运作维持永远。相反的，如果公司只是把时间与金钱花在如何被动地应付外在变局，届时你会发现竞争对手已经跑在前面而把你远远地抛开。你的困难将会一个一个出现，永远也解决不完，到头来公司的覆亡是指日可待的了。

31．良好的管理就好像吃维他命一样

企业的经营与管理不是一个单一事件，而是完整的一个社会化且非机械化的处理程序，其结果受到每个组成分子的行为特性所综合影响。不论这些成员的行为特性对公司有利或是不利，都对其营运的效果产生莫大的影响。

每个成员都有他的行为特性，但无论如何都有一个共通性，那就是如果环境、激励的方法与手段皆一成不变的话，那他的斗志与积极进取的精神就会逐渐消磨殆尽。不论这些激励是来自内部还是外部，都可对员工产生正面的效果，如果缺乏这些激励，员工就会变得松懈而没有纪律，也变得更难以驾驭。

身为总经理，是激发所有员工斗志的最重要人物，他所采取的步调，所举的例子及所表达的讯息都可影响其部属的作为，也因此可清清楚楚地显露出他的管理是否奏效。

一个人可以储存无数的维他命供自己服用，想存多少，就存多少。但公司可就不同了，它不会“储存”一些管理方法与手段供你使用，你必须任何时间都不能松懈，不给公司有任何业绩衰退的机会，以迎接每天无数次的横逆与挑战。所以当你有一天发现属下们在说：“难道我们不能跳过这页，别再填写这无聊的报表了，你看！客户已经等得不耐烦了。”或是说：“没有人会注意这些收据的，这次我们就别再核对了。”这时，你就要小心了。要知道身为总经理，也只有你能力挽狂澜，给员工不断的激励，至于是否能做到就完全看你的表现了。

32．要学习如何克服弱点

公司不论是成长还是衰退，大大小小的问题与机会将会接踵而至，让你眼花缭乱，应该不暇。为了使公司的投资报酬率不断地提高（也为了你的饭碗不致被打破），一个公司为了生存只有不断地成长。

成长对一个公司而言十分有利，它领导着公司打冲锋，带给公司新的产品及新的市场，可谓成功的表现。然而虽然每个人都渴望成功，但只有少数人能达到成功的境地，如果成功，集荣耀幸福于一身；但如不幸失败则痛苦与耻辱将随之而至。

为了迈向成功，过程中少不了会受到挫折与打击，但是否为了避免受到打击就退缩而不再努力地奋斗下去呢？多次的尝试与突破，虽然带来失败，但也会被其他人所肯定，因为一个成功的领导人永远承受比自己负荷还要多的工作。要知道，因停滞不前而使公司不再成长，其严重性较为了达到成长的目标而成本超出预算的情况，还要严重许多。

一个成功的总经理应该带领公司全员向前冲刺，其间或许不可避免地会有稍欠公正客观的地方，判断也有失算的时候，但这是领导统御所必须付出的代价——因为凡人都是有缺点的，如果你不是，也就不可能做好你的职务了。所以，缺点对总经理来说是家常便饭，但如何克服它就是需要努力的地方了。

但是缺点如一直不改，那么最后你的总经理宝座也不会坐多久了。

33．尽管走到打击手的位置去挥棒！

要知道贝比·鲁斯与汉克·艾伦（美国的二位打击王）的三振次数虽然不少，但重要的是他们的全垒打比别人多。

因为管理的工作旷日费时，须假以时日才可看出成效，所以必须长年累月地搜集所有各类型资讯作为参考。虽然你可能作出不正确的决策，但要知道，三振与全垒打只是一墙之隔，只有尝试去做才能有绩效。公司的老板根据什么判断你是否胜任？又根据什么认为你正确决策比错误决策要来得多？下面有在项判定的因素：

一、判断力：你是否有足够的聪明才智与经验去做出正确的决定？

二、决策能力：你是否有勇气去作决策？会向你周遭的人诉求，让他们接受吗？你会作出正确的分析与判断吗？是否有勇气说“是”或说“不”？你是否能鞭策自己走向打击位置？

三、时效性：前面二者都可以从数量或品质上来判断，第三个因素就是考虑这些决策是否都及时完成？有无迟延？

把以上这三项因素综合起来，公司的老板就可以对你的绩效做一番考虑了。

34．千万别对自己的绩效感到满意

当年关将至，年度绩效也大致尘埃落定，如果你发现远超过当初所订的目标，你的心情可想而知是相当愉快的，而你和你的属于下们也都会浸淫在这份愉悦时，久久不能自己；彼此互道恭喜，激情拥抱，这是一幅多么感人的画面啊！同时你也是一定希望这份成绩单能保持下去，直到永远。

但别让高兴冲昏了头，下个年度马上就要来到，你也会立刻面临到其他的问题民苦恼。要知道，如果连船长都松懈下来时，他的船员更不知心飞向何处了。

过去一年你的绩效十分良好，这意味什么？这是意味着你的老板会参考这些业绩来订出你今年的目标，这也表示你已经没有回头路可走了——只有奋勇迎向前去。除非头一季就超过去年同时期的业绩，否则就只有在后面几个月里更加倍的努力了。

我们暂且把“年度”这个名词丢到一边，因为这只是一个会计计算的单位基础，然后以“季”为单位，详细规划一季一季的目标。

接着要争取更多的订单、追求更的高的利润、降低更多的成本、减少更多的预算差异等等，这些工作是没有止境的。当然，假如有一天你发现你再也无法进步了，这时公司可能就考虑由别人来接替你的位置。

总而言之，你的工作就是永不歇息地继续奋斗下去。

35．公司容许犯些小错

没有一个人或公司能够长时间不发生错误，总避免不了会有一些没有效率的事情发生，但只要在公司能忍受的范围之内都可以接受。我们研究后发现一个公司可容许犯错的程度相当高，即使一个新产品的毛利由原来的40%变成31%，这依然可以使公司活得很好而且利润也不低。

至于一个公司能容许多少错误及公司老板的期望，不是本章研究的范围，暂且搁下不谈，我回到原来的话题。当公司的毛利由原订的40%降为31%时，表示并不是你行事无效率，而是没有达到预期的效果。这不仅犯下错误，而且你的计划也是根据这些错误的目标执行的。所以，对我们来说最重要的是订出正确无误的策略规划并缩小错误的范围，这样，其他的作业就可因此而循序展开了。

另一方面，我们也要尽一切可能防范错误的发生。我们必须要有一个认知，那就是在没有减少公司利润的情况下，策略规划做得愈健全、愈正确，正确发生错误的机会也就会愈少。

这意味着什么？那就是我们宁愿多花些时间在策略（战略）规划上，也不要花时间在事后的修正工作上。

36．要奋力投入，别只当个旁观者

在欣赏一场足球、棒球或是网球赛时，你只是单纯欣赏还是想亲自下海，表现一记倒挂金钩，或是一支全垒打甚或一个漂亮的底线抽球？如果你只是想欣赏而已，表示你不愿投入。

在公司内部亦然，许多人袖手旁观，只是欣赏别人卖力表演而不想下场帮忙。假如你对业绩报告不感兴趣，或是不想面对群众，甚至你宁愿避免出错的话，那你还是安心地当观众吧！但如果你想下场一搏，证明你的能力的话，那么请到公司这个竞技场，随时把握机会，发挥你的实力吧！

在球场上当然会有风险，但相对的也有巨额的奖金在等着你。我们都知道一句话：“我做到了，我用我自己的方法亲自做到了。”你想，这是一句多么骄傲而感人的话啊！

只有在球赛或公司的竞技场中你才能感受到成功的喜悦与失败的泪水，这对我们短暂的人生来说是一大考验，更是激励我们不断奋勇直前、愈挫愈奋的泉源。

37．只有不断地成长才能增加公司的投资报酬率

人需要定期做健康检查，同样的道理，公司的健康状况也需要常常检查。但如果在短时间或某特定时间内检查某一个项目往往失之偏颇，误差甚大。只有经过长期观察且全面检查才可发挥效用。

什么是衡量公司是否健全的标准？我想你一定知道，对了！那就是“投资报酬率”。它是一个百分比，等于公司所赚的利益除以公司的投资金额，要想增加这百分比只有从增加分子（所赚利润）或减少分母（投资金额）着手。一般来说，这百分比在20%上下才算恰当。

就一般情形而言，增加分子比减少分母容易得多，当公司成本与支出控制得很好后，增加公司利益的最好方法就是增加公司的销售数量，要增加公司的销售数量只有一个方法，那就是促进公司不断地成长。

但如果你舍此方法而想从减少投资着手，你会发现这只会暂时对“投资报酬率”有所改进，但长期下去，公司只有一条路可走——拍卖和倒闭。

38．应该有充分的时间去执行你自己的工作

不管是不是自己分内的工作，也不管自己的能力是否胜任，一个过度热心的家伙往往喜欢把工作往自己身上揽，而且一直认为以他的才能与经验一定可为公司解决不少困难并可创造许多机会。

身为一个总经理，免不了要涉入属下们的工作中，但要注意，只有在属下没有能力解决问题或是不懂如何利用机会时，你才可伸出援手，积极地去了解该项工作。但这也只是短时间的作法，就长期而言，最后可能还是需要撤换这位不称职的属下。否则，你只有为这位属下做牛做马，导致自己的工作也无法顺利进行了。

记住！

公司请你当总经理，是要你做总经理的工作，不是要你代属下们做事。

39．解决问题要追根究底并对症下药

身为总经理的你，手边是不是有无数的问题与困难待你去解决？新产品开发计划被核准了吗？是否停止一切成本的支出来使今年的账面变得好看些？这些问题往往错综复杂，环环相扣，必须经过缜密的研究与思考才可解决。如果不管会使公司成长抑或衰退而不顾一切地去蛮干，最后你会发现，你的问题并未真正解决，但又同时衍生出更多、更大的问题出来。

比方说：一个产品的开发计划批准后，面临执行与实施上的其他问题。如果不计划周详的话，则竞争对手的反应也许会测试出你的策略规划是否健全，你也许会面临公司特别委员会的质疑，种种情况难以预料，到时候你一定会发现问题解决不成，又产生许多新的问题出来。你大概有过这个经验：有许多问题因时间急迫，无法做完整周详的可行性分析与深入的研究，结果造成漏洞百出，无以为继的窘况。

你是否错误地以为只要对资本的支出严加限制就可改善短期的现金结构？其实这样不但不能降低公司的成本，反而缺乏研究开发的计划以延续公司更长远的成长，财务结构也早晚非出问题不可。

40．一件事情完成后，再做下一件

一个足球员面对球友传过来的球为什么会接不住呢？是因为他的眼睛没有紧盯着球吗？这答案还不够明白，是因为这只是这位球员所发生的表面现象，但并不是真正的原因。其真正的原因是他在完成接球的动作前就已经开始筹划并构思下一步该如何传球？该把球传至何处？传给谁较好？反复思索这些问题终于因而分心，导致无法接到球。当你工作时，大概也有所发展却无法得心应手。你知道是什么原因吗？要知道一栋建筑物盖得愈高，它的地基也需要愈深才能维持稳固；船的龙骨安装得愈少，也愈容易翻覆。凡事都应按部就班、循序渐进，如果前一步还没踏稳，就急着迈第二步的话，一定会跌得眼冒金星。

但是，在做下一件事前虽然要先把上一件事做好，但也绝不可以因上件事还没做好，而拿来当挡箭牌或因循拖延的理由。这二者之间如何协调折衷，就靠主管们的智慧了。我们常常会发现有些属下在行事前，往往以还没有足够的资料做为理由而裹足不前，颇令人遗憾！但也有些不称职的主管没有耐心把事情做得完善，常常催促属下赶快办事，属下为了交差，也只有天马行空，毫无提出真正解决问题的决策就草草了事，像敷衍似地提出报告说：“······以上这是假设在本公司推出新产品期间，我们的竞争对手甲、乙、丙······等都没有作出任何的应对措施。”试想有可能竞争对手都没有任何应对措施吗？这种假设实属消极无益之提议。

以上所说的这些情形如果发生的次数愈多，公司也就愈难达到它的目标。

如果有一天，属下们偷偷对别人提到你时说道：“他固然不是最理想的总经理人选，但是却是我这些年来所看过最称职的总经理。”我想这时你就已经把上述二件事情的处理分寸拿捏得很妥当了。最后，要奉劝你一句座右铭：“宁可费时些，也不要急就章式的草率处理事情。”

41．公司第一个社会责任就是赚钱

企业是国家经济发展的支柱，同时它也必须善尽其社会责任，如给员工良好舒适的工作环境，提供员工发展与成长的机会，教育训练员工以提升其能力，给他们物质上丰厚的报酬······一切恪遵政府的法令。但是，这些都不是最主要的。

企业为了生存并获致持续及所需的报酬，它最重要的社会责任就是赚钱，其重要性超乎一切。只有这样，才能使老板的投资有所回收，有能力对社会承担责任并回馈社会。

公司只有获取高额的利润才会考虑更进一步的投资与成本支出，社会才因此会更加繁荣。一旦没有了利润，企业哪有能力去回馈社会、造福乡里？而且哪有能力去推展大的企划案？一旦没有了利润，老板马克思上就会清算公司财产，停止招募甚至资遣员工，造成员工生活的无助与恐慌。如果是家规模颇大的知名公司，还会造成社会问题与经济风暴，此时还能尽到它的社会责任吗？

如果公司不能善尽其社会责任的话，对每一个人来说都是一个悲剧，更是对社会根基的动摇与否定。各位总经理们，你们还能不把“赚钱”当成你们的第一要务吗？

42．要不断加强你的权威

你的权威与影响力可以直接反映你在公司中的地位，其范围愈大，你的地位就愈高，同时也愈重要。但要记住一点：你的仅威大小乃根据二个因素而定即外在因素（一般都会限制及减少你的权威）与内在因素。这些你所能控制与掌握的程度不一，一般来说，如果内在因素不能与外在因素并驾齐驱甚至超越之时，就很难增加你的权威了。

外在的因素持续存在，不会消失，包括一些与人员无关的经济发展趋势及其他也想加强其权威性同事们所带动来的冲突与压力。

对你而言，最重要而且具决定性的因素就是内在因素，即你的绩效与工作成绩单。如果你能持续地完成公司的目标甚至有所超越时，不但可充分发挥个人的发展能力，更能提高并加强你在公司中的地位与权威，因为没有什么事是比成功能让人醉心的了。

43．你的权威不是你主管所赋予的

有句话说：“有效的任命必须同时赋予它足够的威权与责任。”这不是一句废话吗？责任是一个能随便赋予的吗？威权又岂是别人所能够给你的？

有效的任命需要对人员有正确的选择及评估，这样被选择的人才会了解并有意愿接受这项责任，亦即表示有意愿将来接受任务的鞭策与职责的考验。许多人有资格及能力，但是他们并不想承担责任，一味想逃避这种驱策，不幸的是这种人还为数不少呢！

要知道责任并不会随着权力而来。源自对权力的渴望与向往，每个人或多或少都有权力欲，但是这种权力与威严并不是某一个主管或老板就能随便赋予你的。就算你经过他们正式的任命，但如果你本身不具备这项任命的责任与资格，将随时有被汰换职务的可能；只有在同事或下属间证明你的能力与责任感，才能使这项任命可大可久。所以，你的责任与权威必须透过同事与属下们的肯定才成。

有能力并称职的主管往往在这方面做得十分出色， 但他个人的权威受到别人的肯定，对成功的渴望、对问题无我的奉献而不受环境的左右、追求卓越与其成功的领导统御等方面，在在也都使其他人心悦耳诚服地接受他的领导，这时，他的权威与成就自然就能使他成功地达到公司的目标了。

44．数字不可能绝对正确

全世界没有一个老板能够很详细地知道其产品到底有多少成本，也没有一份财务报表或绩效报告能精确地算出该季公司的利润到底有多少。

公司在营运中所产生的一些数目字都是由公司的会计系统所产生的，通常它们仅表现最接近“真正”数值的近似值，不可能分毫不差。

这些数值的正确性与可靠性必须视该项工作的功能与重要性的不同而有所差异，数据愈重要时，它的精确度与可靠度就愈重要，我们的任务就是要缩小它与“真正”数值之间的差异。公司的决策就是根据这些数字而做成的，引用不正确的数字时，决策就会产生偏差，效果也会打折扣。同样的道理，这些决策所根据的数目字愈正确，其成功的机会也就愈大。身为总经理，你的责任就是在确认这些攸关大计的数字是否正确可靠。

公司委任外部的会计师事务所完成的稽核报告只是你获得这些正确数目字的第一步而已，虽然它们可以表现出你公司的大致情形，但这还不够深入，毕竟他们不是公司内的成员，无法对公司做透彻的了解与分析。而且他们也仅能就其会计方面的专业领域做分析报告，无法具体而微地对一些基本资料提供可靠的数据供你参考，如所需人力、仓库所需要的面积、工厂产能的利用率、机器的负荷、交货数量、在仓库待运的成品数量、订单及工单的数量控制等等，这些都需要你去获取最正确的资料，旁人是无法帮助你的。

45．不要虚耗宝贵的时间去防范一些小错误

与新进人员的面谈是最重要的了，选择一个适当的人才为公司服务，才是公司迈向成功之路。你当然会有一套与他们面谈的“公式”与问题，但不要忘了他们也有一套“应对招式”与一些标准答案来对付你。

在甄选公司的基层管理人员时，从面谈中可了解应征者对管理方面的能力与资格。我们通常提出的问题是：“在你的工作领域中所犯最严惩的错误是什么？”及“在你过去任职生涯中，曾做什么事情使公司蒙受损失？让公司的‘资产负债表’与‘损益表’发生明显的亏损？”你可以从他（她）的回答中学到若干事情。首先，由他们所犯过错的大小可以直接地推断他在过去那家公司中的地位及职务的高低。另外，也可从中了解到他（她）在领导统御方面的能力与资格。还有，很少人会重复地犯下相同的错误，如果碰到这样的应征者时你就要详加考虑了。最后，从他们的谈话中（有些人争功诿过、没有担当）也可得到自我内省与惕励的参考。

我们都知道只有大计划才有大风险，也才能对公司产生重大影响，在他们迈向成功的路程中，犯错是在难免的。

在处理重大计划时要有综揽全局的气度与做法，千万别斤斤计较一些小错误。我们所要注意的只是那些会造成致命错误的重大疏失，千万别本末倒置啊！

46．事情很难完美无缺

我们生活的这个世界很难求其尽善尽美，更可能常常事与愿违。所以经过一番努力后，纵使结果虽然收效95%，尚未尽圆满，但这95%已经不算太差了。

假设你现在身处于湖中的一个小艇中，突然发现船身有个漏洞，这时你会开始研究该船的设计图，对这个艇做一番彻底的检修吗？如果你真的这么做，现在也不会有机会在这里读我的书了。

好时我们应该如何应变？一个理性的人这时会立刻想办法堵住95%的漏洞再说，然后再处理剩下的5%，那就是先收集并利用你手中所有可利用的东西，找出各种可行方案，然后在这些方案中缜密地评估，再决定一个最好的方案，最后再把它付诸实施以及观察其成效如何。

但是，不可否认，有些主管并不会这么做，他们不会断然采取一些应变的措施，譬如马上降低存货、减少现金支出等收效迅速的治标方法，而是叫属下拟妥一份完美无缺报告，打算做彻底的整顿。但是，我想还没等到开始实施时大概公司就已经倒闭了。

假如你公司的支出太高，就要马上开始想办法减少；如果存货太多时，就要马上开始停止进货，而不要等到所谓“完美得无懈可击”的报告出炉后再开始采取行动；如果应收账款发现过高时，应立刻收集其中几份较大金额的资料马上催讨。更详细地说，如果你发现实在无法达成十万元的预定利润目标时，可采取一些不算完美但能立刻收到五千元利润的方案，也不愿旷日费时地等到完美无缺且可收到十二万元利润的方案找出后再实施，因为后者收益虽大，但毕竟是缓不济急。同样的道理，你也宁愿立刻想办法获得其他新订单以弥补所欠的目标，也不愿旷日费时地等到完美无缺、无懈可击并可赚到一百万的方案出炉后再实施。

假如经过一次努力就达成95%的目标时，你还有必要殚精竭虑、拼死拼活地追求所剩的那5%的差异吗？一块缺了一小部分的面包虽没有整块面包好，但毕竟是将近一整块面包了，如果情况许可且付出不致太多时，再考虑如何得到剩下的小部分吧！

47．千万别给人一种野心勃勃的印象

一个人永远无法借由别人的力量而成功，而且早晚遭致批评，再加上这批评若没有积极性与建设性的话，别人就会对你信心丧失。

一个具有高度热忱的人很容易让人感受到他的热心与好处，且有助于团队精神的建立并达成公司的目标。简单地说，领导统御就是一种无我、牺牲、奉献及协调的外在特质与表现，同时也展现热心与服务的高贵情操。这是使公司迈向成功所需具备的因素。

我们可以说创造这种形象并不需特别经营与造作，每一个人都会感同身受，为了要表现这种性格特质，首先必须充实自我。

在企业经营与管理的领域中，一个高度热忱的人最明显的特征就是个人对完美的追求与渴望。同时对他自己的工作有自我期许的精神，希冀自己能把工作做得比别人好，事实上他的表现也一定会很杰出。接着，对他能力的肯定只有一种方式——“晋升”。

48．一个有决策意愿与能力的人往往会胜过其他人

一个有作为的总经理要有绝佳的决策能力，我们应该听过很多有关的例子。所以，领导人要想成功，这是一个必备的能力。一般说来，决策并不是表现其顽固倔强的一面，也不是一种姿态与做作，它是一种意愿，代表在经过深思熟虑、分析利弊失后所采取的行动。另一方面，它不会披上道德的外衣，所采取的行动皆欲有效地达到其目的。再严格地说，它也是一种“资产”，是一种向完美挑战以赢得最大利益的性格特质。

每个人都想表达自己的意见，但是他们往往既不能让人信服又不想把其意见付诸实行，这并不是具有决策能力的性格特质，而它是同时展现坚强自主、自信与意愿去推动他想去推动的事。

但是，并不是所有能作决策的人必定会胜别人，也不是这种主管就一定值得学习效法。而是大部分的人都缺乏自信与意愿去采取行动，当然，与这种人比较起来，能作决策的人自然就比较占到优势。

要注意的是在让这种人晋升前或是你心仪地想要追随他前，先要仔细观察他的表现与领导的方向及目的。

49．成功的主管必须是一位无所不能的专家

一个成功的领导人会同时兼顾公司的目标与自己的兴趣发展，也会在公司的长短期需求间、内外在的发展及大小的计划上，都能够兼容并蓄地取得协调与折衷。公司同时在内在及外在都面临到“拓展”的压力时，这些亟思改变的趋势往往改变了现有的风貌与特性，同时，在这些内在及外在的因素中并非全然是我们所能够掌握的。所以，称职的领导人必须是个无事不通，甚至是会“变戏法”的专家才能有效地达到公司的目的。整个企业环境都有一个变化无常的趋势。简单地说，有太多的事情随时会改变公司目前现有的善。如客房的一些措施、供应商的决策、主要利率的改变及许多外在环境的变迁，都会带来很大的冲击。这时就非常需要一位“无所不能”的领导人来处理这一切了。

根据属下们自己搜集的资料所作的决策往往会影响到你的绩效，属下们的表现与绩效若不能尽如人意，可能与当初的计划有或多或少的差异，有些是时效上的，有些则是成果上的差异。不可否认的，有时属下的表现与绩效会比预期的目标还要好，但大部分并不能完全符合我们当初的理想与目标。因此身为主管的你必须一再检讨并审核这些属下的工作。这个工作范围很广，专业性又高，都在在说明主管必须具备多方面的知识与能力才能应付自如。

在决策的时效及内容上都须谨慎地评估与了解，才能作出正确的决策以符合公司的长期目标。但由于资源与可运用的工具有限，所以你的工作必须按照重要性与时效性来安排优先次序。一般来说，重新安排其优先次序。一般来说，重新安排其优先次序往往会耽误到原来目标的完成，所以，非到必要，千万别任意变更。主管们如何才能达成上述的目标及避免上述的种种困扰呢？只有靠他们的“无所不能”了！

50．良好的计划要具备多种措施，同时实施

没有一个计划能产生百分之百的效果，同样的道理，没有一个人能一直发挥他所有的潜能，有时候实施的效果可能往往比预期的要差些。总经理在工作的执行上亦复如此。由于外界反对的声浪及内有并不算完美的措施，往往会抵消掉部分绩效，因此，在拟定计划前要多作斟酌，任何方案都尽量考虑些备用的情况，所谓备而不用，当有需要时，它往往会发挥很大的作用。

这方面必须同时反映在决策的“方向”与“速度”上，当它们决定后，组织才会有所遵循。一个主管决策如果单纯到只是“增加销货”或是“减少存货”，而缺少其他的考虑时，往往会使用权属下们无所适从，更会使公司的绩效减少，成果降低。

欲使用权主管所定的计划如期完成，必须要在方案中留有余裕及备用的考虑，这样才能高忱无忧地达成公司长期的目标。因为如此不仅有更多备用的资源可供利用，同时也可更有效率地达到公司的目的。

公司所有绩效的评估都是以百分比的数值来考虑，要改变这个比值不是改变分子就是改变分母，甚至分子分母同时改变。因为这些比值中的分母（总资产、净资产、股数、数销货等等）都是大额的数值，改变颇难，也因此常常会藉着增长率减分子来改变整个百分比。但是，最有效的方法还是同时增加（减少）分子及减少（增加）分母才可求得最大（最小）的百分比。也正因如此，多种措施同时实施往往会增加成功的机会。

51．公司要想生存，必须依赖订单的增加而不是每笔订单中数量的增加

人的一生可用一条曲线描绘出来。起初始于零，青年时期智慧与经验的累积都非常缓慢，但随着时间的增长而加速，高峰会有数个，最后，每个人都免不了地要重归于零。

一个公司亦复如此。它有成长与繁盛，也免不了有衰落与败亡；不可能永远维持一定的局面，保持同样的情况，也不可能由过去的行事方式一成不变地应付未来。一个公司当然要成长不要衰落，这是和“人生曲线”的不同处。只要有心，它可以永远成长与兴盛下去，要想达到这样的境界，就必须要靠公司内每位成员的努力。

公司所有的计划与方案都是为了成长与兴盛，但如果没有考虑到新订单的增加，公司则难以成长；反之，如果新订单比计划的产量还要少的话，公司也活不了多久的。

一份订单数量有限，即使增加也增加不了多少，因此公司很难靠旧订单数目的增加来提高利润。这时，只有靠新订单的增加才能达成目标了。

52．分析资料与报告一定要让大家都有看得懂

身为主管的人每天都会在一大堆数目字中打转，这些数目虽然是单调的文字，但却能具体地表现出公司营运的状况。有句话形容得最贴切：“一个数目字胜过千言万语”。基本上来说，数字在公司的营运中是做为评估的标准与衡量的工具，不但能从中得知进度完成的状况，也可做为内部自我进步的轨迹与参考。但这些数字如果没有包括公司会计系统所产生出来的数值的话，轻者使我们无法了解公司营业员运与体质的全貌，严重的会使公司的一切管制系统失控，造成不可弥补的损害。

这些数目字一般是代表公司所有业务的情况，如交货数量、进货数量、生产数量以及其他相关的数据及资料。除此之外，它还能显示将来可能性的结果、对“损益平衡表”的影响、资本情况、新产品或新计划是否值得花钱继续推动、成本与花费的分摊一是否合理等等。

但是有一点你必须要坚持，那就是这些数据与数值所代表团的意义必须能使每个人都了解，这样我们才可以据此下判断、作决策。千万别咬文嚼字，更不可卖弄专有名词以显示其专业素养与才能。

身为主管的你，免不了会在一大堆数字中打转，但你必须要确定这些数字的真正涵意，它必须是人人都能了解的概念。试想想，如果连你都不明了的话，公司老板又如何能了解呢？

53．决策人员地位愈高重要性愈大

决策的重要性与作决策者的地位成正比。地位愈低的人所作的决策愈是属于基层作业方面的，通常这类决策不需要太多的说明，所有可行性的方案也不会太多；除此之外，它几乎都有一定的“公式”可循，没有什么重大的变革，而且也不需要太多的参考数据就可产生结果。

但是，随着决策者地位的不断提高，他在作决策的过程中也需要更多参考资料，低阶层所使用的作业手册与程序也变得愈来愈不重要，同时，也愈来愈没有一定的规则可循。

同样的，决策者的地位愈高，愈少使用到一般低阶层所使用的衡量标准与工具，愈没有前例可循，也愈需要更多的分析与报告。更进一步说，决策者的地位愈高，就表示他和老板之间的关系愈密切，所作的决策也愈具影响力，对公司的未来发展也愈具关键性。

也正因为如此，愈高地位的决策者，他们所须具备的知识、能力、背景、训练与经验也愈重要。

54．分析与参考的资料必须具体化才能作出正确决策

表现杰出的总经理都知道“正确”的决策会增加公司的利润。就像桥牌高手或扑克牌玩家都具备有“扑克牌的概念”一样，一位专业的主管也都有“企业营运的概念”，这种能力是多年来所得——一种混合成功与失败、欢笑与泪水的经验累积。

但是，任何一位成功的总经理都不能只靠他的“概念”就可行事，还要有具体化的数据在手中才可发挥作用；也才能具备说服力并据以影响老板们。

这些具体化的数据尽量避免使用累赘的辞藻与华丽的修饰，只是简单而明白的数目字，如“投资报酬率”、“公司收益”等等，其效果胜过千言万语。没有这些量化的数据，决策者很难做出正确性的判断。

55．生存就是意志的竞赛，谁坚持到最后谁就赢

身为总经理总是希望他的属下能尽心尽力，也希望他能充实自己，对公司做出更多的贡献。而成功的属下们能够遵循总经理的指示，对公司有杰出的贡献，原因无他，因为他们有自我激励的能力以鞭策自己坚持下去，而且绝不受环境与外在因素的干扰，不达目的绝不终止。但那些不胜任的属下们却往往因循怠惰，害怕自己的弱点被别人发现，处处显示得被动而不积极，自然不会达到公司所赋予他的目标，他的失败更是可以预期的了。

为了公司的生存与发展，你一定要向客户说明公司所提供的产品与服务是如何优于你的竞争对手，也一定要设法增加公司的销售额，并降低供应商的进货成本。这些工作在在都需要你持续不断地努力经营，矢志以恒并奋斗不懈地坚持下去才能有所收获。

有一句广为人知的俗谚说：“永远不变的方式会使意志消沉下去。”这话虽然不错，但它却可考验一个人的恒心与毅力，所以只有成功的人才会推翻这句话，并永不妥协地坚持下去，如果放弃了希望，也就放弃了意志，则失败就会接踵而至。因此，我们可以说：谁能坚持到最后一分钟谁就赢。

成功的总经理总是会不断地激励属下们持续不懈奋斗下去，因为成功不是靠虚有其表的表面文章，而是靠意志力的坚持。同样的，成功的总经理并不是靠征服属下们而成功，而是靠他对意志力的坚持，这也是能赢得属下们敬重与信赖的唯一的原因。

56．开会并不只是恭逢其盛就好，而是······

各位想想看，一位总经理穷其一生究竟花多少时间在会议桌上？当你知道答案后一定会吓一跳。而提到会议，会议有正式会议与非正式会议；有些会议能发挥其作用与功能，有些会议却不能。但无论如何，会议是一种沟通意见与解决问题的方式，如果不能发挥其作用或功能，不仅浪费参加人员的宝贵时间，更显示公司没有效率。许多人参加会议只是去“参加”或“签到”而已，开会时蜻蜒点水一番，会议后又毫无收获，难怪有许多人抱怨参加过太多无聊的会议。

会议，顾名思义是将所有的相关人员召集起来开会，参加的每位成员可以表示对某事情的看法，当然，其中可能包括一些偏见及为自己辩解的言论······所以，经理人必须在会议中纠正他们对某些事情的错误看法，克服他们的偏见，沟通协调以增加其个人的能力，这些都是会议的真正目的。

在参加会议之前，你曾先做过“家庭作业”吗？充分的准备才能达成当初预期的目的。你们在会议中把公司的政策或目标当作会议的重点吗？把会议的注意力都集中在达成该目标或方针所需的条件上吗？如果上述问题的答案是肯定的，那么你们的会议起码已经成功了一半。毕竟，会议是否成功不是看会议的次数，更不是看出席率的高低，而是以是否达成公司的目标与方针而决定的。

要记住！我们参加会议只有一个目的——那就是达成公司的目标与目的。

57．千万别因循苟且

一个公司出现失败症状的第一个现象就是听到下面的谈话：“我们要更深入的分析与讲座所以我们还不能······”，“这些资料并不齐全，所以我们还不能······”或“一定还会有其他的代替方案，我们可不可等这些方案出炉后再······”。

如果一位主管只是一味地要求更充分的准备资料才肯下决策，那他不但是逃避责任，更不了解决策本身即是含有若干风险的。虽然我们应尽量避免贸然或太早地下决策，但是我们也不能等到资料完全搜集妥当后再下决策，或者更糟糕的就是根本不作决策，否则公司何必花高薪请你做现成的总经理呢？

在你成为总经理的生涯中，或多或少都免不了会碰到逃避责任，害怕负决策失败罪名的同事或属下，但这样他们能逃避多久呢？一周？一月？一年？到头来终究还是需要面对责任（当然若因此被解雇后就不必负起这些责任了）。也只有无能的主管才会容许有这种属下存在。

如果真有这种情形，这位总经理总有一天会被换掉，而这些属下们也会另谋取他就了——因为他们都无法达成公司的目标。

如果有机会在公司招募新进人员时和应征者面谈，我想一般会对应征者的“经验栏”有很大兴趣，更想看看他们在“过去所达成的目标”这一栏内填了些什么。如果你是上述这些逃避责任的人，那么这些栏内都一定会是空白的。

最后，我还要强调的就是，每个人的经历都是从失败与困难中学习的，逃避你的责任只会使用权你在这方面经验欠缺。

58．一个人如果需要更多的资料才可作决策的话，他就不会主动积极地工作

分析资料对一位总经理的重要性就如同几杯水对口渴的人一样，第一杯水永远是最润口的；第二杯的效果就打了点折扣，第三杯······一直到第N杯后我看他也会涨死了。同样的情况也可能出现在公司里，我们常常看到公司的资讯部门印出一大堆的报表，虽然资料详实且丰富，但我看没有人会认真阅读，最后大概就是往字纸篓里一丢了事，眼不见心不烦。为什么会如此呢？就是因为它把人们都淹没在这些成吨的“废物”中，教人无从详细阅读。主管如果没有参考资料就胡乱作决策固然不对，但一味地要求更多更繁的分析才作决策的主管，也不是称职的主管。

如果总经理听任这种事继续演变下去，他的属下不是因为繁琐的工作而逐渐丧失斗志，就是一味把责任推给别人而不会积极主动地处理事情。称职的总经理只要掌握真正需要的资料就能无往不利地处理任何事情，同时更不会允许他的属下有上述的行为发生。

59．组织的层级愈多，管理的效果就会愈打折扣

你曾参加过室内“口耳相传”的游戏吗？有一大群人围成圆圈排排坐，由第一个人把一句口耳相传的耳语传达室合第二个人（旁人不能听到），然后第二个人再按照同样的方法传达给第三个人，就这样一直传到最后一个人，然后最后一个人再把刚才听来的耳语高声宣读出来 。这时我们发现一句话传到最后一个人时往往改变许多。即使是利用其他最先进的科技产品（如录音机、扩大机、传真机等）来传达某项讯息，依然会有“失真”的情况发生。

在一个公司中也是如此，每位成员间的沟通与联络绝不会完全没有失真的情况。对公司规章或命令的反抗心理及不正确的作业，均会产生失真的状况。

“电子通讯”中有个专有名词：“失真”，亦即无法百分之百地把原来的讯号完整地传达室送到另一个地方去。每一个公司的内部联络作业都会有此“失真”的情况，员工或出于自我保护的心理作崇，或不愿承担其责任，都不会完整地把公司政策与命令贯彻下去，每次共和人要比前一次稍微好一点点即可，于是虚应故事般地因循下去。

同样的道理，这些属下们往往只求其工作绩效比主管所要求的标准超过一点点即可；他也会把多余的绩效隐藏起一以备以后“不时”之需。这样，他的主管就不会很明确地了解属下们的真正情况了，“失真”也就因此而发生了。

能干的总经理明白这种“失真”的情况绝不可能完全禁绝，与其努力防范其发生，还不如有效地把组织内的层级数减少。组织的层级愈少，联络及沟通的次数也愈少，也就愈不可能有“失真”的情况，就这像所讲的“口耳相传“的游戏一样，参加的人数愈少，最后一个人的答案也就愈不致离谱。

60．别草率作决定

早产的婴儿往往比其他正常的孩子难带。换句话说，愈早出生其危险也就愈大，一个儿童也需要长时间去发育、成长，这样才能健康愉快地生活下去。组织的运作亦复如此，太早作决策或作出没有必要的决策都会对组织产生负面的影响。

一个公司决策的工作是落在你——总经理的手中，而每个决策都会对公司产生重大而深远的影响，也正因为如此，才更需要时间去深思熟虑和分析比较。另外，总经理的位子能坐多久，也全靠你是否能避免这些没必要且贸然的决策。如果不能避免，你的属下对你也不会信服。最后，不但会给公司造成损失，而你也一定会丧失总经理的位子。

总之，作出不需要的决策不但增加公司失控的危险，也增加你被撤职的危险，轻者你的属下只会认为你是一个爱管闲事的人而不是一位称职的总经理，但严惩的话便会影响公司的运作与执行系统。另外，不需要的决策也可以说是一种不成熟的决策。浪费宝贵的时间作贸然的决策，这就好像儿童一样，愈是早产，发育也就愈难，将业的危险也就愈高。

草率且不成熟的决策往往会导致错误，你的绩效也因此会大打折扣，不但组织的成员对你丧失信心，公司的老板也会对你信心全失的。

61.主管要以身作则

主管对属下们能自然而然地起示范作用是最有效的管理方式，通常也最具说服力，而且比刻意地造作有效多了。因为如此往往能感动属下们，激发他们的昂扬斗志，起而仿效；此外，还能消除属下们退缩与观望的消极心态。

这种示范作用与其他方法不同，最大的差异就是它没有正式的资料及程序可供遵循，因为勉强地将责任与工作加诸于员工身上而不从内心影响他们的话，将只会使他们成为一个活的办事工具而已，表面唯唯诺诺但实际上却无法真正地投入工作。

管理的讯息一般而言，是经由正式的沟通管道为媒介，但这种自然又不造作的示范作用却是借故着非正式的途径来传达。称职的主管在面对公司种种不利的“谣言”时，最好的应付方法不是与它正面冲突，也不是故意忽视它的存在，而是以自己出于自然的行为去粉碎一切“谣言”，并起带头作用来影响属下，使他们产生期望与参与感。这样“谣言”自然就不攻自破了。

62．公司的一切作业都必须由相关人员签署才可

一般公司只有在金钱支出时才需要有关人员的签署，但是讲求效率的公司将公司一切的作业都纳入此系统，举凡市场、行销、工程、人事与采购等等，一切作业都需要经过相关主管的签署才能生效。

身为总经理的你必须清楚地了解公司每件重大的事情与措施，以及未来的趋势与发展，只有靠这种制度才能综揽全局。

所以你务必要求公司的每个作业都有相关主管的签署，负责主管的职位高低则视这项作业对公司“投资报酬率”的影响程度而定。只有无效的管理才须事事由总经理签署。

所谓无效的管理是指每件事情最后都需要经过你的签署才奏效，而你又非三头六臂，这不但会顾此失彼，也毫无效率可言。要记住，身为总经理，你的工作只须作重大的决策，千万别本末倒置。

公司的资源有限，必须发挥它们最大的作用，运用这种方法正可达到这种目的。

63．数字代表一切

一个吹满的气球只要一根针就可戳破，同样的，公司营运是否上轨道？体制是否健全？只消用几个数字就够了。以前有个故事是说某个暴发户刚买了一匹马，他花了几周的时间从动物学、遗传学及其他各种不同的观点去比较分析，一匹马的嘴里到底有几颗牙齿？但是还没有一个结论，他的朋友知道后就对他说：“笨蛋！你不会亲自去数一数啊？”

的确！一个数字往往胜过千言万语。我想你一定会在公司里听到过下面的谈话：“这份订单情况如何？”“你公司营运状况如何？”“唔！表现还差强人意！”，“绩效正如当初预期的一样好！”及“表现真是糟透了！”等等，如果在会议中听到你的属下是这样向你报告时，你一定不会满意吧！身为总经理的你，必须详细地问他这批订单到底好到什么程度？售价、成本多少？销量有多少？总共有多少利润？这些都需要有具体的数字作根据，千万别净用一些形容词，因为它们既不能量化，也不能加以衡量与比较。

到底什么样的数字是我们所需要的？这是我们必须更进一步要求的地方。第一是必须要有反映现况的数字。如本月公司的销售量、公司产品现在的价格等等。第二是必须要标准或目标的数量。如本月销售量的目标是多少？公司产品当初预计是以多少卖出等等。如果前面二个数字差异太大，还必须要有第三类数据——差异到底原因为何？如公司销售量本月比预计的目标差20%，其中有多少是甲产品所造成的？有多少是乙产品造成的？另外，在产品成本的结构中，如果实际所花的成本比当初预计的成本差10%，这10%究竟是什么引起的？材料？人工？间接制造费用？各差异多少？如果可能，还要有第四类数据——预计未来的情况。例如；经过作业改良后，产品成本预计在半年后会较现在的成本减少10%，或公司的销售量经过促销后预计在三个月后会增加8%等等都是。

要想有效地营运及管理，务必请多多地利用这些数据！

64．新官上任三把火——好好地利用它

有句俗谚道：“凡人都是拒绝改变的”，这句话我想对新任的总经理来说，有些地方是可以用来勉励的。

“拒绝改变”是每个人几乎都有的心态，但一般人却从不明白地讲出来，只是暗中表现在对公司规章与程序的漠视、本位主义、未能达成预订的目标、分析资料不完整及士气低落等等方面。

如果改变不是当初预期的情况，人们自然会有抗拒排斥的心理，但如果大家都期望这项改变时，情况就不一样了。聪明而有智慧的主管往往就会“创造”出这种期望，以便顺利地推行改革，尤其是新任的主管更有机会去“创造”这种期望。为什么呢？原因无他，“新官上任三把火”，每个人都希望新人新气象，能对公司有番作为，这也是新任主管所应珍视的“蜜月期”。

进一步地说，所谓“蜜月期”的长短是决定于下列因素，第一是公司过去业绩的好坏。如果公司过去的表现很差，不但每个人都亟望改革，而且以前也一定会有人将之付诸实施或作了某些改革的建议，因此人们对此早已产生共识，并也一定有若干成果，所以我们可以说公司过去的表现愈差，你的“密月期”了就愈短。

第二个因素是前任者的措施是否还继续保留？保留的时间愈长对你愈不利，因为经过长时间的影响，每个人都习惯了旧的措施，对它已经产生一种牢不可破的观念，改变极为不易。

第三个决定因素就是组织的大小。组织都会有一种惰性存在，坚信改变往往不会带来好处。而这种惰性与公司规模的大小成正比，人数愈多惰性也愈大，也就是说组织愈庞大，也愈要花更多的时间去沟通并产生共识，以便推行这种改变。

一般而言“蜜月期”不可能持续长久，所以成功的主管都亟望这些主要的改变能尽早付诸实施以便延长这个“蜜月期”。但是也不要一味地求快而仓促改变，最后效果却未臻理想，那么属下们自然对你失望。不过，通常实施得愈晚，所遭受的阻力与排斥也就愈大，当“密月期”过了以后，属下们亟思求变的心理与意志就会逐渐减弱。

另一方面来说，若你在“密月期”中没有任何改变，一切犹如往昔，你的属下们一定误以为你很满意目前的状况，不想求变，如果以后你再想改变的话，那真是难上加难了。

65．不要涉入属下私人的生活

在新英格兰地区有位牧师，有次他带领一些信徒在证道。仪式中他祷告：“我们不可偷窃！”下面的信徒齐声高呼：“阿门！”牧师又说：“我们不可作奸犯科！”下面的信徒又齐声道：“阿门！”接着牧师又说：“我们不可奸淫！这时，只见前座一位美丽高贵的妇女却站起来叫道：“等一下！牧师！现在你已经不是在祈祷，而是在管闲事了。”]

公司内的人际关系亦复如此，当你私底下与某位属下愈熟悉，你的其他属下们就愈觉得你是一个信心的家伙；当你愈想打听属下们的私生活时，大家也愈觉得你是一个爱管闲事的家伙，到最后免不了会出问题。如果你只在公司内和他们扮演“主管——属下”的角色时，就不会把这种关系扩大到私人的生活中，所以要想做到这点，千万别对属下的私生活产生欲一探究竟的心理。

因为如果你涉入某位属下的私人感情中，有时不但不能大公无私而理智地处理事情，也许还会招致其他属下们的愤懑，尤有甚者，那位属下不仅不感激你，反而会恨你一辈子。

66．良好的管理的两个步骤

有些主管把一切工作都推给属下们，这并不是正确的方式，因为你与他们必须各司其职，他们的工作是帮你搜集资料，提出他们的看法与建议，而你的工作就是根据这些资料与建议下决策。

良好的管理首先就是必须确定目标，目标订得愈具体愈好，因为这样不但能充分地解决问题，而且会提升属下们的能力与效率。

当你第一次审核这些目标时，往往会对你所面对的问题感到茫然而无所适从，这些问题或许很棘手，但也可能没有你想象中的严重。这时，你就必须仔细地列出所有的目标及达成这些目标所需要的准备工作，先不要管时间的压力或组织内可能的反应，但尽可能清楚、详细地列出，每一项工作都必须是为了完成某个目标所设。经过这番折腾后，你会发现某个工作完成时不但可解决某问题，也同时解决了另外一个问题，这样便会使你发挥最大绩效。如果不经过这个程序你就不会获得这种结果。

其次，每项工作都必须按照优先顺序加以排列，这样才能循序渐进进地解决问题，也不会有本末倒置的情形发生。

67．决策的错误，大部分是由于未能掌握时效

假如你吃过法国菜的话就知道醋的重要如同在企业的营运与管理中，时间代表一切的重要性。公司为了成长并强化体制，以及引进新产品等所做的努力基本上都值得肯定，但如果未能掌握时效的话，将全使一切的努力化为乌有，不可不慎！

公司每年都有成百上千的市场计划推出，但如何使其发挥作用呢？即必须针对未来市场的状况、产品的发展趋势及对手可能的反应等等作出正确的决策。

每种决策都可分为实施前与实施后这两个阶段。实施前必须做好仔细的规划与评估，并有效地“促销”出去（从你的老板、属下及客户们诉求）。实施后就是将之付诸实施，并检核其绩效。大部分决策失败都是因为未能有效掌握这两个阶段的时效。

撇开这两个阶段不谈，管理人员们选择这个实施的日期更是重要，因为实施前或实施后如发现错误还可随时更改，但实施的日期一旦决策后就覆水难收了。

为求有效的管理，必须检视这两个阶段是否有缺点发生，而检视必须具有时效性，否则时间一过就算把错误改正的话也无济于事。

68．公司只有两个问题

公司永远都会面临问题的存在，这些问题都是高级主管必须解决的，而这些问题可分为两类：公司为了成长所产生的问题及公司倒闭清算所面临的问题。前者是由主动积极的总经理所产生，后者是由被动消极的总经理所产生。因为每个主管都同时具备这两种性格特质，因此他的成功或失败就在于他哪种性格特质较强烈了。

一个公司不可能一直面对成长中的问题，因为这种问题总有迎刃而解的一天，但一旦后者的问题产生后就只有说再见了。也就是如果后者的问题一再困扰你的老板时，你就会面临被解雇的噩运了。而一个能干的总经理，其能干的程度往往和他所产生前者问题的数量成正比。但是如果他不能永远保持进步的话，不久也会面临到后者的问题了。

69．经常检讨各个计划的先后次序是否恰当

公司在拟定预算前先正式地提出所有计划，并附上详细的分析与评估，最后还要把这些计划按照先后次序——加以排列出来。换句话说，这些计划是半看前的会计年度开始时就订出来了。经过这么一段时间后，事情的发展与演变往往不如我们所预期的情况，此是这些计划的先后次序就要重新检讨修正了。

何况，任何一项计划都有一个最大的目标，那就是增加公司的利润——“投资报酬率”。“投资报酬率”也会随着时间的演变，而有所不同的发展，因此，这些计划的先后次序也需要随时检讨修正了。

最后，竞争者的策略及市场上的趋势也会随着时间而有异，所以想要成为成功的主管，必须随时检讨公司各项计划的优先顺序，而且修正时绝不迟疑。

70．后语

不管你过去所接受的训练及经验有多少，有时仍会感到所谓的“职业倦怠症”，这时你所需要的不是技术上或物质上的支持，而是精神上帮助。那么该如何做呢？不妨针对下列各点重新调适你的工作意念，以便重新出发。

——想象力的提升

——革新的意愿

——规划能力的加强

——执行的技巧

——达成目标的意愿

——负责的态度

——积极主动的人生观