东经控股集团CIO 王甲佳

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作者：CIO INSIGHT 发表时间：2009-8-8
学以致用是根本，以用促学是动力。如何务实，各个企业自有千秋，云胜公司也不例外。
知识管理和业务的关系如能做到筷子这样简约，支持效用又那么大，就是成功的。事实上从这个案例中折射出的问题是，大家共认的好事情最后变成“两张皮”。而这种现像往往是不直接增值的那个方面被弱化，直接创造价值的那方得不到有效支持而成长缓慢。
杨华光是CIO，事实上也承担了CKO的角色，不过这个CKO是完全的花钱祖宗，消耗时间的大户。如何让组织回归到学习型组织的基本规律所支配的道路上来，我认为学以致用最为关键。学习的驱动力只有来自于个人原始的价值追求乃至组织的价值追求才是有效的。
我看可以从这样几个方面去努力：
首先，树立一个实惠的学习价值观，没有必要为学习而学习，也不特别鼓励为兴趣而学习，一个机电企业，有的员工喜欢研究明史，这很正常，但是在官方不会受到鼓励。我们的每一个铜板只能支持我们具体业务所需要的学习。也就是说，学习聚焦在具体业务的管理水平、操作水平、创新水平的提升上。
其次，具体的学习方式以问题驱动，不断增加FAQ（常见问题解答）的数据量和水平。目前许多企业的信息化程度不低，操作具体业务通过系统来进行，以前我们都习惯做一个很大的帮助文件，甚至将那么多的企业管理程序文件链接过来，做操作参考。我觉得同步做一个“操作行为支持系统”就是非常好的互相学习方式，具体做法像维基百科、百度知道这些机制一样。所不同的是，它是聚焦于我们具体业务、具体系统、具体模块和菜单。
再次，这是特别重要的，通过内部的互相学习加大在知识方面的落差之后，引导大家对于外部知识的学习。如果我们做了上面的系统操作支持系统之后，关于标准化、关于工艺、关于管理的知识需求就产生，学习欲望就会被自然激发。组织内部既有的知识显然就不够用了，大家一方面会激活以前的知识储备，另外一个方面也驱动了实时的知识寻找进程。这样学以致用的动力问题就解决了。我们可以持续地这样操作。

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