流水线研发：吉利的新引擎 - 浙江吉利控股集团

　　技术创新似乎已经在中国成为一种新的全民信仰。2009年底，美国《新闻周刊》和英特尔公司联合发表了全球创新调查报告，该报告表明，93%的中国人相信技术创新将对经济发展产生积极的影响，有63%的中国人相信30年之内中国将成为全球技术领先者。  

　　如果我们将中国企业视为技术创新的主体，那么情况并不如此乐观。从实用角度来看，除了“山寨式创新”，大多数中国企业在这一领域与全球公司的能力差距明显大于生产工艺与制造水平。

　　与“丰田生产方式”相比，“丰田开发方式”虽然名气要小得多，但《丰田产品开发体系》一书指出，丰田产品开发上取得的成功与其生产方式同样重要，而且随着精益生产在全球的普及，以及竞争日益激烈，“未来十年，产品开发将成为业内竞争的焦点”。

　　对于中国汽车厂商研发方式的研究就更少，也可以说，大多数自主品牌还没有建立起有特色和竞争力的研发体系，正如本文的主角之一吉利汽车研究院院长赵福全所说的，“以前大家都没有章法，太多是乱出拳，你还怎么去研究他到底是少林还是武当”。

　　赵福全认为，吉利汽车已经独创一套非常实用有效的“拳法”。他用三句话描述了他历时三年帮助吉利建立起来的全新技术体系“与国际接轨，适合中国国情，具有吉利特色。”三年前赵福全从华晨跳槽来到吉利，并很快开始掌管吉利汽车的研发。吉利曾被认为是中国最低档次的汽车品牌之一。

　　就是这个起点低的汽车公司，只用了三年时间，完成了至今外界仍没有真正理解也没有真正相信的技术跨越。2008年7月，吉利的另一款新车远景撞出了四星，是此前所有测试过的自主品牌中唯一一个四星，其42.2分的分数超过了很多合资品牌。

　　2009年12月，吉利熊猫以45.3分的成绩，成为首款获得五星安全的A00级小车。评价方甚至认为熊猫的五星成绩，标志着自主品牌的经济型轿车被动安全技术已经和国际接轨，因为这是在同类车里面继丰田的雅力士之后的第二款C-NCAP五星车，而合资品牌雅力士属于A0级别，且售价等于熊猫的两倍。

　　与此同时，J.D.Power发布的2008年中国汽车性能、运行和设计调研报告也显示：与2007年相比，2008年中国汽车业平均得分上升了3分，而吉利则上升了20分，提升之快令人瞠目。

　　更重要的是，三年中吉利研究院完成了吉利未来5年的产品规划：到2015年要实现在5个技术平台下打造15个产品平台，诞生出42款新车，其中已经开发完成或接近完成的有近10款，另有10余款产品正在全面开发中。

　　这一系列成果的背后是整个研发体系的转型。2010年1月，国务院授予“吉利战略转型的技术体系创新工程建设”自主创新工程类国家科技进步二等奖(一等奖空缺)，成为此次获得该类奖项的唯一一家汽车企业。

　　这个获得国家最高奖项的技术体系，既包括基础的组织能力建设，将吉利的研究院从原来的“农民起义军”改造成成建制的正规军，也有适合吉利厂情、中国国情的创新。在《商务周刊》看来，这个系统最大的创新亮点是全新的产品开发流程，而该流程的最大特点就是效率，能够用1400人干4000人的活。在一个指挥系统下，将一个人的时间分成不同的部分，再进行合理的调配、考核，这是利用矩阵式管理实现的。

　　赵福全对此曾说过，他最自豪的研发管理就是让工程师进行“重复劳动(设计)”，这样既可以提高设计效率，更能保证设计质量。

　　而我们将之命名为流水线式研发：其基本思路是将车的研发分解为由若干小任务组成的任务流，把研发部门看成不同的工位，任务流从一个工位转到下一个，形成一条研发流水线。在吉利，现在平均每三个月就有一个整车研发从流水线上推出去，然后又有一个新的整车研发任务推进“流水线”。

　　垃圾堆里设计不出好车

　　2006年年底，浙江临海市的一个小饺子馆里，赵福全和丁勇正在吃午饭。丁勇刚刚被赵福全从沈阳叫过来帮忙，两个久别重逢的搭档边吃饭边热烈地讨论如何将吉利集团的技术体系整合到一起。突然，旁边一个黑瘦的年轻人插话进来：“你要真能做到，那我得祝贺你，不，我请你吃饭。”

　　饺子馆旁边就是吉利汽车研究院。在下午召开的年度经营大会上，赵福全做了一个小时的关于技术体系整合的专题报告。这也是他加盟吉利两个月后第一次将自己关于吉利技术体系整合的想法系统地对外宣贯。“所有人听完都说挺好挺好，”不过他又看到了和小饺子馆里那个年轻人一样的眼神，“大家认为我说的东西不可能在吉利实现。”

　　在来吉利之前，赵福全的名号在中国汽车业界已经足够响亮了。这位日本广岛大学的博士1997年4月进入美国克莱斯勒汽车公司任产品工程师，一年后成为戴姆勒-克莱斯勒公司从事发动机研发的工程专家，再一年升任高级专家，负责汽车动力总成开发研究，2003年6月开始任该公司技术中心研究总监(Research Executive)。在戴-克工作了7年多后，2004年4月，赵福全回国，就任华晨汽车副总裁。赵福全在华晨主持开发了尊驰、骏捷、酷宝及骏捷FRV等车型。2006年10月，在没有任何征兆的情况下，赵福全离开沈阳。

　　吉利汽车研究院副院长吴成明也没敢对这位名气很大的海归新上司抱太大希望。据吴讲，他2001年来到吉利，5年中研究院换了8任院长，各路神仙都有，基本上不到一年就走了。他对于空降兵以及他们的理念已经麻木了，觉得都是中看不中用。

　　在饺子馆站出来反驳新来的集团副总裁兼研究院院长，十分不像吴成明的作风。“这是个人精。”有人告诉赵福全。其实吴成明还真认识赵福全，但听说他并不负责研发，加盟吉利的主要使命是要去国外创办吉利美欧工业园。

　　但没过多久，吴成明就开始刮目相看了。他看见一群工人在院子里，拿着气焊枪费劲地烤化了地上的停车线，又用高压水枪把烤化的白油漆完全冲掉，然后在两边画上了新的停车线。

　　赵福全想让大家看看他的决心。他站在院子里用手比划了一下，“现在车都整整齐齐的停在两边了，原来院子整个就是个大停车场，我看了这个闹心”。现在包括车的位置、之间的距离，以及车头方向，都有了明确的规定，违反这些规定就要罚钱。

　　赵福全要在研究院大力推行全面的标准化管理，他先从日常行政下手。赵福全办公室的书柜里整整齐齐的摆放着各种他来吉利后组织编写的标准及手册，他特别拿出其中的三本——这三本手册是技术以外的各种规范，包括门牌、门卡的规格。研究院有专门的吸烟室，每个办公室都规定不允许吸烟，发现一个烟头罚款100元。甚至办公室里摆放的植物都做了规定。

　　“一眼看过去，一切都要干干净净、整整齐齐。”赵福全对《商务周刊》说，“垃圾堆里设计不出好车。”

　　比办公室制度更重要的是技术标准的统一，因为在这之前吉利汽车的生产基地也有自己的产品开发部门，各自独立开发产品，所以基地间的图纸标注都不一样。“我开玩笑说，吉利的技术人员之间交流需要翻译，不是中文翻译，是技术翻译。”赵福全说。

　　技术和开发标准化是赵福全构想中吉利研发平台化、通用化战略的基础。图纸不统一，就无法通用零部件；技术标准不统一，就不能通用测试标准和试验标准。他解释说：“这些都不能通用，那你每一个设计都需要重复试验、重复开发，产品如何推陈出新？你的产品凭什么有竞争力？”

　　但整合肯定困难重重，用吴成明的话来说：“前几任院长早就想统一了，但是说服不了基地，你把谁的儿子抱走，谁能愿意？”

　　赵福全努力的推行他的技术体系整合的大战略。让吴成明想不到的，只用两年多的时间，赵福全就完成了这个“不可能完成的任务”。“以前的人还是太看重这个位置了，很可能一句谗言，乌纱帽就没了。”赵说，“我在吉利做这种事是‘一不怕苦二不怕死’，反正我一不抢钱，二不夺权，就是要做事。”

　　磨刀不误砍柴工

　　2006年底，临海吉利汽车研究院只有300多人，规模与跨国公司动辄上万人的研发团队仍然相差太远，即使与当时国内其他自主品牌的研发团队相比，也是相当薄弱的，而且这个团队以大专生为主。

　　这样的团队恐怕在全球汽车行业都不多见。“刚开始时我说要做PPT，有的员工竟然都不知道PPT怎么做，楼上楼下问，急得满脑袋汗。”不过项目都是马上就得开始，就在经营大会之后不到一个月，中国汽车技术研究中心公布了C-NCAP(中国新车评价规程)第二批6个车型的安全碰撞测试结果，首次参与碰撞测试的自主品牌汽车安全性能全部表现欠佳，其中吉利自由舰仅获得二星。

　　对吉利来说，这又是一个生死攸关的关口。“就算当时有人质疑C-NCAP的结果，但是吉利撞出两星谁都相信，人们固有的印象决定了吉利就是两星。”赵福全说。

　　他知道自己必须尽快解决产品安全问题。“李书福是最务实的一个人，对吉利这种时刻游走在生死边缘的企业，你光给他讲理念是没用的。”赵福全说，对于海归，没人怀疑你能上厅堂，但肯定会怀疑你能不能下厨房。

　　让这样一个人手不齐、能力有限的团队进入状态并高效率产出，可以说是赵福全来到吉利后面临的第一个考验。

　　人员能力的提升与技术标准化都是马上要解决的，所以赵福全决定把两者结合起来。2007年，赵福全到吉利的第一年，就立即着手由常务副院长丁勇亲自牵头，开始整顿图纸。当时吉利所有正在生产的产品，包括金刚、远景，自由舰，零部件的数模几乎都不全，标准也不统一，赵福全要求全部转换成统一的格式，补齐所有的两维、三维图。同时还要完成指导具体研发设计的技术手册。这是一项很麻烦的工作，也让内部很多人不理解。“但董事长李书福及总裁杨健认为很好并坚决支持。”赵福全说，让他最自豪的是，李书福及杨健三年中从来没有一件事说他干得不对。

　　到这年年底，研究院整理、补齐了所有在产车型的数模及图纸，这为后续这些产品的进一步质量改进及产品升级开发打下基础。同时一共编制完成了24本《技术手册》。接下来他们又用一年的时间，动员研究院70%的人员，编制出九卷17册汽车整车及零部件的《设计和试验标准汇编》，这是整个吉利集团的企业标准。

　　丁勇说，实际上以前在华晨工作时，参与编手册的人要少得多，但考虑到当时研究院人员能力比较弱，参与编制的过程对员工也是一个提高。而且他们建立的手册也比华晨时的要详尽得多，其中包含了吉利正在生产的所有产品的每一个零部件的材料要求、适用范围、技术要求、外观要求，以及所有的设计参数、检验标准、试验标准。

　　总之，对于设计人员来说，只要点开电脑上的标准就能用来指导设计。“这就解决了从不会干到会干的问题。”丁勇说。

　　“在吉利的前两年，长期和短期的平衡是我工作最大的困难，既不能上来就搞团队建设，三年后才出产品；也不能光顾眼前不为将来做储备。”在赵福全看来，磨刀不误砍柴工需要些技巧。

　　对于这段经历，原来的车身内外饰部部长韦兴民印象特别深刻。他1999年从陕西的一家国有汽车厂来到吉利，虽然学历不高，也算是老员工中的“内行”。“如果一个企业没有标准，体系也不健全、不完善，你怎么设计？没有标准设计出来的东西能好吗？”他说。

　　赵福全也很快注意到沉默寡言的韦兴民，“这个人不爱说话，但是指哪儿打哪儿，什么艰巨的任务交给他都能做好”。

　　与此同时，研究院也添置了大批试验设备。位于临海的吉利汽车研究院面积不大，走进大门迎面看到的就是不远处一座小山峰，院里密密麻麻盖了五幢小楼。副院长何伟介绍说，办公楼后面的新试验大楼是2007年盖的，里面的试验设施也都是新添置的，包括做模拟道路试验和环境试验的转毂和环境舱，主要是进行不同温度环境下的动力性、经济性和排放指标测试。

　　何伟的另一个职能领域是整车的前期策划，还包括新车试制，他介绍说，试验大楼对面的试制车间的柔性焊装线也是2007年扩建的，这个试制车间的两条生产线目前年产量达300台，从模拟样车、工程样车到工装样车，都可以在这个车间内完成。

　　正如现任研究院总工程师一职的韦兴民所说，建立起技术标准体系和基础试验设施后，研究院才算真正掌握了产品设计的控制权。

　　化悲痛为力量

　　赵福全将产品安全性交给吴成明负责。吴成明虽然年纪不大，却是这个研究院的元老，2001年到吉利后做的第一款车就是自由舰，这是吉利第一款没有模仿、完全自主开发的产品。

　　在赵福全看来，自由舰的两星对吉利来说打击还是很大的。2005年上市的自由舰，售价6.98万元，号称吉利的顶级产品。当年就自由舰两星接受采访时，赵对媒体表态要“化悲痛为力量”。　　

　　赵福全说，提高安全性能不是说你有了ABS、装多少个气囊就能够解决问题，而是保险杠、发动机、转向管柱、内饰、仪表板、门内板、安全带等所有这些东西加在一起的综合性结果。“比如说，仪表台做得不好，有凸出物，就会伤害人体。”他解释说，“说加强钢板的强度就能提高安全性的人肯定是外行。”

　　而且，所有的这些单项技术都掌握并优化后，还要实现各个系统之间的优化并保证成本受控，例如气囊和座椅是从不同供应商采购来的，但安全带的预紧和气囊爆开的时间是需要匹配的。

　　在短短两年多时间里，吴成明完成了这项他原本自己都不敢相信的工作。去年12月底，正在台湾出差的吴成明收到赵福全的祝贺短信，告诉他中国汽车技术研究中心刚刚公布了2009年第四批6个车型的评价结果，吉利熊猫以45.3分的成绩，成为首款获得五星安全的A00级小车。

　　他给赵福全回了短信：“只有45.3分？我原以为能达到46分以上。”

　　研发流水线

　　自由舰和熊猫两款车都是吴成明主导设计的，但他认为，从安全两星到五星，最重要的差别不是个人的成长，而是组织的变化。“在现代工业中，组织的重要性远远超过个人。”吴成明说，“2006年之前的三四年，我们的研发设计水平一直处于停滞期，新的机构建立起来后，吉利的汽车设计才真正步入正轨。”

　　把产品安全性的设计任务交给吴成明时，赵福全对他说，不要再说以前怎样，我有我的打法。他要求以后所有的产品都要“保四争五”，就是至少要达到四星，“达不到我就撤掉你”。吴成明这时想的是，“来这儿的院长一般都待不到一年”。

　　但赵福全不这么看。到吉利的第一天开始，他无论是在做什么项目，机构和体系的建设都一刻未停。“建立一个团队，最重要的是负责人知道自己要组成一个什么样的团队，才能搭好团队框架。我们的每个机构都是先有坑后有萝卜，随着项目的增加，最后整个的结构就出来了。”吴成明现在也承认，组织结构及体系建设是赵福全过去几年对吉利最大的贡献。

　　新的组织结构将颠覆以往的做事方法。在新的组织中，吴成明的工作是这样进行的：以熊猫安全项目为例，项目先由“整车开发系统”下面的“安全技术开发部”负责统筹策划，安全问题被分解为关键零部件系统的安全性设计和几大系统间的匹配协调，前者由“安全零部件开发科”向相关专业部门科室下达设计任务，后者由“安全技术集成科”负责。第一轮碰撞试验后，“安全技术集成科”就根据工程分析部的CAE数据，对原车碰撞数据进行分析，找出其中的弱点加以改进。这个过程一般要重复两三轮。

　　产品安全性只是吴成明目前1/4的工作。吴成明的另一个职能，也是他最重要的工作，就是整个吉利集团经济型轿车平台的总指挥。每个副院长都身兼四职，除了每人分管一个或几个产品平台外，还要负责一个技术领域，例如吴成明就是负责吉利所有产品的安全性；最后每个副院长都会管一些部门的行政工作，例如团队建设、专项能力建设等。

　　而底层员工恰好相反，每个设计人员无论参与多少个项目，都只做同一种工作，比如发动机开发部设计科负责缸体设计的人，就会一直设计缸体，至于曲轴和活塞会有别的设计员来负责。

　　丁勇表示，高层的灵活性与底层的单一职能，也是为了适应吉利的情况及快速研发，“技术水平高的人太少，所以身兼数职，但都是策划和统筹的性质，具体事务有下面的部门负责；而下面数目众多的技术人员，技术不必要特别全面，所以职能单一”。更重要的，这种结构也是为了适应吉利独特的研发流程。

　　赵福全来到吉利第一件事就是关起门来问李书福：2015年200万辆的目标是真的还是吹牛——你那个要是假的，那我这边也得干假的。李书福说，当然是真的。

　　李书福的200万辆是2002年提出来的，当年中国汽车市场出现井喷式增长，全年汽车生产同比增长率接近40%。这一年7月，李书福对外公布了吉利未来的发展计划：2005年吉利轿车产销量达到30万辆，2010年达100万辆，2015年达200万辆，达到全球市场占有率4%。

　　可惜，2003年汽车市场开始回调，这个计划两年又重新被媒体提及，是因为当年吉利的销售还不到当初计划产量的一半。

　　赵福全说，既然是真的，那我这边也就得真干。他给李书福拿出来一个产品研发规划：2015年前完成5大技术平台，15大产品平台，42款新车的开发。42款车怎么来的呢？赵福全预计平均每款车的年销量在5万辆左右，“有了这个，你这200万辆就是真的了”。

　　2007年初这个新规划一提出来，吉利内部议论纷纷。“当时就有些人说赵福全真能假大空。”赵福全有些得意地说。三年后的2009年底，在集团年度经营大会上赵福全公布了这42款车的进展：按生产一代、研发一代、储备一代的模式，目前研究院已经储备到30余款了，其中半数都已开发完成或基本完成。而这时距离2015年时间只过去了1/3。

　　在之前的2009年上海车展上，吉利汽车已经展出了这42款车中的22款，都是基本设计定型的量产车，其中有9款将在一年半的时间内投入市场。赵福全在车展上指着22款展车问一位跨国公司的研发负责人：“你觉得这些车得多少人能做出来？”

　　这位负责人说，“保守点儿，也得1万人。”

　　“我给你打个五折，也得5000人吧，可我告诉你，我们加上食堂厨师也只有1400人。”赵福全说。

　　丁勇也很有些得意，确实跟外面的人说谁都不相信，1400人能同时做20多款整车，90多个研发项目，“如果按常规的开发流程及管理模式，1400人用80一除，每个项目就剩15个人，十几个人的项目组肯定什么也做不出来”。

　　这几乎算得上汽车研发史上的一个奇迹，由流水线式的开发流程创造出来的奇迹。现代工业的生产流水线是在福特汽车总装生产线上开发出来的，它成功解决了工业革命带来的人力资源紧缺问题，而在吉利赵福全将研发过程流水线化，同样也是为了提高人员的劳动生产率。

　　在去年刚刚从底特律回国的马芳武看来，吉利汽车研究院的这整套流程，与其他跨国公司最大的区别是全矩阵化管理。之所以称为全矩阵化，是因为其他汽车厂商很少会把整车研发也用矩阵化管理。“基本技术研究，肯定大家都是矩阵化管理，但是产品研发部分一般都是项目组形式来做，就是一组人做一个产品研发。”他介绍说，“如果一个公司同时研发10款车，就会有10个项目组，每个项目组是独立的。甚至有一些公司，一个产品开发可能同时有几个独立的项目组在做，做完PK一下，确定最终方案。”

　　这也就意味着，在同一时间内，公司里就有10组都在做同类型的工作，而每个项目组内部又是有分工的，有的人做前期的概念开发，有的人做造型设计，有的人在做工程模拟计算，当自己这一部分工作做完而整个项目没有完结的时候，这些人基本上就没什么事了，或是被安排去做本不是他自己专业的开发工作。

　　相比较而言，吉利汽车流水线式研发的基本思路，是先把任务分成若干个小项目后分别启动，形成任务流，均衡的从一个部门转入下一个部门，每个部门的每一个人都能够连续工作，其思路和生产流水线十分类似：把过程划分为在时间上相等或成倍比的若干工序，劳动对象(车型研发)按一定的速度，顺次流过各个工位进行加工(设计)。

　　“丰田乘大众”的创新

　　能够以有限的资源同时完成如此多的项目开发，赵的另外一个秘诀就是平台化战略。而平台化战略又是以通用化、标准化、模块化及少件化为基础来实现的。也就是说，当你的产品足够多的时候，你得给它们分分类，让同一类型的产品能够通用一些东西以达到规模效应。汽车厂商早已经把这个战略运用到自己的产品规划中，更年轻的行业，比如芯片制造商英特尔和AMD，也都在五六年前完成了平台战略。

　　对于企业来说，通用性是大家必须努力做到的，因为平台化的本质就是共享，但问题是产品会因此缺乏个性化，而个性化才能最终决定市场竞争成败。“如何把平台化和个性化结合在一起，才是真正的挑战。”赵福全说。

　　他的解决办法是将平台分为技术平台和产品平台两层，并提出了两层平台化的新概念。“实际上，我是分别借鉴了大众和丰田的平台化战略的理念。”赵福全说，“按照我的平台定义，我的理解是大众汽车做的是技术平台，丰田汽车做的是产品平台。尽管两者都是想通过平台化战略努力实现共享，但产品平台共享的东西多，而个性化的东西就会少，而技术平台共享的东西相对较少，但产品的个性化会更强。”

　　简单化的理解两层化平台，就是把零部件分成看得见的和看不见的两大部分，然后交叉组合。赵福全介绍说，在规划完成的42款产品中，同一技术平台的产品至少有30%零部件是通用的，同一产品平台达到45%，而同一产品平台内车型间的通用化率要达到75%。需要特别指出的是，这些数字在吉利都是指成本通用化率，即通用了的零部件成本占整车成本的百分比，而不是简单的指零部件的数量。也就是说，同一个技术平台的两款车，通用发动机等全部核心零件；而同一个产品平台的车，如果轴距轮距相同，那么就可以通用底盘，但从外表看来，这些车可能是三厢的、两厢的，甚至是MPV、SUV了。

　　实际上赵福全在华晨担任负责研发的副总裁时就开始推行平台化战略。“平台化是现在业界都在追求的东西。并非我的发明。只是我真正把它做到了实处，落实到了每个车型上，并把它做到了最大化”他说，“我的想法一点都没变，千万别说我在吉利拿出了新招，我只是在不断完善自己的思路。”

　　技术优势是吉利新战略的重要支撑。2007年5月，吉利宣布将不再只是“造老百姓买得起的好车”，将这个已经延用10年的造车理念修改为“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”，核心竞争力也从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。

　　去年从美国回来到吉利汽车研究院担任总工程师的马芳武是克莱斯勒的汽车材料和NVH专家。他现在吉利负责的技术方向是NVH。NVH是汽车噪声、振动与舒适性的缩写，统称为车辆的NVH性能，它是国际汽车业各大整车制造企业和零部件企业关注的问题之一。各大公司有近20%的研发费用消耗在解决车辆的NVH问题上。

　　同样，继“产品安全性”之后，NVH也被赵福全看作未来产品着重强调的新技术亮点和产品核心竞争力之一。

　　马芳武说，现在研究院要全面提升吉利汽车的品质，对推出车型的NVH非常关注，目标是把汽车的品质从头到尾、从策划到最后实现生产都提升上来。因为汽车上能引起和传导噪音、振动的结构很多，包括发动机、底盘、后轮以及车身上的各种缝隙。通过系统级的目标分解，研究院将指标分解为56个子系统下达到各部门，今年还要继续细化直到把产品做精做细。

　　“我们的思路和方法是对业界已有的经验方法进行完善和创新。实际上这种创新并不太困难，真正的困难是团队太年轻了，吉利的一些年轻人可以做到科长、部长，年轻的项目经理可以主导做两三个大项目，这在国外是不可思议的。”马芳武说，这些年轻人从知识分享等各种实用的培训中学到的知识要快速应用。

　　对于管理者，这确是一个难题，因为在吉利的流水线式研发中，决不能在任何一个环节出现漏洞。马芳武说：“总之，要想尽一切管理办法，帮助每个人都能做到位。我们同时研发很多车型，可以在干中学，把别的车型的经验马上借鉴过来用到其他车型上。”

　　万金油与专家委员会

　　至少到目前为止，系统运转正常。去年8月上市的帝豪EC718只比计划滞后一个月，刚刚上任的项目管理部部长王明锦说，对于吉利来说，只滞后一个月基本上是奇迹，以前新车一般都会晚半年到一年。“并且这个产品投放市场后口碑很好，质量问题在设计阶段都排除掉了。”他说，“去年8月份投放，不到半年销量过万，这在吉利非常罕见。”

　　产品的开发过程是肯定会出现各类问题的，如果配合得不好就会扯皮。负责发动机研发的副院长由毅说，比如发动机装在车上有噪声，你可以说是动力总成匹配得不好，或是车的悬置设计得不好，但对方也可以说是发动机有问题。“要避免扯皮，主要是将责任界定清楚。”他说，在吉利研究院，这已经被内置到管理中，因为流程本身就包括每一个节点上一级会给予哪些输入，以及输出物的要求，也就是赵福全所说的IO(INPUT和OUTPUT，即输入及输出)管理。

　　吉利IO管理的特殊之处是通过项目和技术两条路线来控制，王明锦他们的项目管理部负责控制项目路线，而技术路线完全靠系统内部的互相监督。王明锦毕业后第二年就到研究院做计划管理，“在老的研究院所做的跟现在的工作性质差不多，但实质内容相差很大”。

　　他举例说，2007年之前的项目经理，必须懂专业技术，因为要协调项目中所有的问题。包括具体的技术决策和时间控制。“根本找不到这样什么都懂的人，开发延期就不奇怪了。”而新的理念是各司其职，项目经理就是协调沟通、保证进度，质量管理和技术决定都是由专业部门的部长来进行决策。“毕竟部长才是技术专家。”王明锦说，“项目经理抓进度，部长抓设计质量，我们的项目可以很顺利地接近批产。”

　　当然，项目经理仍然需要懂一些技术，在目前的体制里，项目经理仍然是产品的第一责任人，包括质量问题。赵福全要求项目经理成为万金油，各方面都要知道一点，至少可以去过问，才能对项目进展有大致的判断。

　　在最极端的情况下，项目经理是可以叫停项目。“如果发现问题，就不能让项目带着问题往下走。”这样的案例确实出现过，王明锦回忆说，曾经有一个很简单的项目，所有的数据都已经冻结，但是由于座椅供应商的开发能力太差，迟迟没有完成。这个时候项目经理可以让这个项目继续向下推进，但是考虑到座椅的开发时间比较长，而且开发商很可能无法达到技术要求，所以决定将问题升级，上报到研究院的专家委员会，最终重新更换供应商后，整个项目的节点都向后推迟了。

　　为了防止权限滥用，研究院的专家委员会对重大问题进行会诊决策，并审批节点的调整。调整速度很快，报批是通过吉利内部的CPC系统完成的，相关领导很快就会做出处理。

　　现在一般项目经理都同时用计算机和手工画表两种方式控制进度，每个人的办公室都会贴着一张画着自己负责的项目总节点的图纸，而具体的控制都是通过信息化系统来完成。“任务通过CPC转化成各部门的工作计划后下达到各个部门，如果逾期没有提交，计划的内容会自动转成红色的，提醒各专业部门注意。”王明锦说。

　　四条升官发财的金光大道

　　赵福全自己给这套管理体系的总结是这样的：向管理要效益，最大的一块是资源的充分利用，最好的方法就是矩阵式管理。他的得意之处在于，尽管体系本身很复杂，但是其考核却非常简单。

　　实际上，吉利研究院一共只有两个人算得上专职做考核，就是项目考核科和绩效考核科的科长，这两个科分别设在项目管理部和人力资源管理部下面，每个考核科只有三五个人，这些人也参与本部门的其他工作。至于院级的考核工作组，总共就6个人，“我是最大的头儿，再加上技术管理、项目管理和人力资源三个部的部长，另外还有这两个科长。”丁勇说。

　　“我们业务部门的工作是项目管理部下达的。”韦兴民说，“这个过程中，每个阶段需要多大的工作量，已经都经过了统计和计算，所以每个部门、每个人的工作量在项目启动之初就已经明确了。”

　　在总结新研发体系时，每个人的关注角度都不太一样。不擅言词的韦兴民首推量化，“实际上，研发工作是很难量化和考核的，可贵的是我们做到了”；而吴成明则强调新的工作习惯，“三年沉淀下来不仅有管理体制，还有我们新的工作习惯，现在产品开发都是有计划控制的”。

　　流程本身已经解决了工作量的计算，那么需要考核的就剩下时间节点控制和质量了。管理软件每个月会自动生成研究院所有人的工作质量和数量，并按绩效考核手册中规定的系数打分，最终会有一个排名，当然重要的不是排多少名，而是对应能拿到多少钱。排名直接与拿多少钱挂钩。

　　既然这个研发体系的特色是分工明确、各司其职，那么如何让每个员工“安分守己”，就不仅是奖金能够决定的，还有个人的职业前景。研究院内部设立了管理、项目、技术、技能四条职业通道。

　　管理通道是最常见的行政职务，研究院里从科长到院长有69人，只占总人数的5%；技术通道是从设计员到总工程师，是为那些喜欢做技术的员工准备的。吉利研究院的创新之处是项目通道和技能通道，项目通道是从项目管理员到项目总监，如一级高级项目经理，所有待遇都和部长、副总工程师一样；技能通道从初级技工最高可以升到资深技师，也就是副部长级。研究院新建的试制车间，目前有100多位技工，这都是在全国网罗来的高手，赵福全希望能够通过这个通道把他们留下。通过这种方式，全院副科级以上员工250余人之多，对于稳定团队起到了决定性的作用。

　　吴成明开玩笑说，赵总在研究院设立的这四条通道，升官发财都替大家想到了。

　　目前，吉利研究院的机构和流程都已经趋于稳定，人的培养将成为未来的重点。对于选拔出来的各个通道的骨干力量，研究院提供了一项福利，就是可以进入2007年5月创立的浙江汽车工程学院进行学习，这是由吉利出资创办的国内第一家民办研究生院，赵福全兼任该院的第一任院长至今。

　　决定大变革的小智慧

　　自我矫正能力是一个系统良性运行的基础。参观过丰田工厂的人都对那根著名的绳子印象深刻，在作业工人头顶上，有一条黄色的贯穿整个生产线的绳子，被称为“生产停止拉线”。所有工人都有权利和义务在发现任何自己无法决策的异常情况时拉动这根绳子，让整条生产线停下来。

　　这根绳子的初衷是消除生产中的一切缺陷，而对于丰田生产方式本身，也是一个不断改善的过程。吉利的开发流程也必须有一个类似的机制解决出现的问题，并不断进行优化。在丁勇看来，每隔三个月一次的机构调整和考核优化，就起到了这样的自我完善的作用。

　　丁勇举例说，今年年初项目管理科从原来的技术管理部中独立出来成为项目管理部，不是一个简单的机构扩充，而是为了解决过去那种组织模式带来的问题。原来是项目管理科下面有几十个项目经理，每人管一个项目，项目管理部成立后，原来的几十个项目经理被合并为5个项目管理室，原来的几十个项目也分类打包后，归属不同的项目室统一管理。

　　“过去的模式最主要的问题是几十个项目经理在做同样的事，但这些人的能力有高有低。”他解释说，“打包成项目管理室后，就可以让其中能力低的人去做容易的事，高水平的人去做比较困难的事，而且高水平的可以管理并指导低水平的，这样项目管理的水平得到了总体的提升，而且项目的质量也有了巨大的改善。”

　　这个办法是丁勇在晚上睡不着觉的时候灵机一动想出来的。“所有的改善都是出现问题后，领导和相关人员就会去寻找导致这个问题的失效模式。当系统的失效模式被不断消除后，整个系统的运行也越来越流畅。”他说。

　　类似的案例数不胜数。由于研究院的人员水平参差不齐，输出的设计图纸质量也会有差异。几个问题出现后，丁勇认定这是一个共性问题，“每个部门都有一块短板，不能让这个短板水平代表一个研究院的研发能力”。

　　为此他想出的对策是限制专业部门图纸的审核权，“比如一个部门有8个人，以前都有审核职能，现在只有水平最高的3个才有”。这样的好处是，虽然团队不可能在短时间内提高水平，但是输出产品的水平仍然得到了全面提高。

　　这也同时减轻了丁勇的工作量。现在专业部门无法解决而报到丁勇这里的问题只占全部总量的3%左右，由丁勇组织院里的领导及专家来解决。

　　发现问题，寻找措施，解决问题，不断完善，是赵福全一直强调的“研发管理方法论”。丁勇的职能是甄别共性问题，曾经有一段时间，现生产问题集中暴发，丁勇就想出一个“用历史检验未来”的办法。

　　研究院专门有一个“现生产技术支持科”，到生产基地去解决正在生产的车型的一些问题，丁勇让这个科把所有发现的设计问题都带回来，检验新车研发的设计工作，并在每个月的产品工程例会上做报告，同时对应相应的奖惩考核。如果发现确实新设计中也有这样的问题，就形成共享案例，提醒所有人注意解决掉这个问题。

　　通过框架调整向目标靠近，听起来十分简单，但实际上每一次调整都包含着许多细微的智慧。丁勇将之称为小智慧，“中国企业的研发体系怎么样搭建、管理，我们一直在探索，我们的分工是高层管战略，定方向，我们执行层面也需要管理创新，多用小智慧，解决细节问题”。

　　丁勇认为，他们正是在这方面做得最成功。战略性的东西可以复制、学习，但细节问题却都是吉利研究院特有的，只能自己寻找答案。而通过小智慧与大战略的结合，三年中包括组织机构建设、能力提升、业务流程再造等曾经的天花板，居然都被一一突破了。

　　也许正如李书福所说，竹笋在石头底下要长出来很难，但是也能长出来——只要能够寻找到石头的缝。

　　为什么是吉利？

　　“我说我是赵福全，人家的反应是：赵福全是谁啊？”2006年11月8日，这是赵福全到吉利上班的第一天。好多员工并没有听说过在中国汽车行业内大名鼎鼎的赵福全，一大早，他被安排和很多公司的年轻人乘大巴从杭州出发，去路桥参加吉利20周年庆典。四个半小时的路程因为中间进了两次服务区休息，显得十分遥远。

　　傍晚，跟着5000多人一起涌入台州市路桥区文体中心，赵福全已经完全蒙了——不久前他还在沈阳，是华晨汽车前呼后拥的赵总。顾不上多想了，他马上做出一个相当务实的决定，紧跟着唯一认识的集团管经营的副总裁张爱群，“要不然怕是饭都吃不上了”。

　　“我这是图什么呢？”赵福全不是后悔，只是突然有些伤感。

　　2005年7月，《商务周刊》在华晨研发中心第一次见到当时担任华晨金杯副总裁的赵福全，他那时正在为华晨的A级车平台四处呼吁。从《商务周刊》2005年8月刊出的《华晨里的理想主义者》一文中，可以看到赵福全的焦虑：由于得不到华晨董事会的支持，他不得不以“预研”的名义启动A级车的开发项目，并用一年时间完成了底盘设计和试制，再加上正在研发中的发动机，拼凑出第一辆样车。

　　《商务周刊》当时曾问过他一个问题：你会不会离开华晨？赵福全的回答是，除非华晨不做自主研发了。仅仅一年之后，就传出赵福全离职的消息。虽然当时无法得到赵福全离开华晨的真正原因，但我们知道官方解释并不准确：三年合同期满因为个人原因离职。赵福全与华晨签的是5年的合约。

　　如今有近40多个华晨旧部先后追随赵福全来到吉利，包括当年我们在沈阳采访过的丁勇、由毅和何伟等人。直到四年后的今天，我们才在吉利研究院从赵的华晨旧部听到了当年A级车的全部故事。

　　赵福全的压力之大，当时记者没有真正体会到。在华晨的内部会议上，曾有决策级领导说，A级车绝对不允许干，谁干就把谁拿下。2006年8月份，尽管当时的赵福全去意已决，但还是在董事会上据理力争推进A级车平台开发。

　　此后华晨因缺乏有竞争力的产品在中国汽车市场迅速边缘化，2008年其轿车和轻型商用车的销售分别同比下滑19%和25%。2008年5月，华晨向市场推出其首款A级车骏捷FRV，也就是当年赵福全在华晨的“预研”车型A1。骏捷FRV上市后当年月销售即突破5000辆。一个职业经理人当年的“任意妄为”，成为了这家企业的一根救命稻草。

　　而实际上，赵福全为华晨A级车平台曾规划出从A1到A8的8款产品。华晨2009年推出的三箱车骏捷FSV就是当年赵福全与代号A1(骏捷FRV)一起设计的三厢版A2。

　　对于记者这种局外人来说，这个故事可以有很多种可能：如果赵福全在华晨没有坚持A级车的开发；如果A级车的第一款A1能更早一点投放市场；如果赵福全在华晨继续他的梦想将后续的8款车都开发出来，那么今天的华晨又会是另一种局面。

　　去年11月，吉利汽车研究院在“2009第四届中国汽车造型设计大赛”上获得了5项大奖。官方的获奖照片中，有一张丁勇，何伟以及代表华晨领奖的是赵福全当年的旧部、现任华晨研究院院长的邢如飞的合影——赵福全在华晨领导开发的骏捷FRV也同台领取了最佳造型(时尚)奖和最佳外观设计奖。

　　当年挖赵福全的公司里，吉利肯定不是给钱最多的，也不是条件最好的。赵福全说，如果说吉利有什么能够打动他的，首先是李书福对车的“疯狂”，尤其是吉利2015年产销200万辆的长期战略规划，他觉得自己应该不会没事可做。

　　对于从华晨出走的赵福全来说，更重要的是，吉利是一家民营企业，“起码这个企业有一个最基本的核心价值观，那就是李书福的利益必须得到保护”。

　　正如赵福全所期望的，如果说这群“理想主义者”在华晨的理想是能够造车，在吉利则是追求造有竞争力的好车。“可以说我们过去三年正在实现自己的理想。”赵福全认为，自己在吉利所做的事，“从最低层面来说，是为了自己的成就感，再往上说，是为了吉利和李书福，最高层面是能有机会为中国汽车工业折腾折腾。”

　　“对于我以及其他来到吉利的海归、专家来说，吉利可能是一个不算高的起点，却有一个能让你折腾折腾、做点事儿的环境。”面对记者，他还是4年多前那个赵福全。