多棱镜下的董事会制

南方周末　  　2005-11-10 15:33:00
□管维立
在宝钢集团成为中国第一家成立董事会并引入多位外部董事的央企之际，有关董事会、外部董事的一些基本概念仍有诸多值得厘清之处
宝钢集团由依照企业法设立的全民所有制企业变更为依照公司法设立的国有独资公司，并成立由5名外部董事和4名内部董事组成的董事会，这是一个开创性的尝试，具有里程碑式的意义。
我国国有企业，从1956年开始推行党委领导下的厂长分工负责制，到1986年改行厂长(经理)负责制，再到日前开始央企董事会试点，一步二十年，殊为不易。
在国企中移植董事会制，显而易见，是为了克服厂长(经理)负责制(实质是一长制)的缺陷：企业命运取决于厂长个人，权力缺乏有效制衡，个人决策也容易失误，所有者利益缺乏制度保障。
但何谓董事会制？它有何优越性，又有何缺陷？对于中国现实而言，它是否会有“橘生淮北”之虞？尽管中国的股份公司和上市公司已有多年实践，这些问题仍有多处有待廓清，对于大型国有独资企业而言更是如此。
董事会制源于西方，是伴随着股份制和适应所有权与经营权的分离而逐渐发展起来的，已成为现代公司治理的基石。日本企业二次世界大战后从美国引进董事会制，对日本国力的增强起到了重要作用。
对于董事会的性质，素有争议。
董事会具有双重身份、双重性质。一方面，董事会由全体股东选举产生(或由国企产权管理机构任用)，受托掌管企业，对股东或所有者负诚信责任，是企业内的所有者利益代表主体。另一方面，董事会负责对重大经营事项作出战略选择，是企业内的经营决策主体。
由此，产生了“权威性”和“代表性”之争———董事会是代表会或联席会，还是权威的决策机构？
有人主张董事会成为代表机构，董事分别代表各相关利益主体，但这样一来就削弱了董事会的决策地位。所以，除西欧大企业普遍接受工会代表进入董事会外，世界各地的企业董事会仍以“权威性”为主要原则，代表性次之。
董事会实行集体决策，一人一票。董事以个人身份参加董事会，对企业的生产经营作出独立判断行使表决权，董事之间地位平等。董事会集体对所有者负责，每一位董事对自己的言行负责。
与经理班子不同，董事会在一定程度上超越日常管理事务，更全局，更战略。
任何制度都有缺点，都存在例外。董事会制的缺点是集体决策比个人决策来得慢，效率较低。在特定的内外环境条件下，有些企业很可能更需要个人专断、临机处置。
而且，不论企业领导体制还是公司治理结构，世界上并不存在放之四海而皆准的统一“模式”或“国际惯例”。就大型企业而言，美国多采用董事会l执行委员会l经理层的构架，外部董事居多。日本的董事会绝大多数成员来自企业内部，外部董事很少。
关于董事会的作用，目前仍有许多认识误区。
一种主张认为，国有企业的经理班子过去由国企产权管理机构考核、奖惩、任免，实行董事会制之后，这些职能就可以交给董事会，产权管理机构的工作性质也将根本转变。这并不正确。
所有者三项主要权益之一是选择经营者。董事会制下，所有者选择经营者体现为股东大会选举产生(国企产权管理机构选聘)董事会。董事是“经营者”，董事会是由经营者构成的经营决策集体。董事会聘用经理班子，是另一个层面上的事项。
有了董事会，经理班子的性质必须随之转变，地位、层级、作用、重要性下降，不能同董事会“平起平坐”。不发生这种转变，董事会就没有存在的必要。
实行董事会制之后，继续把经理班子当作“经营者”，把董事会当作所有者的派出机构，把董事会聘任经理班子当作是“所有者选择经营者”，会造成概念混乱和行为错位。
正因为如此，在国企改制设立的上市公司中，大多数没有完成上述转变，结果往往是：经理班子操纵董事会，董事会会议走过场，董事会形同虚设。(非国企上市公司的情形亦不容乐观。)
公司法规定国有独资公司不设股东会，“股东会的部分职权可以由董事会行使”。这里讲的“股东会职权”是指该法相关条款的具体规定，这一陈述不能延伸成“董事会代行部分所有权”。因为董事会行使的是经营权，派生于所有权，由所有者让渡给经营者。所有权与经营权的分界线，经营权的大小、范围，本质上要由所有者斟酌决定。所有者授予经营者的，自动成为经营权的一部分，不存在“代行”的概念。
还有一种主张认为，企业内部的等级层次结构和领导被领导关系，使得由企业内部人员组成的董事会难以进行民主讨论、自由意见交锋，董事很难完全依靠自主判断行事；只有让外部董事占多数才能解决这一问题。这种主张回避了矛盾的实质，只治标，不治本。
谈到外部董事的比例，难有一定之规。就国企而言，引入外部董事是一大进步。有利于吸收以多角视野、多元信息、多种知识、多方背景为特征的决策资源，提高决策能力和水平。然而，外部董事并非愈多愈好。
外部董事可以分成三类：股东派出的，代表企业相关利益主体(如客户、供应厂商、协作单位、贷款方等)的，独立的。前两类外部董事对行业和企业生产经营的熟悉程度，一般而言逊于内部(执行)董事，优于另一类外部董事，有相当的决策能力。第三类外部董事即独立董事，可能视野更开阔、社会公信度更高，但又可能缺乏对行业和企业的深入了解。这类董事人数过多，比例和权力过大，未必利于有效决策，甚至会增加决策失误的概率，拖延决策进程，弊大于利。
此外，外部董事还被认为是防止内部董事串通起来侵犯所有者权益的有力工具。这种作用不能夸大。无论外部董事还是内部董事，都应当是股东、所有者信赖的人，否则不应任用。
在此前提下，用外部董事防范可能发生的“内部人控制”现象，不失为一箭双雕的安排。但从制度设计的角度讲，对董事的要求首先是决策能力和诚信，而不是互相监视、防范、制约。
董事会集体决策的灵魂在于董事充分获取信息，有能力和意愿作出独立判断，经过必要的交流、交锋之后票决。达到这种境界殊非易事，原因在于传统和习惯，人事管理体制以及利益格局。指靠外部董事来增强董事会内部的民主讨论和独立思考，非根本之计。还是要转变思想观念，改革考核、奖惩、任免、升贬和整个人事制度。如果董事会作为一个整体不能充分发挥作用，外部董事也好，独立董事也好，又能有什么作为呢？所以，大型国企的董事会试点极富挑战性，诸多问题亟待实践探索，人们有理由对之寄以厚望和期待。
最后值得一提的是，发达市场经济国家的国有企业，几乎无一例外地普遍采用董事会制。董事会成员大都直接由政府机构直接任免。有些董事会包含外部董事，其中多有政府官员兼任者。我国法律规定现任官员不得兼任公司董事，立意在于防止以公权谋私利。但是如果国家赋予某个政府机构的职责正是专司或兼司国企产权管理，那么该部门的官员派往所属国企任董事职务便是题中之义，责无旁贷。他们与一般掌管行政和社会公共管理部门职能的官员是不同。国有企业是国家的，在充分重视发展和利用职业经理人市场的前提下，国家为什么不能派少数“自己的人”充任董事呢？譬如李嘉诚家族的公司，难道只能由李家以外的人来当董事么？
(作者单位：北京百慧勤投资管理公司)