IBM软件集团十年发展启示录

http://www.sina.com.cn 2005年11月14日 10:40 中国计算机报
2004年，IBM软件集团作为全球第二大软件实体，为IBM贡献了151亿美元的收入，占到IBM总收入的15%，利润则占到1／3，而员工数只是IBM员工总数的1／10；数字证明了十年前郭士纳做出向以软件和服务为核心决定的远见卓识。
十年间，IBM软件集团一些特立独行的做法，值得我们认真思索。
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IBM大中华区副总裁及大中华区软件集团总经理宋家瑜：当今CEO面对的挑战是前所未有的，IBM提出的随需应变就是提供一个牢靠而灵活的基础设施，来协助企业应对挑战。
IBM大中华区软件集团产品业务及市场营销总经理胡世忠：我们是通过中间件和SOA来整合客户的信息孤岛，我们不会进入应用领域，实际上中间件市场更大。
IBM大中华区软件集团市场总监左洪：在协助中国一流企业成长为世界级大公司的过程中，共同发展，建立起称兄道弟的亲密合作关系。
IBM软件大事记
- 1954年： 为航空公司开发订票系统，1964年完成，这是全球第一个商用软件；
- 1964年： IBM／360发布，之后若干年占据80%市场，其上软件多为IBM开发；
- 1970年： 将软硬件分别定价，促成独立软件商的成长；
- 1987年： 与微软合作开发OS／2，但未获得市场成功；
- 1995年： 软件集团于1月10日成立；
- 1995年： CEO郭士纳在Comdex提出 电子商务；
- 1995年： 29亿美元收购Lotus；
- 1995年： 发布第一个跨平台的数据库DB2；
- 1996年： 7.43亿美元收购Tivoli；
- 1996年： 拥抱Java，成立业界首家Java认证中心；
- 1998年： WebSphere发布；
- 1999年： 拥抱Linux；
- 1999年： 宣布退出应用领域；
- 1999年： IBM软件在中国市场排名第一；
- 2000年： 软件集团新掌门人Steve Mills上任；
- 2002年： 新CEO彭明盛提出电子商务随需应变；
- 2003年： 21亿美元收购Rational；
- 2004年： 向开源社区捐赠基于Java的轻型数据库；
- 2005年： 整合实战论坛发出“重拳出击”之声。
跃迁：从坐享专有到拥抱开放
在百年计算历史上经历的几次重要转型之初，IBM并不占有先机。但除了个人计算之外，IBM最终主导了转型之后的计算产业。从个人计算的惨败中，IBM得到了开放的真传。
凭借着穿孔卡片，老沃森在将IBM从生产磅秤、钟表、计算制表机等杂七杂八产品的公司变为商用计算翘楚，同时也将美国商界带入穿孔卡片时代。然而，穿孔卡片却是美国发明家霍勒瑞斯的杰作。
IBM沉浸在占有穿孔机市场90%以上份额所带来的巨额利润之中，对电脑和磁带记录这些注定要引发新的商业革命的技术无动于衷。直到IBM的老客户——美国人口普查局决定在1950年的人口普查中使用电脑UNIVAC，IBM才调动它的全部力量投入到电脑研发中。到了1956年，IBM已经在电脑市场遥遥领先。
人们常津津乐道于IBM投50多亿美元于1964年推出的IBM/360系列巩固了IBM的计算霸主地位。殊不知，在此之前，已有不少公司采用晶体管生产电脑，拥有主机之父克雷的CDC公司也已推出性能先进的主机。但是所有这些公司中，在今天的IT产业中只有IBM硕果仅存。
多少年来，计算都是昂贵的资源，只有政府部门和极少数的商业机构有能力使用。为数不多的电脑保有量并不足以支撑足够数量的软件厂商以形成产业。因此，电脑厂商实际上是解决方案供应商，不仅要提供硬件系统，还要提供系统软件并为客户开发应用软件，各自不相往来的专有系统由此而生，而软件也注定成为硬件的附庸，即使是IBM从1970年开始将软件与硬件分开报价。专有系统必定会带来丰厚的利润，因为客户别无选择。
1975年，个人电脑Altair 8800的问世，以及后来苹果电脑的成功，预示着一个拥有庞大用户群的个人计算时代的来临。IBM也不失时机地于1981年推出基于Intel 8088芯片的IBM PC。鹤立鸡群的性能使得IBM PC与个人电脑之间划上了等号。
市场成功的喜悦使得专有概念根深蒂固的IBM做出了研发基于微通道总线专利技术的新一代PC——PS/2的决定，意图独占PC市场。与此同时，IBM与微软联合为PS/2开发先进的多任务操作系统OS/2。1987年，PS/2问世，由于采用的CPU是Intel几年前推出的80286，16位的CPU使得OS/2的性能无法发挥，而OS/2对CPU和内存的较高要求又使得PS/2价格居高不下，两者相依为命却又相互掣肘。而此时，康柏公司凭借32位CUP 80386乘虚而入，夺得PC市场宝座。
专有不仅使得IBM的PC业务难以旧梦重温，而且也断送了OS/2。要知道，IBM先后在OS/2上投入约20亿美元。
“这是我们最惨痛的教训。”IBM大中华区副总裁及大中华区软件集团总经理宋家瑜表示：“事实上，你越开放，你的商业利益就会越大，你获得的要比你损失的多得多。”
高昂的代价使得IBM对开放刻骨铭心。
个人电脑在摩尔定律的带动下，不断释放出新的计算能量，也刺激了众多的消费需求，加之公司内部的原因，IBM陷入到经营困境之中。连续数年的亏损，使得“如何将IBM分解成几家小公司”成为人们谈论的热门话题。
1993年3月，郭士纳接任IBM公司CEO，在经过一系列大刀阔斧的改革后，救IBM于危难之中。在连续3年累计亏损上百亿美元之后，IBM终于迎来1994年30亿美元的盈利。
然而，这是靠调整主机策略和内部挖潜取得的。没有新型业务的贡献，这种盈利模式是不稳定的。而在公司外部，PC产业正以前所未有的速度发展，Unix市场人声鼎沸，客户/服务器体系带来的分布式计算已成主流，更为激动人心的是Internet已经蓄势待发。
在内忧外患中，置身于商业计算领域几十年的IBM敏锐地看到了网络计算将颠覆原有的商业计算模式，还看到了支撑网络时代新的商业计算的软件和服务的价值。
1995年1月10日，IBM软件集团宣告成立，同年成立的还有服务集团。
历程：十年按需成长
收购时，IBM很重视“附加值”——被收购公司所具有的行业经验等；收购后，则着力于“增加值”——被收购产品的进一步发展。
IBM软件集团是在公司内各自独立的软件解决方案、个人软件产品和网络软件部门合并的基础上成立的，这与我们今天看到的5大中间件成员相去甚远。
十年间，软件集团展现给产业的是，在对网络时代商业计算理念不变的前提下，伴随着产业的发展和市场的需求逐渐明确定位，以及按着“缺什么补什么”的方式按需成长的产品家族。
软件集团成立的当年，Lotus和DB2两个最早的成员出现了。IBM收购Lotus除了完善工作流产品家族外，还从Lotus学到了很多在软件市场上做生意的方法——并购时Lotus已在Windows平台上发展十多年，再就是摸索出并购企业的方法。还有一个常被忽略的是，IBM是采用择优的标准来选择自行开发和并购——在并购Lotus时，IBM也在自己投资开发工作流软件。
而能在Sun、微软和HP系统之上运行的数据库DB2的象征意义更大。作为IBM第一款跨平台的软件，DB2承载着IBM中间件开放和跨平台的理念。
“1996年，基础设施建设如火如荼，Tivoli的性能和架构赢得了欧美很多大客户的喜爱。IBM在网络管理尚处在萌芽阶段就购买了Tivoli。”IBM大中华区软件集团技术经理刘咏梅说。据说，Tivoli对多个平台的理解弥补了IBM这方面的欠缺。
到了1998年，IBM发布了自行研发的Web服务产品——WebSphere。“IBM在交易处理上有着几十年的经验，到现在全球70%的交易量还是由IBM的CICS(客户信息控制系统)完成的。我们对在线服务的理解比谁都深，没有必要再去并购。”大中华区软件集团WebSphere总经理李永财解释说。
至此，5大产品家族已经有4个成员到位了。但直到2003年，第五个成员——工具平台软件Rational才姗姗而至。“Rational提出的UML(通用建模语言)是1996年被接纳为软件开发标准的，随着软件日趋复杂，开发标准日益重要。IBM在使用Rational几年后买下了它。”大中华区软件集团Rational总经理陈致平说。
被收购企业软件品牌消失是业内很多软件企业并购案的必然结果。而IBM互补性的收购却使得5大品牌得以更快发展。
“IBM收购时，Tivoli只是做低层次的网络管理。今天，Tivoli可以做高端对高端的系统管理，在功能上也有很大的扩展。当人们还在谈论防火墙抵御病毒时，Tivoli已经提供安全管理了。后来Tivoli又拓展到存储领域。”刘咏梅说。
“大客户在购买产品时更看重品牌。Rational被IBM收购后，有IBM的支持，大客户对Rational的发展前景信心就更足了。”陈致平说。
Lotus被收购时，Notes有220万用户，如今已经上升到8500万。
礼待贤士：并购成功的秘密
很多并购案的结果与初衷相距甚远，一个重要而又简单的原因是缺少尊重。尊重说起来很简单，但要发自内心地去做却又不那么容易了。
“并购的前一天我在悉尼开会，搭的是晚上航班。下飞机后，打开手机后收到很多短信，这才知道Rational被IBM收购了。”陈致平说：“回到家后，跟太太一起把西装统统翻出来，真的，很久没有穿西装了。第二天我又到书店，买了十几本郭士纳的《谁说大象不会跳舞？》，分送给我们十多个弟兄，对他们说，我们从IBM的第一章开始吧。”
陈致平的这番话已经充分表露出被收购者忐忑不安的心理。软件厂商对“人才是最重要的资源”的理解可能比其他行业来的更深。而且软件企业多样化的文化以及众多企业将他人的并购视为人才淘金的机会，因此软件企业并购时遇到的情况远比硬件企业复杂。在整个行业并购败多成少的情况下，IBM却成功地并购了45家软件企业。
“我们有一套有效的做法。”宋家瑜表示：“首先我会说欢迎你，你们的价值是我们所缺少的，使他们确确实实感受到尊重，而不是恶意收购；二是讲清楚IBM的“成就客户、创新为要、诚信负责”的价值观；三是一帮一，针对被收购团队中人员构成，我们会一对一地派出经理、销售、工程师等。我会告诉他们，这个人是特别指派来关心你的，任何问题都可以问，哪怕小到洗手间在哪里。我们发现这个办法很有效，就像我刚刚到国外读书时，特别希望有个人能随时告诉我，车子怎么租啊，超市在哪儿等等问题。”
“经过一段时间磨合后，再把企业运营系统合并，比方说，各公司与客户签完销售合同后，订购、交货和收款的系统可能不太一样，如果你立即要人家去做，非乱了套不可。我们可以给半年或者一年的时间让他们来熟悉IBM的系统。”
尊重被收购的团队，可以避免优秀人才的流失；而尊重他们做事的方法，则可以避免原有客户的流失。“Rational销售的对象全部是开发人员，与对CIO和客户负责销售的主管有很大的差异。我对他们说，在这个领域你比我懂，这是你们做生意的要求，我们尽量支持你。”宋家瑜表示。
尊重还体现在坚持原则上。“我也会提醒他们，千万不要违反IBM的基本原则。有的公司在市场上采用一些灵活的商业手段，到了IBM是不允许的，一旦违反将受到最严厉的处分。这个讲清楚后，大家工作起来很开心，就没有什么大问题了。”
“我原来在几家创投公司做数据库研发，基本上做到准备上市时就无事可做了，差不多3年左右就换一家。加入IBM本来也打算只做两三年，没想到一下子干了20年。”数据库领域的权威、IBM公司院士王云说：“IBM鼓励你做你感兴趣的事情。这20年我在不同的领域做过研究，差不多两年换一个新的领域，相当于我在外面呆过10家小公司。人才培养深度靠自己，广度靠团队，在IBM能够学到很多东西。”
在中国：“与伙伴建立称兄道弟的关系”
信任是维系客户关系的基础，是长期合作的保障。而兄弟之情则将信任发挥到极致。
“如果IBM不改变策略，中联集团今天可能还只是IBM硬件代理商呢。”中联集团董事总经理苏星岸说：“1996年，我在SPL WorldGroup公司做另一个品牌的应用，在一些地方常常能碰到IBM做应用的人。后来，IBM决定放弃应用。中联集团的母公司和记黄埔决定投入十多个人在IBM的平台上研发。”如今中联集团已经成为中联在亚洲知名的IT服务供应商，在内地也有广泛的业务。
苏星岸说：“应用软件 开发商最痛苦的就是你要第一个去用平台软件。我们也曾用过另一家公司的第一个版本的产品，出了问题在中国找不到人，我们去了美国，还是电话支持，最后，我们只好放弃。而我们在使用IBM新产品时，也遇到过问题，IBM会调动全球的资源来帮我解决问题。”
固守中间件的IBM，必须借助合作伙伴才能解决客户的实际问题。合作伙伴的成长也意味着IBM的成长。
“IBM软件在全球排第二，但在中国市场，IBM从1999年到现在一直排第一。”IBM大中华区软件集团市场总监左洪说：“我们与中国客户一道成长。这一成功经验是从IBM过去的教训中学到的。”
上个世纪60年代，日本家电市场刚刚起步，IBM跟家电厂商只是买卖关系。到了今天，其中一些已经成为全球家电业的巨人，但IBM跟他们依旧是买卖关系。“尽管IBM做了很多努力，但收效甚微。”
“我们是世界上最长寿的IT公司，也是在大公司中海外收入比例最高的公司。我们拥有在海外众多国家和地区多年营运的经验。我们希望从更多的方面而不仅仅是从技术上，来协助中国的一流企业成长为世界级的大公司，在共同发展中，建立起称兄道弟的亲密合作关系。”左洪说。
这并不是奢望。“华为、中兴和UT思达康每天有1万多开发人员在Rational平台上进行开发。”陈致平说：“这3家企业的研发和市场都是国际化的。”
IBM在中国市场的成功，与中国团队能调动公司各种资源不无关系。“总部所有高管都在问，怎样才能让我帮你做得更好？”左洪说：“我们团队里就有几十位来自国外的技术专家。没有请不来的人，只有送不走的人。”
“我们的销售团队有600多人，但我们在IBM中国软件开发中心的研究团队却有2000多人；IBM全球只有58位公司院士，但总部却派了郑妙勤和王云两位院士来中国，足见IBM对中国市场的重视。”左洪说：“这是一个高水平的研发团队。IBM最重要的软件之一——Workplace就诞生在北京。”换言之，IBM为了让中国客户用上最新的IT技术，不遗余力。
左洪介绍说，中国管理团队在制定国内市场策略时，要对市场、客户、合作伙伴、产业政策环境以及IBM自身的发展、竞争对手的情况仔仔细细地通盘考虑，并如实报告给总部。中国市场策略是在整个管理团队的集思广益下制定出来的。
当问及怕不怕竞争对手来复制IBM的成功时，左洪说：“IBM的优势不是那么容易就被借鉴的。专利上我们连续12年保持第一。技术之外的东西，道理谁都明白，但是否有能力去做又是一回事。比如说，谁都想节约成本，但并不是谁都能办到的。”
未来：整合打出组合拳
尽管IBM已是全球第二大软件厂商，但有迹象表明，IBM软件集团的发力才刚刚开始。
10月25日，2005 IBM整合实战论坛在京举办。去年的整合技术论坛变成了今年的整合实战论坛，去年的主题“整合飞架南北，孤岛变通途”变为今年的“重拳出击，强捍整合”，字里行间弥漫着一股火药味。与去年还有一点不同的是，IBM软件掌门人、公司高级副总裁兼软件集团总经理Steven Mills也亲自“督战”：“SOA(面向应用的架构)已经很现实了。”
如果我们把软件集团十年发展与这两次整合论坛主题的变化联系在一起，似乎能做出这样的推测：经过十年的发展，IBM软件集团羽翼已丰，搏击就要开始了。竞争将在多个层面展开。
正如IBM热捧SOA一样，众多的软件巨头也都在追捧SOA。“大家都在谈SOA，这是件好事，可以推动SOA的发展。”胡世忠表示：“我们看到有的厂商的SOA只能跑在自己的操作系统上，有的只能跑在自己的ERP上。而IBM的SOA是建立在XML、J2EE等开放标准之上，可以跨平台，而且具有完备的产品家族。”
除了架构和产品技术之争，商业模式之间的角力也不容忽视。
当独立软件商发展到较大规模而原有领域已经无法支撑企业的发展时，在资本市场的压力下，企业要么向上扩张——进入应用领域，要么横向扩张——进入其他水平领域。
作为平台厂商，进入应用领域并不困难，但却有可能带来很大的麻烦：昔日携手打天下的合作伙伴，今天变成了竞争对手；而其他合作伙伴也会有唇亡齿寒的感觉。即使这样，还是有些知名的软件厂商选择了进入应用这条路。
应该说IBM较之其他厂商进入应用领域更容易，因为，IBM不仅拥有多年的行业经验，而且还拥有咨询公司。然而，IBM却在1999年正式宣布退出应用领域，选择了固守中间件的定位，横向扩张的发展模式。“IBM给合作伙伴留下了发展的空间，同时调动全球的资源来支持合作伙伴。”苏星岸在总结中联集团迅速发展的客观原因时表示。
由于IBM中间件采用支持所有主流平台并奉行开放的策略，因此，IBM与其他大的软件厂商的关系是既有合作也有竞争。“我们是Windows平台上除了微软以外最大的软件供应商。前不久，Oracle在收购Siebel的发布会上承诺在Siebel平台上继续支持IBM的WebSphere等中间件产品。”宋家瑜说：“这是Siebel的客户要求这样做的。”
如今，计算已不再是稀缺资源，市场已经变为买方市场。是竞争还是合作，很大程度上是客户说了算。在这种情况下，我们看清了IBM为什么将“成就客户”放在三大价值之首。
记者手记
海纳百川，有容乃大
上世纪70年代中叶，日本钟表厂商凭借着价格低廉的石英表向瑞士数百年来的钟表王国地位发起猛攻。十年后，瑞士的钟表业收入已下降到不足全球市场的15%。之后，瑞士人赫雅克发奋努力，迅速采用石英技术，推出了承载文化与时尚的Swatch表，在中低端击溃了日本人的石英表，从而缔造了瑞士钟表业Swatch石英表与高端机械表的全线辉煌。
某种意义上说，是赫雅克开放包容的心态拯救了瑞士钟表业。如果他拒绝采用石英晶体震荡技术而固守机械技术的话，情况可能就完全不是这样了。
事实上，IBM软件集团十年发展的一个基本经验就是兼收并蓄的开放理念，正所谓“海纳百川，有容乃大”。
兼收并蓄体现在对新技术和新产品没有门户之见的吸纳上——软件集团并没有因为自有技术还是外来技术而厚此薄彼，还体现在收购后的文化融合上——软件集团并没有因为自家人或是外来户而任人唯亲。
兼收并蓄的精髓是开放。开放成就了PC产业。然而PC的开放只是相对主机和Unix系统而言，在CPU、芯片组、主板、操作系统、应用平台等水平层面开放。而IBM中间件则是更高层次的开放——跨越平台的开放。中间件必须兼顾到计算平台的多样性。在上世纪80年代，IBM持有英特尔20%的 股票和为数不少的微软股票，但在几年后由于不同的原因都出售了。不少人曾惋惜说，如果现在再出售，投资回报将会是几十倍。世事难料，如果真是持有至今，那么，IBM中间件未必能成今天的气候。
开放的最高境界是观念的不断更新。从e-Business(电子商务)到e-Business On Demand(电子商务随需而变)IBM一直主导着电子商务的发展。但是从2004年开始，IBM的宣传重点却从e改为On(On是电源开关的开字)。这不是文字游戏，它除了传递出电子商务应该就像打开开关电就来了那样按需使用之外，还在乎客户的体验，因为“e”带有更多的产品技术色彩，而On则完全注重用户的体验。
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