中山建华管桩公司

1　中山建华管桩公司概况

    中山建华管桩公司于1993年诞生于广东省中山市小榄镇,建厂初期,一天只能生产10多条管桩,第二年的年产量才26万米。到2003年,短短的10年里,建华管桩公司就取得了辉煌的成绩,多次获得各种荣誉。1997年起连获广东省中山市技术监督局通报表彰,被评为“产品质量信得过企业”;1998年7月,被广东省建设委员会审查评定为混凝土预制构件生产一级企业;1998年12月一次性通过国际认证机构———香港品质保证局(ＨＫＱＡＡ)组织的审核认证;1999年1月获得了省建委的工程建设标准化合格认证;1999年10月被广东省质量技术监督局评为省“质量信得过企业”;2002年5月“建华管桩”荣获中山市人民政府颁发的“中山市十大名牌产品”称号;2003年12月被评为广东省著名商标。公司现在广东、上海、天津、湖北、福建、南京、江苏等地拥有工厂近10家,年生产能力超过5000万米,管理人员及职工6000多人。

    建华公司的成功有着多方面的原因,本文将从企业文化建设的视角对此进行探讨。

    2　以人为本的企业文化价值取向

    作为社会团体的企业,其主要活动是经营活动,而经营行为、经营活动则一刻也离不开人的因素:一方面,它有赖于公司自身的员工实施这些活动,作为行为主体的职工是这些经营活动/行为质量的保证者;另一方面,经营行为/活动意味着企业要与外界(供货方、产品客户以及政府、媒体等第三方)不断地保持联系。在这个过程中,一个企业总会逐渐形成某种与“人”的行为有关的认识(ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ)、操作惯例(ｐｒｏｆｉｃｉｅｎｃｙ)与认知(ｐｅｒｃｅｐｔｉｏｎ),这些就构成了“文化”。建设企业文化,就势必首先要解决这些方面的价值取向问题。

    建华公司的企业文化的价值取向突出表现在“以人为本”的这种管理理念上。建华总裁许景新解释说:“以人为本,从字面上理解就是人是最根本的。毛泽东在强调人的重要性时,提到以人的因素为第一;儒家的孟子所说的‘天时不如地利,地利不如人和’,也是说到人的重要性。建华公司从建立之初到现在,整个管理意识就是,人是最根本的。……就是说,一个企业首先要考虑职工利益,领导首先要考虑下属利益,因为每个人都是为利益而来,如里你不考虑他们的利益,就是不适应他们,不适应他们,他们怎么为企业服务呢?所以我们公司的理念主要体现出让职工有利益,而且想方设法让职工的能力和水平不断提高,让他们完成好自己的工作责任,只有职工的能力水平不断提高,他们的利益才会更大。我们公司对人才是非常重视的,采用孔子说的‘使人犹使器’,我们用人不求全,用其所长,避其所短,主要是你自己能够发挥出自己的优势,我们不是求全才,求全才也不现实,我们也不是要求下面的人不犯错误,我们的原则是‘既怕你没用,也怕你有用’,就是说人要尽其能。只要你能适合这个岗位,适合这个位置就可以用。”[2]可见,建华的理念最显著的特色就是以人为本,在尊重人的基础上提高人,人尽其才,从而让职工得到最大利益。

    建华公司提倡“理性管理,善待下属”。建华公司不仅不轻易解雇职工,而且不管是处于赢利还是亏损阶段,总是按时每月5日足额发放工资,把这当作对员工的责任。当工作改变时,对职工也尽可能继续留用;若现实工作中有困难,便给予另一种工作机会,使人员流失最小化。这样,在建华公司就不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围,让职工与企业得到同步成长。建华公司信任职工、激励职工,使人尽其才,竭力避免解雇和停工的做法,使职工有了一种安全感,从而大大促进了企业职工对企业的忠诚和对工作的献身精神。

    在建华,“以人为本”不仅是内部职工管理的指导思想,而且也是对外经营所坚持的理念。因此,建华以“用户第一,信誉至上”为宗旨,外塑“诚信”的企业形象。无论公司在现在的发展时期还是以前的困难时期,都是以诚信为准则,坚决不损害顾客、消费者和供应商的利益。在经营工作中视客户和广大消费者为自己的上帝,重合同,守信用,言出必行,以诚待人,维护了消费者的利益;在业务交往中,以文明的举止、和蔼的态度和热情的服务,让每位客户高兴而来,满意而归;在销售环节中,实行售前、售中、售后一体化服务,处处为消费者着想,把困难留给自己,方便让给客户,消除了消费者的后顾之忧。良好的企业信誉赢得了用户及供销商的信任,工商之间形成了相互依赖、互惠互利、共同发展的合作关系。

    这是一种“以文明取胜”的人本企业文化,它通过更好地为社会服务,即提供优质产品或优良服务等来树立本企业的良好形象。这种勇于承担社会责任的“人本”精神,正是许多成功的百年企业的品质。如日本企业家松下幸之助就提出“企业应该以加速社会繁荣为使命”,以为“经营者不应该凭权势与金钱做恶性竞争,而应以建设公平、合理的社会为己任”;美国一些企业家则提出“紧靠用户、顾客至上、竭尽服务”等信条;摩托罗拉“以公平的价格向顾客提供优质的产品与服务,光荣地服务于社会”;亨利·福特以高出业界2倍的工资雇用工人,并在供不应求条件下大幅度降价出售Ｔ型车,以实现其“让更多的人买得起车”的目标;等等,都是这种精神的体现。

    3　制度上的“以人为本”

    企业文化建设要“以人为本”,涉及到如何公平对待对所有职工、同时又要充分发挥个人才能的问题。为公平而取“大锅饭”制或为发展个人才干而采取“精英”制,都不利于实现真正的“以人为本”。真正的“以人为本”首先是为所有人提供共同的平台,让每个人都有发展的机会,其次,也要体现个体的差异,充分发挥每个人的潜能。建华公司的用人制度就在这二者间取得了较好的统一。

    首先,给职工提供一个平等的平台。建华公司要求每个职工都要从基层干起,实行“能者上,庸者让,腐者下”的用人原则。每一个进入建华的职工都要经过在生产第一线也就是车间的实习。公司要求每一个员工在车间里都要做一个有心人,并做到如下三点:了解公司管桩的生产流程;了解公司的生产环境;了解公司最低层职工的思想。其中第三点最为重要。公司认为人的才能在档案袋里是找不到的,只有在实践过程中,才能考核一个人是否适合公司的企业文化。这也为正确全面选拔人才提供依据。公司的整风小组制订有“中高层领导评议制度”,设立各级评议小组,对包括部门经理、厂长、车间主任和各班长的管理人员进行评议,不合格者再进行考核评定是否继续任用。

    其次,主张职工参与管理,培养普通人的自主精神。建华公司定期召开公司上层人员与职工一起参加的会议,听取职工意见。在公司内部尽量淡化等级观念,建立彼此平等的人际关系,缩小工人与管理人员在地位上的差别,把工人当作群体的一分子。这样,工人就从感情上成为公司的主人而不是被雇佣者,就会带着报恩之心愉快地工作,认同公司的价值观。正如盛田昭夫所说:“日本公司的成功之道并无任何秘诀和不可与外人言传的公式。不是理论、不是计划、也不是政府政策,而是人,只有人才能使企业获得成功。日本经理的最重要任务是发展与职工之间的健全关系,在公司内建立一种人员亲如一家的感情,一种员工与经理共命运的感情。在日本,最有成就的公司是那些设法在全体员工之间建立命运与共的意识的公司。”在建华,同样洋溢着这样一种命运与共的意识。
 
    第三,建华公司建立了完善的职工培训制度,使每个职工都有机会得到最大的发展。建华公司成立了建华学院,进入建华的每一个人首先都要进行为期一到两个星期的企业文化等方面的培训,所有职工都享有接受培训学习的机会,学院还定期开班让外省分公司的职工回来参加培训,这样,每个人都可以在工作中不断得到充实和进步。同时,建华公司采用灵活多变的政策,或者组织职工到其他企业学习先进的科学技术和管理经验,或者聘请讲师专家和其他成功人士到企业来讲学。系统的培训机制使职工队伍文化素质不断提高,为建设优秀企业文化创造成了条件。

    最后,建华公司建立了可以充分发挥人的主观能动性的信任制度和激励机制。以建华公司的营销员为例,他们是一个有组织的自由群体。一方面,他们由供销部统一组织开展营销业务,在这个组织里有若干个团队,每个团队都是相对独立的整体;另一方面,每一个供销员也是一个独立的个体,公司没有给他们指标或业绩任务要求。公司在充分考虑行业特点的基础上,把机会给每一个营销人员,使他们拥有销售、收款、售后服务的权利和义务,让他们得到尽情的自由的发挥,让他们自己独挡一面,这对他们是一种信任,因而可以充分发挥他们的主观能动性。对于工作出色的员工,公司实行奖励机制,如:每年度评选“先进工作者”和“企业优秀员工”并予以通报表扬和物质奖励;每年度评选先进车间等。

    4　结　论

    中山建华管桩公司的企业文化建设确实体现了“以人为本”的理念,印证了管理学有关企业文化建设的理论,为我国广大蓬勃发展中的其他企业如何建设好“以人为本”的企业文化提供了很好的参照。企业作为“人”的团体,若要求得生存和发展,就必然要立足于关照“人”,必然尊重构成社会的人的主体地位,必然把人作为服务和依靠对象,必然重视社会、企业、职工三者的协调发展。人本精神是优秀企业文化的精髓,其实质就是企业在经营中必须得人心,得本企业职工之心,得消费者之心,得供应商之心。

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