联通市场营销的漂亮转身与身后事 - 陈

联通市场营销的漂亮转身与身后事
陈志刚/文
中国联通的“换标”终归不仅是排场。其后，市场营销变革一步紧似一步。
昨天，中国联通在京推出其升级版青少年客户子品牌“新势力”（U-Power）——该品牌原中文名为“UP8新势力”。
与此同时，“型男”、“超女”林俊杰、张韶涵韵被邀请出任该品牌代言人。而作为子品牌推广“实实在在”的第一步，“新势力”手机网络游戏大赛也在当天正式启动——后者将为“新势力”群体提供多样的增值服务产品，也是子品牌的全新价值体现之一。
与之前“世界风”的品牌推广相似，“新势力”子品牌同样将模糊两网（GSM/CDMA）概念。
如此实实在在、主题鲜明的品牌推广方式，是中国联通市场营销风格的一大转变。而这种转变看起来还刚刚开始。

从“技术标准”到“业务标准”的品牌塑造转变
按照中国联通的现有规划，今年，公司将全面实施品牌营销战略，在总品牌旗帜下，塑造全新的四大客户子品牌，即“新时空”、“如意通”、“世界风”、“新势力”，以及两个产品业务子品牌和一个客服子品牌。
“世界风”是这一战略的第一步。
6月初，中国联通宣布，将“世界风”打造成公司高端用户子品牌。这一转变的实在之处在于，淡化了此前的“GSM/CDMA双模”“技术品牌”概念，以“业务需求”来对应目标用户——尽管二者都定位高端。
不到一个月，面向年轻人的“新势力”推广接踵而至。而其后，面向大众用户的“如意通”、面向行业用户的“新时空”等子品牌的营销计划也会次第展开。
这一系列运作与之前有本质不同，即从“技术标准”到“业务标准”。
新的品牌战略以“用户需求”特性不同，来定义不同子品牌，开发个性化业务，圈定差异化的用户群，而不是模糊的、“技术和网络为区分标准”的品牌概念。
之前，比如，“如意通”基本上是联通GSM网语音业务代名词；“新时空”是CDMA 网业务子品牌；“世界风”则被折衷地塑造成GSM/CDMA双模业务子品牌。
这一品牌方阵的不足之处在于：技术标准比较容易造成用户的接受障碍；难以开发各个子品牌特有的业务产品，或者各个子品牌间业务种类重复；难以针对特定用户进行针对性地市场营销活动等。
新的子品牌方阵则恰好从这些方面有了根本的改善。
接下来，对于中国联通而言，就是如何通过恰当的业务定制、产业链合作和市场推广，塑造出一个或者几个个性鲜明、黏着度高的子品牌，以发展更多用户、提升APRU值。
这一方面，中国移动“移动梦网”经验值得中国联通好好借鉴。
祝福转变中的联通好运——这一转变来得多么难得和及时。

双网协调老问题三解：新品牌策略、双网客户转移通道、对外合作
如上所述，除了对市场业绩的可能性拉动外，中国联通新的品牌营销策略，还为双网协调问题提供了一个不错的出路。
“双网协调”是中国联通的运营方针，也是难题。
CDMA网络开始运营后，中国联通即根据卖肯锡的建议，将该网目标用户群定位为中高端、商务人士，以与GSM的低端定位相区分，达到双网协调发展的目的。
而这一方面，除了数据业务的技术实现基础更好之外，CDMA似乎并没有更多可以吸引高端用户的特点。更加要命的是，营销推广中，中国联通一开始就狠打“技术牌”，强化CDMA相较GPRS的技术优势，却没能通过产业链整合，给目标用户提供足够针对性和竞争力的业务选择，让消费者陷入“技术迷茫”。
如上所述，对于这一难题，中国联通新品牌策略提出的出路就是，模糊两网的技术概念，以客户需求不同，打造子品牌。
但这还只是市场营销方面很小的一部分，不能完全解决“双网协调”问题。
除此之外，我认为，公司还应该考虑的问题有，尽量提供双网客户转移的便利，以避免高端用户的流失。
这一点上，联通此前推出的“双模卡”就是便利通道之一，但这仅仅是技术通道，还应该在营销和业务组合上面花更多的心思。
最后，从运营战略角度考虑，由于联通目前运营资金并不十分充足，双网同时运营的负担不轻，在网络运营方面，如果可以引入国内外深度战略合作者，不失为局面改善的方式之一——以联通目前的业务状况，在资本市场融资的空间相对有限——比如合资，或者局部、整体网络出租等。

市场营销方面的其他问题：价格战、定位、全业务优势
从先天优势上来说，中国联通较移动而言，应该更具发展潜力。
政策上，主管部门给予联通公司低价竞争的许可，允许其有10%的价格浮动空间；而且，它是国内唯一一家全业务运营商，可以同时运营固话、宽带、IP、移动电话等多种业务；技术上，中国联通的CDMA网（2.5G）较中国移动同期的GSM网(2G)和后来升级的GPRS(2.5G)都更加优越，数据传输速率更高、更稳定、更容易运营和升级。
丢分就丢在市场层面的操作上——包括公司之前蹩脚的品牌策略，就是其一。
除此之外，比如市场竞争策略问题。
为了扶持垄断破坏者，中国联通获得了10%的价格浮动许可，而自此以后，价格战几乎成了联通市场竞争的唯一法宝，其面向高端用户的CDMA推广更是如此——“套餐+补贴”——与此相比，移动看起来更热衷于通过市场细分，来应对和绕开价格战。
这样做的好处立竿见影，在业务发展初期，可以迅速发展用户数——中国消费者一贯价格敏感。但价格武器的长期运用，却未必是好事，尤其对现在的中国联通而言。
第一， 价格战吸引的用户，其忠诚度不高，只要有更低价格出现，马上倒戈的可能性更大，比如小灵通出来后，受冲击最大的就是中国联通的GSM业务；
第二， 就是营销成本相对高昂，CDMA前期补贴式推广成了中国联通的亏损的主要原因，正是因此，公司才在前年停掉了该推广方式；
第三， 成本高昂必然导致的就是服务利润率降低。
再比如，中国联通的自身定位问题。
这一点上，公司似乎一直处在“全业务运营企业”、“CDMA精品网络”、“GSM大众网络”的摇摆和游移中，不得安分。移动则不同，“移动通信专家”，专注坚定、简单明确。
目前，二者都提出了要转型“综合信息服务提供商”的口号，这一提法适应了移动互联网的发展趋势，对中国联通来说，未尝不是一次难得的机会。
最后，就是全业务优势的发挥问题。
这一方面，我的看法是，中国联通完全可以利用全业务优势，选定集团客户群——而不是个人和家庭用户，通过提供固定电话、移动电话、宽带、IP长途、VPN等一系列综合业务组合，添加竞争筹码。
对于这些问题，中国联通也已开始着手解决，比如今年进行的系列结构调整、人事调整，以及更换新标等，但愿这些可以给这家背负了沉重历史使命的企业带来新生。

如何克服3G带来的客户流失可能？
最后谈谈3G。
3G的突破主要在数据业务方面，这一时代的来临对中国联通而言，机遇与挑战并存。
一方面，中国联通目前主要是低端用户，这些用户以年轻人、学生为主，对数据业务的需求比高端用户商务人士要高，这些低端用户未来反而可能是3G最大的消费者。
另一方面，这部分用户又是价格敏感群体，如上所分析的，忠诚读不高。一旦3G用户争夺战开始，中国联通遭遇的挑战可能最大。
中国移动由于一开始就面临了中国联通的价格挑战，在这方面的经验显然比中国联通要多。况且，它已经积累规模庞大的高端用户群。
因此，通过怎样的市场措施，保障中国联通现有用户的低流失率，应该成为公司面对3G产业的准备工作之一。